報告綜述：

財務數據往往只是經營的結果，對於企業如何獲得這樣的成績 依然感覺知之甚少——在競爭激烈的互聯網行業中，企業的戰略、業務、組織架構瞬息萬變，決定企業核心競 爭力的最終是人才、文化、治理。本篇報告從企業的“組織架構”這個視角出發，回溯了這幾大商業巨頭的發 展歷程，包括髮展過程中的重要人物，重要歷史事件。

一、“組織結構”是一個真實的視角，能反應企業家真實的思想和意志

大多數時候我們獲取的信息來自媒體、財報，來自企業的公關部門。例如:企業將某業務放到重要的戰略高度， 亦或是執行某項重大改革戰略。企業最終是否會真實地落地這些戰略，我們很難去判斷和驗證，但組織架構服 務於公司的實際經營，它是公司經營的一面鏡子，是不會撒謊的。如果一家企業非常重視某項新業務，那麼組 織架構就會體現出公司的重視。企業會給該業務部門充分的資源和支持(包括人力、財力、技術)，在該業務 的重要崗位任命值得信任的核心人物，並對其充分賦權。再例如:如果一家企業聲稱要執行重大轉型或者業務 創新，但是業務部門、人事安排、考核管理機制都並沒有產生實質變化，那說明企業釋放的信息並不值得完全 信任。從投資角度來說，組織架構是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。

二、不同的治理文化，體現了領導人不同的思維模型

我們發現四家企業的治理文化有巨大區別，主要是三個方面的因素決定的:1)領導人風格，2)行業特徵，3) 企業規模和發展階段。正如芒格所說，市場上多數的投資者所依賴的思維模型是較為單一的，但這幾家互聯 網巨頭卻分別體現了領導人不同的頂級思維模型:

1)阿里的治理體現“政治學”思維模型:阿里是一個以創新為核心的精英組織，為了永葆創新能力，阿里建 立了激烈的競爭機制，營造“必贏文化” ，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業務體系 非常龐大，其重要的管理挑戰包括培養接班人、防止內部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體 現了很多政治學的理念。

2)小米的文化體現“生態學”思維模型:小米和生態鏈公司組成了一個“內部+外部”的創業者聯盟。雷軍 制定了“鐵人三項” 戰略，並制定了合作機制，確保整個生態可以實現長期共贏。此外，生態的另一個特點 是“不穩定、動態平衡” ，正如生態鏈企業都存在短期波動和風險。小米一個重要的文化是互幫互助，對個 體公司短期的業績波動都較為包容。小米系的公司更加關注如何在激烈的賽道中互幫互助，打贏團戰。

3)京東的治理體現“軍事學”思維模型:零售是一個傳統的行業，核心競爭力在於執行(而非創新)，因此 京東滲透著劉強東的“鐵腕治理”色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。

4)美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多體現了“博弈論”思維模型。

三、商業模式的創新推動管理機制的創新:總裁負責制、職業經理人制、班委制、管培生、合夥人制

➢高管層面:合夥人制、總裁負責制

我們發現高薪聘請“職業經理人”不再是頂級企業青睞的方案。馬雲很少採用職業經理人，而京東上市前聘 請的職業經理人、美團點評在拓展新業務時引入全行業最牛人物，後續的離職率也較高。為打破簡單的僱傭 模式，阿里在創業之初採用“合夥人制”，最早期的聯合創業者構成“18羅漢”，而後來者只要為阿里立下 汗馬功勞，也會成為合夥人，長期共享集團成功果實。阿里的創新業務(如文娛、菜鳥)更多采用“總裁負 責制” 。小米高管很多來自與關係緊密的公司，此外米系公司普遍股權激勵範圍大，在利益層面也高度統一。

隨著企業發展壯大，新的管理挑戰來自尋找接班人。阿里俞永福首創“班委制”，適用於在成熟部門培養接 班人，阿里零售業務、美團外賣業務都採用“班委制” 。京東零售集團，中高層主要來自內部培養的管培生。 管培生的優勢是對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨幹。

➢基層部門:合夥人制

對於人員較多的基層部門(例如物流配送、地推銷售部門)，早期企業普遍基於績效考核，對基層員工進行 晉升/淘汰，例如京東九宮格考評，美團PIP計劃，末尾淘汰部門員工。而近年來，各行各業都在基層部門進 行 “合夥人制度”的管理創新。合夥人制度的案例例如開放加盟，減少企業員工數量、經營虧損的同時，也 更有效地調動前臺的主人翁意識，例如:京東物流開放合夥人計劃的BIG BOSS。

四、外部競爭加劇，阿里、京東等企業先後進行了“小前臺大中臺”改造

張勇在2015年阿里集團內部信中提出“大中臺小前臺”概念，當時阿里已拆分成25個業務單元。張勇指出小 前臺是為了適應更加瞬息萬變的市場，大中臺是為了整合全集團資源，對各前臺業務形成強力支撐。華為也 很早提出了“大平臺炮火支撐精兵作戰”的理論。 “小前臺大中臺”的理論來自美軍的作戰理論。美軍二戰是以“軍”為單位，越戰時以“營”為單位，中東 戰爭以11人以下小班排為單位。美軍敢放小團隊到前線，是因為強大的中後臺導彈智慧系統的支持。然而大 多數情況下後臺資源無法被前臺有效使用，並且更新迭代遲緩。“中臺”的存在，是為了提煉各前臺的共性 需求，把後臺產品做成標準化組件供前臺部門使用，同時作為“變速齒輪”匹配前後臺速錄，產品更新迭代 更靈活、業務更敏捷，減少“重複造輪子” 。

劉強東也在2018年提出了“積木型組織”的管理理論，並基於這一理論對京東三大集團先後進行了組織架構 的大改造。三大集團都重新改組成為“前臺、中臺、後臺”，其中前臺根據場景或者客戶類型設置小型BU， 而中臺的職能是做“標準化的、統一接口的積木產品”。總部也將更多的權利下方到前線部門，包括在物流 集團設置到了BIG BOSS合夥人機制。

類似的，永輝集團在2018年也進行了大中臺改造，原來兩大事業集群合併，採購、財務、人力合併，能力強 化的同時降低了中後臺的成本。而前臺的新零售業態，仍然踐行合夥人利益制度，充分調動前臺崗位積極性。

五、資本、文化對企業執行戰略的影響

組織架構服務於企業當期的戰略目標。例如企業發展早期最重要的戰略目標是增長，扁平的架構最容易高速成 長。如果企業需要完成一個重要的戰略目標，一般會調整或重組一個特定的部門，作為執行戰略的主體。對於 大多數企業來說，堅持執行5年計劃就已經非常不易，但阿里、小米提出併成功落地了10年超長期計劃:

➢阿里:2007年馬雲就提出“大淘寶戰略”，要在10年內GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿里規模分別為3.3/4.6萬億人民幣，成功完成了10年戰略目標

➢雷軍在創業之初就制定了物聯網戰略，打造IoT的壟斷平臺，從而彎道超越互聯網三巨頭，目前小米的AIoT 戰略成績斐然，終端硬件數量已經過億，且仍在深化這一戰略。

小米、阿里能夠成功執行長期戰略，是“天時、地利、人和”多重因素共同作用的結果，但我們發現資本、文 化可能對企業執行長期戰略有重要的影響:

➢資本獨立的企業，有更大概率落地長期戰略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制 了供應鏈資金風險，在良好的現金流狀態下實現規模的高速成長，還有結餘資金去投資佈局。

➢賦權更有利於創新。阿里在發展重要的創新業務時，會重複賦權負責的高管，例如“大淘寶”時期的三位總 裁分別全權負責探索三種新模式(淘寶、天貓、一淘)。小米系的公司都普遍踐行扁平和賦能的管理文化。

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