數字轉型已然成為傳統企業轉型的共識。但由於行業數字化發展水平的差異和企業管理者對待數字化的戰略態度不同，具體企業對於數字轉型成效的評估重點也各有不同。

在企業數字化轉型過程中，該如何衡量轉型是否成功？在以“大格局、新樞紐”為主題的埃森哲“2019中國企業數字轉型論壇”第二場圓桌討論環節，埃森哲大中華區產品製造事業部董事總經理王衛鋒、珠海格力電器股份有限公司計算機中心主任張俊傑、越秀地產流程信息部副總經理陳磊、康力電梯信息中心總經理陳振華等嘉賓圍繞上述話題從各自領域視角展開了精彩討論，《財經》雜誌高級記者韓舒淋擔任本場主持人。

王衛鋒建議企業應該目光長遠，把提升企業數字經濟能力以及未來商業模式創新，作為首要的考慮因素，同時兼顧短期商業回報。張俊傑從格力電器自身出發，認為數字化轉型首先要考慮如何打造出自己的核心能力和核心技術，讓企業保持長期可持續發展。而陳磊和陳振華認為，較為傳統的行業更應關注營收的穩定增長。

數字化轉型不是一蹴而就，而是一個長期過程。那麼，對於企業而言，如何保證整個組織和周邊相關環境的全力支持與協同？王衛鋒結合在埃森哲從事多年企業數字化轉型服務的經驗和積累認為，轉型過程的關鍵在於轉變思想觀念和認識。首先是轉變企業最高領導者對數字化本身的認識，因為需要先想明白，才能做出來。第二是要建立相關的數字化轉型組織。第三是建立對轉型的短期評估指標和中長期願景，並且階段性地回顧和評估。

具體到數字化轉型的路徑，陳磊和張俊傑均認為，對於傳統制造行業而言，要考慮長短期相結合的模式來建設和推進，不能喪失新技術帶來的發展機會，要快速迭代、嘗試、驗證，然後再大批量投入。

而如何把數字化新技術和企業原來系統恰到好處的銜接，如何把原來的數據資產盤活創造價值，每家企業根據自身狀況的做法各有不同。陳振華認為，通過持續的IT戰略、硬件架構的融合使用以及流程的數字化來實現對新技術的應用。陳磊表示其企業是從硬件資產和軟件資產兩個方面進行的。硬件方面，循序漸進的為整體原有系統結構上雲；軟件方面，選擇能長久支撐其數字化轉型的服務夥伴。王衛鋒認為，企業的數字化規劃是一個持續動態的過程，每兩三年、三五年便要更新，因此新技術對原有資產的替換也是持續動態的。

各位嘉賓均表示，數字轉型是大勢所趨，企業要要積極擁抱新技術，勇於試錯，不斷調整創新，打造可持續發展的企業。

以下為論壇精彩實錄：

主持人：數字化轉型，如何進行評估和定義“成功者”？今天我們請幾位嘉賓具體來談一談怎麼樣衡量數字化轉型是否成功。企業做數字化轉型時，最重要的一個衡量標準或最重要的訴求是怎樣的？

王衛鋒：談到數字化轉型，這幾年來，我本人帶領相關的團隊，從戰略到諮詢，到數字化，到技術，為主要集中在大灣區的各行業企業做數字化轉型。回到數字化轉型成功的標準或優先級，很多企業都在摸索，不同的企業對此有不同的定義。在埃森哲發佈的最新2019年中國企業數字轉型報告當中提到，對於轉型的領軍者企業，他們來衡量轉型的成功標準或優先級更注重未來，更關注主營增長或商業模式創新。對於其他的企業，可能更注重短期的財務指標回報。所以在這方面來講，不同的企業有不同的認識。

回到本質上，數字化轉型首先不是數字化，首先核心是轉型，是企業的轉型。這就不是在局部的職能領域相關的改良或改善，而是從企業全局的視角去看如何進行商業模式、運營模式的創新，如何打造未來差異化的競爭力。因此，站在諮詢機構的角度來看，作為衡量轉型成功的標準，我們建議企業應該把目光放得更長遠，從如何培養企業的能力，尤其是數字經濟下能力的提升，如何關注未來商業模式的創新，在這方面作為首要的考慮因素，同時需要兼顧短期的商業回報。這個角度更加關注未來、更加關注長遠。

對於這種建議和觀點，作為企業高管，首先要想明白，然後才是做出來。換言之，要想明白數字化轉型的價值究竟是什麼，對企業未來戰略增長的作用是什麼，會有哪些挑戰。在這個過程中再不斷勇於試錯，勇於做調整。

張俊傑：格力電器是長期做數字化工作的，對數字化轉型成功的首要衡量標準，我認為，在企業裡面，對IT來講更多的是講數字化，對業務來講更多是要考慮轉型。對於格力電器來講，我們數字化轉型首要的考慮因素是，怎麼樣讓企業保持長期可持續發展。其次，格力非常重視自主創新，非常重視技術，我們怎麼在轉型的過程中打造出自己的核心能力、核心技術來支撐公司未來的發展。

陳磊：數字化轉型到底是幹什麼事情？在我們看來，就是通過人工智能、大數據、雲計算等技術驅動業務場景的高效聯結，實現消費者體驗和商業模式效率效益的全面提升。怎麼衡量這個指標？企業領導者看得無外乎是營收和毛利。回到傳統地產行業來說，它有兩個先天因素，首先它是一個高營收的行業，第二個是高毛利。

可以說，地產行業是不需要數字化轉型的行業，也是最需要數字化轉型的行業。為什麼不需要呢？我們只要有土地和資金就可以了。為什麼需要呢？我們從以前的銷售導向，到現在要做存量增值，做物業管理和創新商業，必須通過數字化找到全新的賽道。但這方面是最難的，要維持地產的高營收和高毛利，目前地產公司還沒有找到一條可靠的路。降本增效是我們一直在做的，提高效率，提高週轉，實現有質量的增長，是地產企業最需要推進的。第三個是產業協同，能不能通過政府解決舊城改造，實現“房地產+生態”的建立，實現整個產業生態的融合。最後一個方式是“地產+科技”。

那麼，怎麼保持在現在的營收和毛利基礎上，把數字化轉型做好，很多巨頭企業想介入數字化轉型，主要是為了賣他的產品。這種不計成本投入的很多案例，對我們來說是不切實際的，我們是要在控制成本的前提下實現營收的穩定增長。

陳振華：我們所在的電梯領域是非常傳統的製造業，但是對數字化的理解也在變化，從傳統的降本增效、防風險，現在也通過數字化轉型來創造新的商業模式。傳統的降本增效、防風險還在做，但我們更關注一些新的商業模式。傳統的CRM只是關心銷售的過程管理，新的數字化轉型做法，通過數據分析銷售員的行為，提高成交率，提高銷售員的能力。電梯是一個定製化產品，我們可以讓客戶一起參與到設計，提高產品服務的差異化能力，通過電梯物聯網數據分析，提高後服務市場的差異化競爭能力。

我們在各個環節的數字化轉型目標和方向，還是為了能夠獲取差異化的競爭能力，這或許在未來能夠有非常好的成長機會。如何評價數字化轉型是否成功，我們還是比較關心這些轉型是否能給我們帶來持續的營收增長，營收增長能夠跑贏行業，我們就覺得是贏了。

主持人：在做數字化轉型時，一般有兩種路徑，一種是有頂層設計，按照這個頂層設計一步一步地推進實施，另一種是從一個地方先做試點，看效果怎麼樣，根據後效再到其他部門或行業裡面推行。請問嘉賓你們會怎麼來做選擇和考慮？

陳磊：我們請埃森哲2017年幫我們做了數字化轉型戰略，戰略是一個長期的過程，是有長遠目標的。我們考慮的數字化轉型是長短結合的策略，長期有戰略目標，中期有舉措，近期有一個項目迭代的轉型。

我們很認可埃森哲提出的理念和戰略，在長期相對比較穩定的業務，人力、財務、風控相對穩定，需要它穩健，需要容錯率高，儘量少出問題，這部分肯定是以長期穩定的模式推進。對於中端面向平臺型的，比如客戶平臺、供應商平臺、數字化辦公平臺，這個要快速，要共享，保持彈性和擴展性，這個我們會保持相對快捷，以半年迭代的速度推進。面向業務的，面向客戶的，面向員工的，面向供應商的前端，可以保持一個月甚至兩週的迭代速度。我們採取的策略，是演進產品線，長短期相結合的模式來建設和推進，因為傳統企業和互聯網模式不一樣。

張俊傑：我們的情況也類似，因為格力是製造業，我們在智能工廠方面，來老廠持續地做新技術的嘗試，比如通過機器視覺來做質量上的控制。但是對新工廠的建設，格力每年都會有新的基地落地，在新基地落地之前我們會做非常詳細的規劃。兩種方式基本上是結合在一起並行開展的。新技術會帶來很大的機會，我們不能喪失發展的機會，所以基本上是走快速迭代、嘗試、驗證，然後再大批量投入的這個路徑。

主持人：數字化轉型不是單純的技術投入，還與組織管理、企業流程相關。那麼，對於企業而言，如何保證在數字化轉型過程中，整個組織和周邊相關環境的全力支持協同？

王衛鋒：尤其是近五年以來，我比較多地接觸數字化轉型，是從數字化轉型的規劃到具體的創新與落地。這幾年數字化轉型之路與前幾年不同。前幾年更多的是諮詢公司告訴客戶應該怎麼做，但是最近幾年，是諮詢公司與客戶通過共同碰撞，來完成共同創新。那麼怎麼樣讓整個組織全力支持與協同？我認為有幾個方面來考量。

數字化轉型是整體的、全局的、系統化的工程，所以不能只從局部去看如何讓組織支持，如何調動相關的資源。在轉型過程中最關鍵的點在於轉變思想觀念和認識，而這最關鍵的就是企業的最高領導者對數字化本身的認識。企業需要先想明白，然後才能做出來。這個想明白並不是想完美，因為在數字化時代沒有哪個企業、沒有哪個人可以想得完美，這個完美是根據新的技術，新的競爭態勢和競爭格局，不斷地調整自己轉型的舉措。

所以，為了讓組織能夠更好地理解、支持、參與甚至推動，首先要做的是讓企業的最高決策層充分理解轉型的必要性和價值，首先要解決的就是一把手工程的思想觀念問題，一把手的推動是首要保障。

第二點是要建立相關的數字化轉型發動機或組織。在這個組織當中有核心的產品團隊或項目管理團隊，有善於學習的項目團隊成員，組成一個靈活動態敏捷的組織，不同於企業傳統的職能組織，又有別於一般的企業信息化實施團隊。通過這個可以讓核心團隊對整個數字化轉型有更深刻的理解和承諾。

第三個是要建立對轉型的短期評估指標和中長期的願景，並且能夠及時階段性地進行回顧和評估。我們在做的幾家企業中都會有階段性的覆盤，讓企業各級領導和員工能夠了解到相關的轉型目標，並且能夠看到階段性轉型的成果，從而讓他們樹立信心，有更多的支持和相關的承諾。

總結起來，在整個過程中，技術對轉型是非常重要的一環，但是更重要的一環是企業在轉型過程中變革的管理，對觀念，對思想，對文化的打造。只有這樣，才能更好地協同發力，推動轉型。

主持人：埃森哲的幾位專家都很強調企業數字化轉型是一把手工程，在座幾位都是在企業裡面做信息化的負責人，肯定會面臨怎麼跟老闆說這個事情，說服領導支持做這個事情。你們是怎麼說服老闆做數字化轉型的？

張俊傑：董總對數字化和信息化一直非常敏感和重視，因為她對企業要求很高，對數字化要求也很高，她會提出很多很具體的想法，比如數字化的採購，智能製造，作業指揮等。我們說服她做數字化建設，並沒有太多實質性的困難。如果沒有一把手的支持，無論在方向把握上，還是在具體的變革管理過程中都會遇到障礙和困難。

主持人：製造企業在數字化轉型投入的時候，通常老闆都會有顧慮，您這邊是什麼情況？

陳振華：如何把數字化的思想讓企業領導者認可，我覺得從幾個方面：首先IT，這些年國家信息化的導向，包括互聯網經濟的發展，IT已經影響到公司戰略的制定，很多企業也在朝這一方向去發力。

第二，隨著商業模式、業務模式的轉變，從某種程度上帶來了新的危機感。電梯是一個離散製造的定製化產品，每臺電梯個性化配置，有5000多個組件，我們要求7個自然日內交付，這對我們供應鏈的考量和對生產設備的柔性程度，這兩年要求一直在提高。但提高帶來的問題是什麼？集成度過高以後就會發現這套系統佔了我們產能的1/3，也就需要通過數字化的方式把柔性生產線相關的參數都能夠通過數字化反映出來，防止這樣的問題發生。數字化對我們整個商業模式，對危機感的解決是有很大幫助的。

第三，公司戰略層面上經常討論，我們的產品到底是做規模化還是做差異化，可能一部分差異化，一部分規模化。規模化帶來的是精益化，差異化需要提升我們的創新能力，電梯是國家監管的特種設備，所有的電梯測試需要有試驗塔。我們有4座試驗塔，所有的電梯要在裡面進行測試，但是我們發現再高的樓還是不夠用，我們要測試各種各樣的環境和場景，我們引進數字化，在線模擬仿真測試更多的場景，這帶來的收益和變革是能夠看到的，能想象的空間很大。

第四，對於傳統企業，不僅僅是生產模式是傳統的，還有管理人員的思維也是傳統的，怎麼推動更多新的技術，前些年我倡議成立了幾個新產業投資基金，投資基金主要關注機器人、物聯網、人工智能相關的產業，會投天使輪、A輪、B輪，相當於是在我們傳統企業以外的東西。2014年我們收購了一家無錫的企業，我們會定期跟他們做技術交流，他們對攝像頭、AI這方面的研究比傳統企業多很多，我們把他們的攝像頭研究固定在扶梯上，可以識別扶梯上是不是有人逆行、摔倒了，電瓶車是不是會對電梯帶來負面隱患。他們也需要我們，他們推出的一個新機型也需要跟我們合作。這為傳統企業打開了一扇新的窗戶，這個窗戶會讓老闆看到新的機會和商業模式，這是非常好的啟發。

主持人：傳統企業這麼多年下來會有一代一代以及不同服務商提供的系統，現在有這麼多新技術進來，這些新技術和原來系統怎麼銜接起來，如何把原來的數據資產盤活、創造價值？

陳振華：我們也一直在糾結這件事情，很多東西棄之可惜，留之不能用。持續的IT戰略是很有必要的，因為戰略決定了現在的投入在未來會不會出現大的失誤，帶來切換的風險。第二從硬件架構上，長久來看，不要靠權宜之計，上雲是必然趨勢。第三個是流程的數字化，我們去年在內部搞了很多場流程數字化的活動。我去年就把所有的流程做數字化，數字化的目的是為了識別出來哪些和交付流程相關，因為組織的發展會習慣控制太多，而忽略了交付的價值。把這些流程識別出來，把這些流程的審批節點識別出來，我們就可以捨棄掉那些跟交付無關的東西。

主持人：房地產行業會不會也有這樣的問題，我們是怎麼面對的？

陳磊：傳統行業做信息化盯著兩個資產，一個是固定的硬件資產，一個是軟件資產。數字化轉型一個是內容資產，一個是數據資產。硬件資產的問題，現在上雲的確是大趨勢，我們也準備在明年全面切換上雲，不單單是系統上雲，而是整個系統結構上雲。硬件方面，循序漸進的為整體原有系統結構上雲；軟件方面，選擇能長久支撐其數字化轉型的服務夥伴。

數字化轉型的核心是數據驅動，數據資產怎麼盤活，建立數據庫，大數據如何融合進來。大數據的建立需要投入，需要產生價值再變現。這些都是我們未來要重點考慮的。

王衛鋒：從我們來看，企業的數字化規劃是一個持續動態的過程，每過兩三年、三五年都要進行更新。技術原有資產的替換要站在更高的視角去看，企業的數字化商業模式、運營模式對企業數字化帶來了什麼要求，在這樣的架構下，現有的資產是不是還能滿足這樣的架構，是要做升級還是替換。任何的資產，包括IT資產都是有生命週期的。

主持人：最後請各位結合自己的行業特點，包括我們過去做數字化轉型的經驗來談一句真言，或者是建議、感受。

陳振華：數字化轉型是大勢所趨，應該要小步快跑，大膽創新，才能尋找適合自己的模式。

陳磊：地產行業有三句話，第一是聚焦主業，第二個是深耕數據，第三個是科技融合，科技應該和業務結合在一起。

張俊傑：擁抱技術，不忘初心。所有的變化，最底層的是來自技術上的變化，擁抱技術是屬於生產力的範疇，不忘初心是牢記公司存在的使命和價值。

王衛鋒：數字化轉型是企業的新常態，是一個不斷持續的過程，作為企業的經營者要勇於試錯，不斷調整、不斷創新，充分藉助數字化融合和賦能業務的發展，最終希望打造的是可持續發展的企業。