門店的複製，其實就是人才的複製。
門店的複製，其實就是人才的複製。
某個餐飲連鎖店，已經成立3年。公司已完成產品的試錯測試，現在有3家直營店。創始人打算提速發展，開展連鎖經營。
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製。連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養難、人才留存難。所以，對於這家餐飲連鎖品牌來說，它必須解決的3個問題是：
第一，如何解決店長從公司幹轉變為自己幹？
第二，如何解決店長從單獨幹轉變為培養新店長共同幹？
第三，如何解決店長從為單店小盤子幹轉變為公司大盤子幹？
怎麼辦？我們為這個公司做股權設計的時候，採取了一個“3/6/9/10模式”。當然具體的數字在這裡並不重要，我們主要是探討這個模式背後的思路。
第一個是“3”，這其實是為了解決單店店長從“為公司幹”變成“為自己幹”的問題。
在餐飲行業，員工的工資水平普遍不高，所以合夥人的門檻不能搞太高。我們當時的做法，就是給表現優秀的店長送他所在單店的3個點的乾股，而乾股是不需要出錢的。
當然，這裡面是有條件的，並不是所有的店長都送，只有20%的表現優秀的店長才可以送。
第二個“6”，是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。
對於老店長帶出來的新店長，公司會在新店裡給老店長6個點的股份。但是這6個點的股份是買一送一的，老店長買一股，公司就送他一股。當然這個也是有上限的，假設新店需要100萬投資，那麼老店長最多可以投3萬塊錢。
為什麼要買一送一？一方面是對他金錢上出資的認可，而送的這一股，則是對他帶出新店長的獎勵和認可，這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位，更能讓店長一起同心合力把事業做大。
第三個“9”，是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻的老店長。如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話，他就成為了區域經理，而區域經理在新店裡面，可以有9個點的股份。當然這也是買一送一的模式。
其實，在每一次的股權激勵時，都是一次對店長身份的認可，第一個階段是店長，第二個階段就成了小的區域經理，第三個階段就是區域經理。對於公司來說，除了股份，身份也是可以拿來激勵的，這是一種精神上的激勵。就像梁山泊108好漢，最後每個人都給封了一個官。這也是同樣的道理。
第四個“10”，這是什麼意思呢？就是那些經過考核的表現優秀的區域經理，可以給他們開放投資母體公司的機會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%，按照母體公司的估值，購買公司的股票。
假設我是這個區域的經理，去年我從公司分到了500萬，那麼我最多可以拿出50萬元，按照公司的估值來購買股份。這樣一來，全國所有的門店都有它的利益。
這樣的話，他的利益就很多元化。從一個單店的利益，到某個區域市場裡的利益，到整個全國市場的利益，全都串起來了，這樣就產生一個利益共同體。
從這個“3/6/9/10模式”，我們可以總結出連鎖店股權激勵的幾個要素：
第一，就是放低准入的門檻，同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段，不同的人背後的需求是不一樣的。對於一家創業型企業，一開始店面也不多，未來也帶有很大的不確定性。
對於創始人來說，創業往往是拿自己人生的下半場去賭一把，所以他們更關注長期利益。但大部分的高管和員工更關注的是本金的安全，他們也不敢冒太大的風險。所以一開始的時候不能把門檻搞的太高，否則就玩不下去了。
第二，就是“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚，財聚人散”，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
門店的複製，其實就是人才的複製。
某個餐飲連鎖店，已經成立3年。公司已完成產品的試錯測試，現在有3家直營店。創始人打算提速發展，開展連鎖經營。
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製。連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養難、人才留存難。所以，對於這家餐飲連鎖品牌來說，它必須解決的3個問題是：
第一，如何解決店長從公司幹轉變為自己幹？
第二，如何解決店長從單獨幹轉變為培養新店長共同幹？
第三，如何解決店長從為單店小盤子幹轉變為公司大盤子幹？
怎麼辦？我們為這個公司做股權設計的時候，採取了一個“3/6/9/10模式”。當然具體的數字在這裡並不重要，我們主要是探討這個模式背後的思路。
第一個是“3”，這其實是為了解決單店店長從“為公司幹”變成“為自己幹”的問題。
在餐飲行業，員工的工資水平普遍不高，所以合夥人的門檻不能搞太高。我們當時的做法，就是給表現優秀的店長送他所在單店的3個點的乾股，而乾股是不需要出錢的。
當然，這裡面是有條件的，並不是所有的店長都送，只有20%的表現優秀的店長才可以送。
第二個“6”，是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。
對於老店長帶出來的新店長，公司會在新店裡給老店長6個點的股份。但是這6個點的股份是買一送一的，老店長買一股，公司就送他一股。當然這個也是有上限的，假設新店需要100萬投資，那麼老店長最多可以投3萬塊錢。
為什麼要買一送一？一方面是對他金錢上出資的認可，而送的這一股，則是對他帶出新店長的獎勵和認可，這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位，更能讓店長一起同心合力把事業做大。
第三個“9”，是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻的老店長。如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話，他就成為了區域經理，而區域經理在新店裡面，可以有9個點的股份。當然這也是買一送一的模式。
其實，在每一次的股權激勵時，都是一次對店長身份的認可，第一個階段是店長，第二個階段就成了小的區域經理，第三個階段就是區域經理。對於公司來說，除了股份，身份也是可以拿來激勵的，這是一種精神上的激勵。就像梁山泊108好漢，最後每個人都給封了一個官。這也是同樣的道理。
第四個“10”，這是什麼意思呢？就是那些經過考核的表現優秀的區域經理，可以給他們開放投資母體公司的機會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%，按照母體公司的估值，購買公司的股票。
假設我是這個區域的經理，去年我從公司分到了500萬，那麼我最多可以拿出50萬元，按照公司的估值來購買股份。這樣一來，全國所有的門店都有它的利益。
這樣的話，他的利益就很多元化。從一個單店的利益，到某個區域市場裡的利益，到整個全國市場的利益，全都串起來了，這樣就產生一個利益共同體。
從這個“3/6/9/10模式”，我們可以總結出連鎖店股權激勵的幾個要素：
第一，就是放低准入的門檻，同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段，不同的人背後的需求是不一樣的。對於一家創業型企業，一開始店面也不多，未來也帶有很大的不確定性。
對於創始人來說，創業往往是拿自己人生的下半場去賭一把，所以他們更關注長期利益。但大部分的高管和員工更關注的是本金的安全，他們也不敢冒太大的風險。所以一開始的時候不能把門檻搞的太高，否則就玩不下去了。
第二，就是“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚，財聚人散”，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
所以，店長的股權激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟夥伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業做大。
第三，連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子裡面要把利益名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。
很多人擔心店長幹一段時間以後就自己出去創業了，怎麼辦呢?其實人與人之間要長期的合作，靠的不是硬邦邦的捆綁，而是基於價值觀和利益的軟性綁定。
很多人都有創業的衝動，但是創業是九死一生的事情，並不是每個人都能創業成功。就像開餐飲店，假設你是一名店長，現在有兩個選擇：一個是自己出去開新店單幹，一個是選擇留在海底撈做一名店長。你會怎麼選擇？
其實最後你會發現，可能做一個店長要比自己創業省心省力一些。
首先，海底撈的品牌跟自己新店的品牌的號召力完全不一樣，可能海底撈的新店一開張就門庭若市，自己開的話就是門可羅雀。因為海底撈長期以來積累的品牌影響力，對客人的號召力完全不是一個等級的。其次，自己開店，供應鏈太複雜了，自己一個單店的話，資金和實力都不容易搞掂，但是如果在海底撈，這些事情都不用操心，省心多了。再次，IT管理系統也是一樣，自己開店也很難搞掂。
門店的複製，其實就是人才的複製。
某個餐飲連鎖店，已經成立3年。公司已完成產品的試錯測試，現在有3家直營店。創始人打算提速發展，開展連鎖經營。
連鎖經營最大的難題就是人才。門店的複製，其實就是人才的複製。連鎖餐飲普遍面臨的難題是：人才招募難、人才培養難、人才留存難。所以，對於這家餐飲連鎖品牌來說，它必須解決的3個問題是：
第一，如何解決店長從公司幹轉變為自己幹？
第二，如何解決店長從單獨幹轉變為培養新店長共同幹？
第三，如何解決店長從為單店小盤子幹轉變為公司大盤子幹？
怎麼辦？我們為這個公司做股權設計的時候，採取了一個“3/6/9/10模式”。當然具體的數字在這裡並不重要，我們主要是探討這個模式背後的思路。
第一個是“3”，這其實是為了解決單店店長從“為公司幹”變成“為自己幹”的問題。
在餐飲行業，員工的工資水平普遍不高，所以合夥人的門檻不能搞太高。我們當時的做法，就是給表現優秀的店長送他所在單店的3個點的乾股，而乾股是不需要出錢的。
當然，這裡面是有條件的，並不是所有的店長都送，只有20%的表現優秀的店長才可以送。
第二個“6”，是為了解決老店長帶新店長的動力的問題。
對於老店長帶出來的新店長，公司會在新店裡給老店長6個點的股份。但是這6個點的股份是買一送一的，老店長買一股，公司就送他一股。當然這個也是有上限的，假設新店需要100萬投資，那麼老店長最多可以投3萬塊錢。
為什麼要買一送一？一方面是對他金錢上出資的認可，而送的這一股，則是對他帶出新店長的獎勵和認可，這樣子金錢和人力上的出資都激勵到位，更能讓店長一起同心合力把事業做大。
第三個“9”，是為了獎勵在帶新店長上做出更大貢獻的老店長。如果一個老店長帶出來5個以上新店長的話，他就成為了區域經理，而區域經理在新店裡面，可以有9個點的股份。當然這也是買一送一的模式。
其實，在每一次的股權激勵時，都是一次對店長身份的認可，第一個階段是店長，第二個階段就成了小的區域經理，第三個階段就是區域經理。對於公司來說，除了股份，身份也是可以拿來激勵的，這是一種精神上的激勵。就像梁山泊108好漢，最後每個人都給封了一個官。這也是同樣的道理。
第四個“10”，這是什麼意思呢？就是那些經過考核的表現優秀的區域經理，可以給他們開放投資母體公司的機會。他們每年從公司分到的錢中拿出10%，按照母體公司的估值，購買公司的股票。
假設我是這個區域的經理，去年我從公司分到了500萬，那麼我最多可以拿出50萬元，按照公司的估值來購買股份。這樣一來，全國所有的門店都有它的利益。
這樣的話，他的利益就很多元化。從一個單店的利益，到某個區域市場裡的利益，到整個全國市場的利益，全都串起來了，這樣就產生一個利益共同體。
從這個“3/6/9/10模式”，我們可以總結出連鎖店股權激勵的幾個要素：
第一，就是放低准入的門檻，同時要提高進階的條件。企業在不同的發展階段，不同的人背後的需求是不一樣的。對於一家創業型企業，一開始店面也不多，未來也帶有很大的不確定性。
對於創始人來說，創業往往是拿自己人生的下半場去賭一把，所以他們更關注長期利益。但大部分的高管和員工更關注的是本金的安全，他們也不敢冒太大的風險。所以一開始的時候不能把門檻搞的太高，否則就玩不下去了。
第二，就是“分名分權分利”和“合心合利合業”的矛盾統一。中國有句老話叫“財散人聚，財聚人散”，創始人只有把錢和利分出去了，人才才會聚集起來，大家才能同心合力。
所以，店長的股權激勵是多層級的，從基本工資，到單店的分紅，到區域的分紅，再到全公司的分紅，薪酬待遇是多元化的。公司把賺到的錢，拿出來跟夥伴們分享，在這種情況下，大家才能成為利益共同體，一起把事業做大。
第三，連鎖經營的股權激勵，一種理想的狀態是：“小盤放得開，大盤hold得住”。小盤放得開，是指小盤子裡面要把利益名分都放出去，但是大盤要hold得住的話，就必須要有一整套的賦能系統。
很多人擔心店長幹一段時間以後就自己出去創業了，怎麼辦呢?其實人與人之間要長期的合作，靠的不是硬邦邦的捆綁，而是基於價值觀和利益的軟性綁定。
很多人都有創業的衝動，但是創業是九死一生的事情，並不是每個人都能創業成功。就像開餐飲店，假設你是一名店長，現在有兩個選擇：一個是自己出去開新店單幹，一個是選擇留在海底撈做一名店長。你會怎麼選擇？
其實最後你會發現，可能做一個店長要比自己創業省心省力一些。
首先，海底撈的品牌跟自己新店的品牌的號召力完全不一樣，可能海底撈的新店一開張就門庭若市，自己開的話就是門可羅雀。因為海底撈長期以來積累的品牌影響力，對客人的號召力完全不是一個等級的。其次，自己開店，供應鏈太複雜了，自己一個單店的話，資金和實力都不容易搞掂，但是如果在海底撈，這些事情都不用操心，省心多了。再次，IT管理系統也是一樣，自己開店也很難搞掂。
所以對於連鎖企業來講，一定要有整個賦能系統的支撐，比如供應鏈系統、品牌系統、IT數據管控系統，讓店長覺得自己單幹還不如幫你幹。
所以很多時候找合夥人，看起來整合的是人，實際上背後的整合是夢想。如果你的夢想比他大，他發現跟你一起幹有奔頭，賺的錢更多，自然會好好跟你一起幹。
奉送大家一句話，真格基金的徐小平說過：不要用兄弟情誼追求共同利益，要用共同利益追求兄弟情義。
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