6月，我國零售業有兩個“爆炸性”新聞：一個是喊了多年的“德國狼”終於來了；一個是曾作為中國連鎖零售業標杆的“法國狼”暗淡退場。

“德國狼”叫ALDI，中文名奧樂齊，俗稱阿爾迪；“法國狼”叫家樂福，早已家喻戶曉。

6月7日，德國奧樂齊在上海首開兩家實體新店，正式宣告進入中國市場。

16天后的6月23日，蘇寧易購宣告出資48億元收購家樂福中國80%股份，成為家樂福中國的控股東家。

本文圖片均為作者收集，下同

到底是什麼原因，使得奧樂齊和家樂福，兩個來自相鄰歐洲國家的著名世界零售企業，面對誘人的中國市場，作出完全相反的戰略抉擇？

很多文章分析，把家樂福中國的失敗原因歸結為“水土不服”，實在過於膚淺。奧樂齊難道不知德國和法國同屬一個文化圈，還非要往中國“水土不服”的坑裡跳、重蹈家樂福覆轍？

顯然，奧樂齊在中國登場、家樂福從中國退場，有其背後更深層次的原因。這個更深層次的原因就是：兩者採取完全不同的商業“盈利模式”。

“盈利模式”是商企立身之本、前進方向，最終目標是看誰能在同等質量的前提下，為普通老百姓提供最低零售價格的商品。

奧樂齊（ALDI）在世界各地的門店可以做到這一點。這就是它敢登陸今日中國商圈的底氣。

上游盈利模式與下游盈利模式

奧樂齊（ALDI）是下游盈利模式；家樂福是上游盈利模式。

下游，指顧客。下游盈利模式是指，商家僅靠顧客購物後的買賣差價盈利。

上游，指製造商或供應商。上游盈利模式是指，商家盈利首先是通過向製造商或供應商收取進場費（又稱通道費、條碼費）；其次是通過買賣差價。用老百姓的話說就是“吃了原告吃被告”。

下面簡單地分析一下，兩者盈利模式必然會導致什麼結果。先講講下游盈利模式。

下游盈利模式，顧客不買商品就沒有盈利。所以商品永遠是第一位的。

什麼樣的商品才會吸引顧客購買？奧樂齊（ALDI）創始人有兩個“法寶”：其一，同類商品選擇最好的品牌；其二，用市場最低的價格出售。簡單的說，商品必須質優價廉！

然而“質優”和“價廉”本身就是一對矛盾，怎麼解決？只能從提高效率、降低成本中尋找解決方案。

奧樂齊（ALDI）是怎樣在日常的工作中實踐“提高效率、降低成本”的？還是用創始人原話來回答吧：

1、限制商品品類：“把經營品類控制在一個小的範圍內。.....與其他公司相比，我們的額外開支很低。”

2、節約：“我們必須非常節約地花每一分錢”。“廣告開支所佔的比重甚至還不到0.1。低價就是我們所有的廣告。”

3、簡單：“由於每種商品只提供一種選擇的方法，對我們的售貨員而言就更加簡便、快速。顧客可更快地作出決定，他們只需選擇買或不買。”

4、讓利：“當購進價格下降時，就算我們還沒有買進新一批的商品，也會立刻下調現有商品的出售價格。我們的觀點是：進攻比防守更有力。……再也沒有比我們這裡更便宜的價格了。”

5、定價：“核算的時候，我們只需要看我們的價格最低多少錢可以賣，在低價的前提下，我們的價格最高可以標到多少。”

6、促銷：“我們的公司差不多隻以低價格為指揮棒，別的促銷措施都不用。這一點長期以來都是毋庸置疑，毫無爭議的。”等等。

所以，世界各地的奧樂齊（ALDI），品類都不多，約1300左右；門店經營面積都不大，約1000平米上下。6月7號在上海開張的兩家新店也不例外。

奧樂齊上海

很多專家把奧樂齊（ALDI）商品的“質優價廉”，歸結為“供應鏈為王、渠道為王”的結果。這又是典型的本末倒置。沒錯，奧樂齊（ALDI）有著高效的供應鏈、強大的自主品牌、遍佈世界的銷售渠道，不過都是“下游盈利模式”的必然結果，而不是原因。

再來看看“上游盈利模式”。

上文提到，上游盈利模式下，商家盈利首先來自向製造商或供應商收取進場費（又稱通道費、條碼費）。進場費一般按商品的條碼收。商品越多，條碼越多，收費自然就越多。由此不可避免地導向以下幾點：

1．商家蛻變成“包租公”。商品進店還沒有開始銷售，就已通過收“進場費”從上游盈利。

2．入店的商品種類越多，收費越多。所以數量越多越好，質量自然會忽視。

3．商品賣不出退回給供應商，不用為自己管理不善負責，由供應商買單。

4．本質上“提高效率、降低成本”已與贏利結果分離。

5．等等、等等。

家樂福於1995年中期登陸中國開店。

當時的中國商界，正在苦苦探尋盈利模式和發展方向。自然對於家樂福的琳琅滿目、盈利火紅、一天超過幾百萬銷售（有的門店），趨之若鶩。

甚至有好幾個未來的連鎖零售大老闆們，直接進去當員工“臥底”學習，當然過了二十年，這些功成名就的老闆才津津樂道這些完事。

這裡必須特別強調，“進場費”是誘惑力極大，這可是不勞而獲的“純利”呀！

所以，當年家樂福全球總裁丹尼爾-伯納德（Daniel Bernard）竟然“發明”了一個荒唐理論：“把供應商逼到牆角，再給一顆糖果”。

2011年一次會議上，時任家樂福集團董事長兼CEO羅盛中（Lars Olofsson）演講完後，來自中國大區的一位高管提問：中國的家樂福為什麼不建供應鏈？不建物流倉？供應商依然是給每個單店送貨？

CEO大佬回答：你知道中國的EBIT是多少？4%。你知道法國的EBIT是多少嗎？1%。

EBIT，就是支付利息和繳納所得稅前的利潤，簡稱息稅前利潤。用化簡的等式表達：EBIT=淨利潤+所得稅+利息。

看出貓膩了嗎？EBIT家樂福中國比家樂福法國要高出3%！，當他們躺著都可以掙錢，哪還有動力去建立“自己的供應鏈”？

EBIT高出部分從哪來的，中國供應商繳納的進場費“功不可沒”。該指標也從側面告訴我們，家樂福在法國對待供應商，完全是另一種模樣。

“上游盈利模式”與建立“供應鏈”，從戰略層面是完全相互排斥的，就好比狼要吃羊，還想與羊“真心”做朋友一樣。所以採用“上游盈利模式”，無異於已經判處自建供應鏈的“死刑”。

環顧今天中國實體零售業生態，儘管喊了多年，哪家中國上規模的零售企業真正建立起自己的“供應鏈”？

再以聯華為例，看看本土商超連鎖對“上游盈利模式”的依賴。

《聯華超市股份有限公司2016年報》數據顯示，2016年毛利39.4億，“其他收益”為21.4億，虧損3.36億。

“其他收益”的主要部分是“從供應商取得之收入”，共14.9億，約佔70%。所謂“從供應商取得之收入”，說白了，就是向供應商收取的進場費和各種“苛捐雜稅”。

簡單計算後不難得出這樣的結論，如果沒有來自上游供應商14.9億的純利輸血，聯華2016年的虧損將是18.26億，估計會直接休克掉了。

有家樂福這個榜樣，我國稍具規模的連鎖商超幾乎毫無例外地都走上“上游盈利模式”道路。

慢慢地，顧客真實需求已不再重要，重要的是，醬油必須有幾十種，上廁所用的衛生紙必須上百種，連牙刷也必須有500種以上。還美其名曰：一站式購物、新的購物體驗。

700多種牙刷，某大賣場

“潘多拉”魔盒一開，各種壓榨供應商的“苛捐雜稅”跑了出來。店慶費、節日費、促銷費、廣告費、堆頭費等等，應有盡有。

最“腦殘”的是促銷員費：你供應商不是想提高銷售嗎？對不起，請自己派人來促銷，費用當然得由你承擔，還要額外幫我幹活，好一個免費勞動力！

殊不知，世間不僅質量守恆、能量守恆、而且價值守恆。

表面上這些費用由供應商承擔，其實供應商早就把這些費用折算到商品進價中，包含在“零售價格”裡，最終還是由老百姓買單。

“上游盈利模式”就像“毒品”，商家一旦吸入很快上癮，越來越“懶”。所以“提高效率、降低成本”只是句空話。

運營成本居高不下，轉嫁給供應商的負擔愈加沉重，零售價格越來越高，形成惡性循環，最終導致，消費者要麼用腳（去國外）、要麼用鼠標（網店）來懲罰零售實體連鎖店的“上游盈利模式”。

可見，我國電商之所以如此發達，應該感謝家樂福及其追隨者們。

中國有沒有已具規模的“下游盈利模式”商超？

有！“一個半”。

一個是小米，半個是永輝。

儘管小米利用現代科技手段，“抄襲”的還是奧樂齊（ALDI）“古老”的經營理念和價格政策。這也難怪，雷軍是奧樂齊（ALDI）鐵桿粉絲。

小米僅用幾年的時間，就完成了奧樂齊（ALDI）經過半個多世紀才建立起來的供應鏈渠道與終端個體消費者對接。不得不承認現代科技的高效率。

所不同的是小米以電子產品為主，奧樂齊（ALDI）則以日耗生活品為主。

當然，電子產品的發燒友會比較看重技術含量、技術自主等，筆者只是從比較熟悉的銷售模式切入，不涉及其他。

如果你不清楚為什麼奧樂齊（ALDI）在世界各地那麼成功，看看小米就知道了。

比如2011年小米手機問世，一下子將智能手機價格拉到2000元以下，讓普通老百姓也買得起。

將優質生活必需品的價格降低，讓普通老百姓也買得起，正是奧樂齊（ALDI）70多年矢志不渝堅守的營商理念。可謂“萬變不離其宗”。

“下游盈利模式”讓小米得到了豐厚的回報。小米健康手環進入市場不到三年，銷量全國第一，世界第二；小米充電寶投入不久就佔據百分之七八十的市場份額；還有小米的空氣淨化器、電視機、掃地機器人、接線板等，小米生態鏈上的商品，一旦投入市場，馬上創造類似的銷售神話。

“神話”延續到國外，在印度，小米智能手機銷量第一！

試想，如果小米是“上游盈利模式”，怎麼可能為老百姓提供“質優價廉”的電子產品？

還有“半個”是永輝。

2014年8月，筆者在一篇公開發表的文章中寫道：

“環顧中國商業現況，我們發現有些本土超市在生鮮商品營銷方面已具中國‘ALDI’雛形，比如福建的永輝。可喜的是，僅僅還是‘雛形’，就已顯示出強大的生命力。”

今天的永輝，證明5年前這句話的正確性。

《永輝超市股份有限公司2016年度審計報告》顯示，永輝的主營零售業分為三部分：1）生鮮及加工220億，佔47%；2）食品用品233.7億，佔50%；3）服裝13.4億，佔3%。盈利77.4億。

這些數字的背後說明了什麼？它告訴我們，永輝經營的絕大部分是生鮮和食品，經營這類商品必須自己先掏錢向上遊供應商買斷，然後再向下游顧客出售，賣不出去自己倒黴。

試想，你與農民簽訂霸王條款，讓農民去承擔那些快要爛在超市裡的蘋果香蕉、蘿蔔白菜的損失？沒門！生鮮食品是老百姓生活必需商品；企業掏錢買斷後，賣不出去的苦果只能往肚裡咽，所以逼著自己直接去源頭進貨，於是商品的質高（新鮮）價低（源頭）得到了保證。

自覺不自覺中，永輝完全遵從了商業零售的初心和本質，即：賣老百姓“生活必需、質高價低、買後放心”的商品！

永輝採用下游盈利模式，其實是創業初期農貿轉商超基因的必然結果。或者，既是創業者的遠見使然，更是企業賴以生存的商品特性所致。

至於永輝超市的非食品類商品是否也是“下游盈利模式”？筆者不詳。聽說大部分是上游盈利模式，果真如此，只能稱永輝為“半個”下游盈利模式。

最好的防禦是進攻

當年法國的家樂福進入中國，極大地推動了本土商超連鎖的快速成長，儘管留下一個不良的後遺症——上游盈利模式。

今天德國的奧樂齊（ALDI）進入中國，但願可以幫助我國商超加快上游盈利向下遊盈利的轉變，進而產生我們本土自己的“ALDI”。

本土“ALDI”應該保留哪些德國ALDI的優良基因？同時加入中國特色？

在此，還是直接引用筆者以前文章中的一段話作為回答：

1、我們必須摒棄上游盈利模式，轉而以“賣老百姓確實需要的質高價廉商品”的下游盈利模式。唯此，後面的努力才有可持續性動力。

2、大幅度減少品牌。同類商品中最多隻選高中低價三個品牌。同時有意識地將低價品牌打造成自主品牌。再次強調：低價不等於低質。

3、明確限制固定上架商品的品類和品類數。品類：日常生活必需的日耗快銷品；品類數：嚴格控制在1200以內。

4、1200個品類數中，生鮮農副產品、豆類熟食產品等所佔比例不得小於30%。

5、生鮮農副產品以本地為主，外地為輔。國外來的“奇花異果”，可以用展銷的形式進行不定期銷售。

6、那些屬於生活必需、但不是日耗快銷的商品，全部按週期通過展銷售賣。

7、等等。

天命不可違

蘇寧易購用60億人民幣成為家樂福的東家，不僅“撿了個大便宜”，更是彌補了戰略短板，一步到位在全國範圍內擁有了自己的線下實體店。

不過，戰略互補性絕不是成功的保證，有時甚至適得其反，成為拖累。

最典型案例是德國寶馬（BMW）兼併英國羅浮（ROVER）。

當時的Rover老闆（左）與BMW老闆

1994年，寶馬以13.5億美元的價格，購買了羅浮80%的股權。寶馬想通過羅浮，來彌補沒有相對低端轎車市場份額的戰略短板。

收購後，儘管寶馬從技術和財力上（投資28億美元）大量輸血，還是無法扭轉羅孚“低效高耗”的運營。寶馬彌補戰略短板的“美夢”，很快成為用自己的盈利填補羅浮虧損無底洞的“噩夢”。

最終，2000年寶馬以象徵性的10英磅售價和數億美金“嫁妝”，才賣掉羅浮。

如今，蘇寧易購購買了家樂福。可以肯定，如果不改變家樂福原來“上游盈利模式”方向，蘇寧“易購”將很快變成“難購”。

為什麼如此肯定？因為天命不可違。

商業零售業的“天命”，從誕生那天起就從來沒有改變過，那就是：為老百姓提供“生活必需、質優價廉、買後放心”的商品。

而“替天行道”的唯一正確方向：

下游盈利模式。

本文來源：觀察者網專欄，作者：張力，圖文版權歸原作者所有。