商業世界裡，變化才是永恆不變的主題。一旦市場環境發生變化，企業也只有因勢利導，否則強如柯達、諾基亞一樣會轟然倒下。
零售渠道進入碎片化時代
作為女性時裝品牌Lily的CIO，劉峰明顯感覺到，今天服裝行業面臨的市場環境已經有了很大不同。最直觀的變化就是，線下的運營成本——無論租金還是人力成本，都越來越高了。這給傳統粗放式的管理模式帶來了嚴峻挑戰，首當其衝的就是加盟和代理商。
在傳統的加盟和代理商模式中，品牌商只管把商品賣給加盟商和代理商，至於後者賣得好不好，跟品牌商沒關係。在生意好做的年頭，品牌商通過這種方式賺得盆滿缽滿，加盟和代理商通過差價也能活得很滋潤。但隨著租金和人力成本攀升，加上電商行業的衝擊，商品價格越來越透明，加盟和代理商的生意也越來越難做。長此以往，加盟和代理商生存不下去，品牌商也就成了無根之木。
劉峰認為，在這種情況下，品牌商必須由傳統的加盟和代理商模式轉向直營化管理。所謂直營化管理，並不是說要將加盟和代理商全部推翻，品牌商自己來開店；而是指品牌商需要用技術手段來賦能加盟和代理商，實現更加精細化的單店管理。
另一重變化體現在渠道越來越碎片化。過去顧客的消費路徑非常簡單，無非是進店，試穿，然後購買。但現在中國擁有全世界最發達的線上渠道，不僅有天貓、京東等傳統電商，也有抖音、快手等新興直播電商，以及官網、微信商城等官方自營渠道。
顧客的消費行為隨之體現出跨渠道的特點，比如她可能會在門店試穿後到天貓商城去下單，也可能反過來，現在線上看到了商品，然後去線下門店試穿購買。
然而，所有這一切歸根結底還是因為消費者發生了變化。作為定位年輕OL的商務時裝品牌，90後是Lily的主力消費人群。劉峰認為，90後的消費特點可以用三個詞來概括——個性化、數字化和社交化。大眾化的時尚產品已經無法滿足她們的需求。
面對新一代的消費群體，企業的商業和運營邏輯也必須因勢而動。
傳統的商業邏輯是“貨場人”，即根據流行趨勢設計產品，然後找到合適的場將產品賣給消費者。這種商業邏輯的核心是“場”，也就是大家常說的“渠道為王”。但在“場”日趨碎片化的今天，消費者的行為呈現出跨渠道的特點，“場”已經很難再勝任中心的角色了。
因此，企業需要把運營的核心從“場”轉向“人”，走向單客戶運營的模式。從客戶的需求出發設計產品，然後再去尋找合適的節點進行銷售。傳統千店一面的鋪貨模式也需要更新為千店千面，根據周邊的消費人群和門店所有的商圈，為其鋪設不同的商品。
Lily女裝的數字化轉型“三級跳”
這意味著Lily的管理顆粒度必須越來越細，難度也越來越高，沒有數據和IT工具的支撐，完全無法實現。因此，Lily從2014年開始就在企業內部推動數字化轉型，經過反覆的討論，劉峰和公司管理層達成了共識——IT不只是後臺部門，而是應該成為戰略性部門，與業務深度融合，在企業的戰略轉型中發揮重要推手的作用。
基於這一共識，他們為Lily規劃了一條“三步走”的戰略轉型路徑：
第一步是全渠道轉型，將線上線下的消費者ID、價格體系和商品庫存進行打通，使消費者無論在線上還是線下都能獲得相同的購物體驗。這一點實現起來並不容易，尤其是在直營佔比較小、嚴重依賴代理商體系的企業中，線上線下存在很大的衝突。Lily目前在全國有近900家門店，直營和代理大約各佔一半，情況相對要好一點。
劉峰表示，企業全渠道轉型的過程中很重要的一點就是如何平衡代理商的利益，解決不好這個問題，轉型勢必會阻力重重。“最好的辦法就是把他們也納入到這個體系中來，比如我們做全渠道，客戶在線上下單後我們會先看當地代理商手裡有沒有貨，有的話就直接把訂單轉給他。另外我們也會根據線上消費者的特點，推出一些線上專供產品”。
第二步是打造商品計劃體系，構建C2M的柔性供應鏈體系。
第三步是數據化轉型，用數據驅動運營，實現流程的自動化和決策的智能化。
劉峰坦言，零售各個細分領域都有其自身的特點，Lily的數字化轉型路徑未必具有行業普適性，不過Lily在轉型過程總結了幾點心得，或許值得行業同仁們參考：第一、數據驅動運營必須從業務中來到業務中去，形成從數據採集、數據資產化、數據洞察到數據賦能的完整閉環；第二、數字化應該僅僅圍繞人、貨、場三個要素的匹配來展開。
具體來說，Lily女裝在數字化轉型過程中主要做了幾件事情：
首先是建立數字化營銷閉環。劉峰坦言，Lily女裝過去的營銷模式比較粗放，無非是根據特定條件從CRM系統中篩選會員群發短信和郵件，不但對消費者起不到幫助還會產生騷擾。現在通過打通數據和建立算法模型，Lily已經能夠分析消費者的具體行為，預測她接下來的購買行為，有針對性地推送優惠券，ROI提升了十幾倍。
其次是建立商品計劃體系，具體可以幾個環節：季前通過數據和算法決策商品的品類結構，計算每家門店的首鋪量和留倉量以及給供應商的首批訂單量；季中根據銷售數據和第三方數據做銷售預測和自動補貨。
劉峰介紹，和歐美企業相比，國內服裝企業在商品計劃體系方面還十分薄弱。歐美企業經過幾十年的積累沉澱已經形成了一套非常精細化的管理體系。我們沒辦法去沿襲他們的路徑，一來速度很慢，二來成本也很高。更正確的做法是抓住數字化轉型的紅利，通過技術手段實現彎道超車。
此外，Lily女裝也在積極探索“出清計劃”。服裝行業的定價策略向來比較簡單粗暴，一般新品上市第一個月都是正價銷售，季中打八折，季末打五折，無論暢銷品還是滯銷品。這樣導致的結果就是暢銷品經常賣斷貨，滯銷品去積累了大量的庫存。Lily希望能通過算法提前計算出滯銷品應該從什麼時候開始打折，才能最大限度降低庫存積壓。
為了解決這個問題，Lily在門店端也做了許多嘗試，設置了大量的數據採集節點。劉峰介紹，服裝行業的門店有一個盈利公式——客流*進店率*試衣率*轉化率*客單價。門店通過技術手段採集所有這些指標後，店長就能一目瞭然，我業績不好到底是因為哪個環節出了問題，從而有針對性地進行改善和優化。
零售企業與科技公司的邊界日益模糊
不久前紅杉資本中國投資合夥人蘇凱曾在公開演講中指出，“新零售時代，零售企業和科技公司的邊界正在日益模糊”。
這樣的趨勢已經初現端倪，比如零售SaaS服務商有贊為了更好地瞭解線下零售中商品生命週期的管理、庫存的核算，以及不同消費人群的定向運營和營銷，專門在總部大樓下開了一家實體門店，在裡面糅合了鮮花、零售、咖啡、飲品、水果、餐飲等多種業態，甚至還專門申請了菸草銷售資質。
而作為傳統零售企業的代表，天虹則在今年5月份和騰訊聯手推出了一套百貨數字化解決方案。在這套方案中，天虹將自身豐富的行業經驗與騰訊的微信支付、企業微信等能力進行了深度糅合，圍繞引流、獲客、會員、營銷、巡店等每一個業務環節構建了一套非常細緻的玩法。
而且天虹還將這一系列能力進行了SaaS，可以開放給每一個合作的品牌商使用，甚至複製到其他的百貨商場。談到天虹與騰訊之間的關係，天虹數字化經營中心總經理譚曉華直言不諱，“我們是微信生態的一個第三方技術服務商，和這個生態裡的其他第三方技術服務商一樣。”也就是說，藉由和騰訊的合作，天虹實際上已經完成了從零售商到技術服務商的身份轉變。
包括Lily女裝也正在技術領域進行越來越多的嘗試，那麼做為傳統零售企業，天虹和Lily女裝在科技領域的探索是否存在邊界呢？如果有，這條邊界又在哪裡？
作為傳統零售企業的CIO，劉峰認為這個問題應該分幾面來看。對於行業巨頭來說，他們有足夠的財力和應用場景去供養一支龐大的IT團隊，比如蘇寧的IT團隊就有10000多人，遠超許多中等規模的IT公司。同時他們在轉型的過程中也積累了足夠的工具和方法可以對外輸出。
而Lily女裝還遠遠達不到這樣的體量，甚至絕大多數問題都需要藉助第三方技術服務商來解決。對於劉峰來說，眼下他希望解決的就是搭建一個統一的數據平臺，類似於數據中臺的概念，可以無縫對接所有的第三方技術服務商，不必精準營銷搭建一個平臺，商品計劃體系又搭建一個平臺。
“現在還很難說零售企業在技術上探索的邊界在哪，但在轉型過程中越來越多地藉助技術和工具，一定是大勢所趨。”劉峰斬釘截鐵地說道。雷鋒網雷鋒網雷鋒網
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