華為創始人任正非說，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”
除了紅包，創業公司還能靠股權期權抓住員工的心。但到底拿多少出來分呢？很多CEO都有這樣的困惑，分少了怕激勵沒效果，分多了又擔心過度激勵，甚至控制權受到影響。
今天的這篇文章，從公司發展的階段、行業等8個角度，分析了拿多少股份進行股權激勵最為恰當。
很多老闆下了決心做股權激勵，但是到底拿多少出來分呢？
上市公司規定了授予激勵對象的股份數量不得超過公司總股本的10%，而上市公司總盤子大，10%股份的絕對數量已經很可觀了。對於非上市公司而言，更多的是根據自身情況酌情決定股權激勵的總量，比較多的是在10%～20%。
很多老闆都有這樣的困惑，分少了怕激勵沒效果，分多了又擔心過度激勵，甚至控制權受到影響。
最近一個股權激勵項目，老闆100%持股，對第一批激勵對象就願意拿出20%用來激勵，並表示未來自己的持股比例只要確保超過51%，其他都可以拿出去激勵、分享，展現了一個老闆的格局和胸懷，這也是我們所倡導的做股權激勵的初心。
但是具體拿出多少總量去激勵合適，需要結合多方面因素考慮，太吝嗇或者太大方而沒有通盤謀劃，都有可能影響激勵效果，甚至好心辦成壞事。
實施股權激勵計劃，確定激勵總量，需重點考慮如下因素：
1發展階段
初創期的企業往往處於投入階段，資金不充裕，未來的發展也具有更多不確定性，通常給不到員工很高的工資水平，較為常見的是通過期權的方式對核心員工予以吸引、激勵和保留，因此激勵總量也一般比較多，越早期總量越多，20%～40%都有。
成熟期的企業具備一定的經營規模，銷售額、利潤等財務表現相對比較穩定，尤其對於擬上市、已上市的公司，公司盤子相對比較大，同比例的股份，其出資額相對也就更大，因此進行股權激勵時，計劃拿出的股份比例可考慮少一些。一般視情況10%～20%的居多。
對於擬上市的企業，由於企業規模較大，股票風險已經較小，上市後收益也比較可觀，因此即便數量少些也足夠了。
對於已上市的企業，就更少了，我們初步統計，超過一半的A股上市公司拿出來激勵員工的股份是2%～4%，超過九成的上市公司激勵總量是6%以下。
同等比例的股權，規模大、淨資產高的企業一般比規模小、淨資產低的企業收益高。因此，企業確定股權激勵總量要根據自身規模與淨資產狀況確定合理比例。比如，一家大型房地產公司，拿出5%的股份就很多了；而對於一家創業期的互聯網公司，5%的股份可能是遠遠不夠的。
2行業屬性
對於一些人力資本依附性強、資金門檻較低的公司來說，比如高科技公司、互聯網公司，為了留住核心人才，股權激勵的總量應大一些。
而一些傳統行業、重資產行業，股權激勵的總量可以少一些。
比如一家做某種工業用藥劑的公司，公司的核心競爭力就是技術和配方，對資金投入的要求不算高，在本次股權激勵計劃中給到核心技術人員的股份比例就比較高。
而另一個做園林工程的企業，公司盤子比較大，行業也比較成熟，整體上人才的可替代性要更強一些，一開始預設了20%的激勵總量，後來經過測算調整到15%就已經足夠了。
3股份收益
股權激勵對於員工而言，本質是一種投資行為。因此在考慮資金安全性的基礎上，必然會考慮投資收益。以實股模式為例，員工成為股東後可能的股權收益來源有：
通過企業正常生產經營所得形成的股東分紅和股份增值收益。簡單算就是公司淨利潤除以入股時候的公司估值，這個一般建議在10%～50%之間，20%～30%為佳，太低了沒吸引力，還不如到銀行買理財產品，太高了難以持續，不要妄想難以持續的一夜暴富。
上市前的資本收益，也就是外部投資者以更高的價格入股的收益，不過這只是賬面上的，員工一般也拿不到實際的收益到手。
上市後的資本收益，這個就比較可觀了，按照深圳創業板七八十倍左右的平均市盈率、中小板四五十倍的市盈率估算，多數員工的收益可翻5倍甚至10倍以上。
因此，在考慮總量之前，可以先根據企業的發展預期做個收益測算，使收益保持在一個比較合理、比較有吸引力的水平。
4激勵人數
如果擬激勵的激勵對象比較多，為保持一定的激勵力度，可以擴大股權激勵總量；激勵對象比較少，則可以相應減少股權激勵總量。
股權激勵計劃不是一錘子買賣，隨著企業發展，為了持續激勵表現突出的員工和吸引外部人才，我們倡導股權激勵要持續開展。因此，在考慮股權激勵數量時要保有一定餘地，為將來可能的股權激勵作預留和以及便於動態調整。
某公司所在行業高速發展，員工認購股份意向強烈。公司融資時股東間達成了預留15%的激勵總量的共識，除了老員工和近期加入的員工，未來激勵對象還包括滿足條件的部門負責人、引入的高管。
根據預計激勵的總人數，通過測算，人均獲得的股數並不算多，但是首批激勵對象未來三年內年均股權增值收益能達到100%，雖然絕對數量不多，但是收益仍然相對可觀，進而得出這樣的總量設置也是合理的。
5員工出資能力
激勵對象的出資能力是其參與股權激勵的重要條件，當然相比資金的來源問題，激勵對象對於企業發展的信心才是根本。
出資能力是說員工有沒有那麼多錢來買公司的股份，出資意願是指他願不願意拿那麼多錢出來買公司的股份。激勵總量的設置要考慮基於總量分配到個人後，總體上激勵對象的出資金額要與其出資能力相匹配。
根據過往案例，東部沿海的企業一般出資意願、出資能力都較高，越往中部、西部地區，員工出資就越困難了，當然也不排除有的前景好、員工對公司信心十足，借錢都要買股。
從經驗來講，一般情況下，出資金額與員工一年的收入相當時是比較合適的，多的可以到兩三年，少則可以設置為半年。
6員工出資能力整體薪酬規劃
激勵對象的股權收益是激勵對象整體薪酬的一部分，在考慮股權激勵額度時要考慮到企業現有薪酬及福利水平。
一般而言，規模較大、處於成熟階段的公司，工資、獎金及福利待遇都比較好，股權激勵數量就不會太大。而規模較小、處於初創期或快速成長期的企業，工資、獎金及福利待遇不如成熟企業，而且未來的發展前景也不明朗，這時激勵數量就需要多一些。
企業可以以員工總體薪酬水平作為基數乘以係數來決定股權激勵的總量(計算公式：股權價值=公司年度薪酬支出×係數)。至於係數的確定，可根據行業普遍水平和企業自身情況來決定。
採用股權激勵總量與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，能夠使激勵總量與企業的發展同步擴大、合理控制股權激勵支出水平、保證股權激勵與員工薪酬相適應。
7控制權及資本戰略
實施股權激勵，必然會稀釋原有股東的控制權，因此在確定股權激勵總量時，要注意企業控制權的問題，同時還要為企業未來的資本戰略、股權融資、併購重組等預留空間。
事實上，企業很少會因為進行股權激勵而導致創始人喪失對公司的控制權，導致創始人對公司控制權喪失的通常是資本市場的融資行為，因為激勵對象往往通過有限合夥企業（員工持股平臺）間接持股，創始人可作為普通合夥人而擁有持股平臺的控制權，而激勵對象以自然人方式持股的也可通過配套一致行動人協議而確保控制權的穩定。
8最終取決於老闆決心
總的來說，從公司層面看，激勵總量與公司的發展階段、行業人力資本依附程度有關。行業競爭激烈和人力資本依附性強的企業，股權激勵的數量適當高一些。反之，則可低一些。
從員工層面看，激勵總量與出資能力、股權收益有關。員工掏錢很重要，掏多少不重要，所謂掏錢掏心，那麼出資就要考慮出資能力。股權收益體現了激勵力度，激勵數量要與員工的薪酬水平要相適應。
從股東層面看，激勵總量要考慮對公司控制權以及公司後續的資本運作的影響。
華為創始人任正非說，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”
除了紅包，創業公司還能靠股權期權抓住員工的心。但到底拿多少出來分呢？很多CEO都有這樣的困惑，分少了怕激勵沒效果，分多了又擔心過度激勵，甚至控制權受到影響。
今天的這篇文章，從公司發展的階段、行業等8個角度，分析了拿多少股份進行股權激勵最為恰當。
很多老闆下了決心做股權激勵，但是到底拿多少出來分呢？
上市公司規定了授予激勵對象的股份數量不得超過公司總股本的10%，而上市公司總盤子大，10%股份的絕對數量已經很可觀了。對於非上市公司而言，更多的是根據自身情況酌情決定股權激勵的總量，比較多的是在10%～20%。
很多老闆都有這樣的困惑，分少了怕激勵沒效果，分多了又擔心過度激勵，甚至控制權受到影響。
最近一個股權激勵項目，老闆100%持股，對第一批激勵對象就願意拿出20%用來激勵，並表示未來自己的持股比例只要確保超過51%，其他都可以拿出去激勵、分享，展現了一個老闆的格局和胸懷，這也是我們所倡導的做股權激勵的初心。
但是具體拿出多少總量去激勵合適，需要結合多方面因素考慮，太吝嗇或者太大方而沒有通盤謀劃，都有可能影響激勵效果，甚至好心辦成壞事。
實施股權激勵計劃，確定激勵總量，需重點考慮如下因素：
1發展階段
初創期的企業往往處於投入階段，資金不充裕，未來的發展也具有更多不確定性，通常給不到員工很高的工資水平，較為常見的是通過期權的方式對核心員工予以吸引、激勵和保留，因此激勵總量也一般比較多，越早期總量越多，20%～40%都有。
成熟期的企業具備一定的經營規模，銷售額、利潤等財務表現相對比較穩定，尤其對於擬上市、已上市的公司，公司盤子相對比較大，同比例的股份，其出資額相對也就更大，因此進行股權激勵時，計劃拿出的股份比例可考慮少一些。一般視情況10%～20%的居多。
對於擬上市的企業，由於企業規模較大，股票風險已經較小，上市後收益也比較可觀，因此即便數量少些也足夠了。
對於已上市的企業，就更少了，我們初步統計，超過一半的A股上市公司拿出來激勵員工的股份是2%～4%，超過九成的上市公司激勵總量是6%以下。
同等比例的股權，規模大、淨資產高的企業一般比規模小、淨資產低的企業收益高。因此，企業確定股權激勵總量要根據自身規模與淨資產狀況確定合理比例。比如，一家大型房地產公司，拿出5%的股份就很多了；而對於一家創業期的互聯網公司，5%的股份可能是遠遠不夠的。
2行業屬性
對於一些人力資本依附性強、資金門檻較低的公司來說，比如高科技公司、互聯網公司，為了留住核心人才，股權激勵的總量應大一些。
而一些傳統行業、重資產行業，股權激勵的總量可以少一些。
比如一家做某種工業用藥劑的公司，公司的核心競爭力就是技術和配方，對資金投入的要求不算高，在本次股權激勵計劃中給到核心技術人員的股份比例就比較高。
而另一個做園林工程的企業，公司盤子比較大，行業也比較成熟，整體上人才的可替代性要更強一些，一開始預設了20%的激勵總量，後來經過測算調整到15%就已經足夠了。
3股份收益
股權激勵對於員工而言，本質是一種投資行為。因此在考慮資金安全性的基礎上，必然會考慮投資收益。以實股模式為例，員工成為股東後可能的股權收益來源有：
通過企業正常生產經營所得形成的股東分紅和股份增值收益。簡單算就是公司淨利潤除以入股時候的公司估值，這個一般建議在10%～50%之間，20%～30%為佳，太低了沒吸引力，還不如到銀行買理財產品，太高了難以持續，不要妄想難以持續的一夜暴富。
上市前的資本收益，也就是外部投資者以更高的價格入股的收益，不過這只是賬面上的，員工一般也拿不到實際的收益到手。
上市後的資本收益，這個就比較可觀了，按照深圳創業板七八十倍左右的平均市盈率、中小板四五十倍的市盈率估算，多數員工的收益可翻5倍甚至10倍以上。
因此，在考慮總量之前，可以先根據企業的發展預期做個收益測算，使收益保持在一個比較合理、比較有吸引力的水平。
4激勵人數
如果擬激勵的激勵對象比較多，為保持一定的激勵力度，可以擴大股權激勵總量；激勵對象比較少，則可以相應減少股權激勵總量。
股權激勵計劃不是一錘子買賣，隨著企業發展，為了持續激勵表現突出的員工和吸引外部人才，我們倡導股權激勵要持續開展。因此，在考慮股權激勵數量時要保有一定餘地，為將來可能的股權激勵作預留和以及便於動態調整。
某公司所在行業高速發展，員工認購股份意向強烈。公司融資時股東間達成了預留15%的激勵總量的共識，除了老員工和近期加入的員工，未來激勵對象還包括滿足條件的部門負責人、引入的高管。
根據預計激勵的總人數，通過測算，人均獲得的股數並不算多，但是首批激勵對象未來三年內年均股權增值收益能達到100%，雖然絕對數量不多，但是收益仍然相對可觀，進而得出這樣的總量設置也是合理的。
5員工出資能力
激勵對象的出資能力是其參與股權激勵的重要條件，當然相比資金的來源問題，激勵對象對於企業發展的信心才是根本。
出資能力是說員工有沒有那麼多錢來買公司的股份，出資意願是指他願不願意拿那麼多錢出來買公司的股份。激勵總量的設置要考慮基於總量分配到個人後，總體上激勵對象的出資金額要與其出資能力相匹配。
根據過往案例，東部沿海的企業一般出資意願、出資能力都較高，越往中部、西部地區，員工出資就越困難了，當然也不排除有的前景好、員工對公司信心十足，借錢都要買股。
從經驗來講，一般情況下，出資金額與員工一年的收入相當時是比較合適的，多的可以到兩三年，少則可以設置為半年。
6員工出資能力整體薪酬規劃
激勵對象的股權收益是激勵對象整體薪酬的一部分，在考慮股權激勵額度時要考慮到企業現有薪酬及福利水平。
一般而言，規模較大、處於成熟階段的公司，工資、獎金及福利待遇都比較好，股權激勵數量就不會太大。而規模較小、處於初創期或快速成長期的企業，工資、獎金及福利待遇不如成熟企業，而且未來的發展前景也不明朗，這時激勵數量就需要多一些。
企業可以以員工總體薪酬水平作為基數乘以係數來決定股權激勵的總量(計算公式：股權價值=公司年度薪酬支出×係數)。至於係數的確定，可根據行業普遍水平和企業自身情況來決定。
採用股權激勵總量與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，能夠使激勵總量與企業的發展同步擴大、合理控制股權激勵支出水平、保證股權激勵與員工薪酬相適應。
7控制權及資本戰略
實施股權激勵，必然會稀釋原有股東的控制權，因此在確定股權激勵總量時，要注意企業控制權的問題，同時還要為企業未來的資本戰略、股權融資、併購重組等預留空間。
事實上，企業很少會因為進行股權激勵而導致創始人喪失對公司的控制權，導致創始人對公司控制權喪失的通常是資本市場的融資行為，因為激勵對象往往通過有限合夥企業（員工持股平臺）間接持股，創始人可作為普通合夥人而擁有持股平臺的控制權，而激勵對象以自然人方式持股的也可通過配套一致行動人協議而確保控制權的穩定。
8最終取決於老闆決心
總的來說，從公司層面看，激勵總量與公司的發展階段、行業人力資本依附程度有關。行業競爭激烈和人力資本依附性強的企業，股權激勵的數量適當高一些。反之，則可低一些。
從員工層面看，激勵總量與出資能力、股權收益有關。員工掏錢很重要，掏多少不重要，所謂掏錢掏心，那麼出資就要考慮出資能力。股權收益體現了激勵力度，激勵數量要與員工的薪酬水平要相適應。
從股東層面看，激勵總量要考慮對公司控制權以及公司後續的資本運作的影響。
歸根到底，股權激勵拿出多少數量還是要由老闆的意願決定。老闆願意拿出分多少來分給大家，取決於老闆的格局，沒有什麼標準，也沒有對與錯。
但我們認為，財散人聚，財聚人散，可以通過循序漸進的股權稀釋，來不斷整合人才、整合資源。
那些受人尊敬的企業家，如任正非、馬雲，他們的股份比例最後都是很小的。讓出去的是股權，換回來的是企業發展的不竭動力。
從這個角度來講，股份價值比股份比例更重要，公司如果不值錢，那麼股份比例再大又能如何。
華為創始人任正非說，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”
除了紅包，創業公司還能靠股權期權抓住員工的心。但到底拿多少出來分呢？很多CEO都有這樣的困惑，分少了怕激勵沒效果，分多了又擔心過度激勵，甚至控制權受到影響。
今天的這篇文章，從公司發展的階段、行業等8個角度，分析了拿多少股份進行股權激勵最為恰當。
很多老闆下了決心做股權激勵，但是到底拿多少出來分呢？
上市公司規定了授予激勵對象的股份數量不得超過公司總股本的10%，而上市公司總盤子大，10%股份的絕對數量已經很可觀了。對於非上市公司而言，更多的是根據自身情況酌情決定股權激勵的總量，比較多的是在10%～20%。
很多老闆都有這樣的困惑，分少了怕激勵沒效果，分多了又擔心過度激勵，甚至控制權受到影響。
最近一個股權激勵項目，老闆100%持股，對第一批激勵對象就願意拿出20%用來激勵，並表示未來自己的持股比例只要確保超過51%，其他都可以拿出去激勵、分享，展現了一個老闆的格局和胸懷，這也是我們所倡導的做股權激勵的初心。
但是具體拿出多少總量去激勵合適，需要結合多方面因素考慮，太吝嗇或者太大方而沒有通盤謀劃，都有可能影響激勵效果，甚至好心辦成壞事。
實施股權激勵計劃，確定激勵總量，需重點考慮如下因素：
1發展階段
初創期的企業往往處於投入階段，資金不充裕，未來的發展也具有更多不確定性，通常給不到員工很高的工資水平，較為常見的是通過期權的方式對核心員工予以吸引、激勵和保留，因此激勵總量也一般比較多，越早期總量越多，20%～40%都有。
成熟期的企業具備一定的經營規模，銷售額、利潤等財務表現相對比較穩定，尤其對於擬上市、已上市的公司，公司盤子相對比較大，同比例的股份，其出資額相對也就更大，因此進行股權激勵時，計劃拿出的股份比例可考慮少一些。一般視情況10%～20%的居多。
對於擬上市的企業，由於企業規模較大，股票風險已經較小，上市後收益也比較可觀，因此即便數量少些也足夠了。
對於已上市的企業，就更少了，我們初步統計，超過一半的A股上市公司拿出來激勵員工的股份是2%～4%，超過九成的上市公司激勵總量是6%以下。
同等比例的股權，規模大、淨資產高的企業一般比規模小、淨資產低的企業收益高。因此，企業確定股權激勵總量要根據自身規模與淨資產狀況確定合理比例。比如，一家大型房地產公司，拿出5%的股份就很多了；而對於一家創業期的互聯網公司，5%的股份可能是遠遠不夠的。
2行業屬性
對於一些人力資本依附性強、資金門檻較低的公司來說，比如高科技公司、互聯網公司，為了留住核心人才，股權激勵的總量應大一些。
而一些傳統行業、重資產行業，股權激勵的總量可以少一些。
比如一家做某種工業用藥劑的公司，公司的核心競爭力就是技術和配方，對資金投入的要求不算高，在本次股權激勵計劃中給到核心技術人員的股份比例就比較高。
而另一個做園林工程的企業，公司盤子比較大，行業也比較成熟，整體上人才的可替代性要更強一些，一開始預設了20%的激勵總量，後來經過測算調整到15%就已經足夠了。
3股份收益
股權激勵對於員工而言，本質是一種投資行為。因此在考慮資金安全性的基礎上，必然會考慮投資收益。以實股模式為例，員工成為股東後可能的股權收益來源有：
通過企業正常生產經營所得形成的股東分紅和股份增值收益。簡單算就是公司淨利潤除以入股時候的公司估值，這個一般建議在10%～50%之間，20%～30%為佳，太低了沒吸引力，還不如到銀行買理財產品，太高了難以持續，不要妄想難以持續的一夜暴富。
上市前的資本收益，也就是外部投資者以更高的價格入股的收益，不過這只是賬面上的，員工一般也拿不到實際的收益到手。
上市後的資本收益，這個就比較可觀了，按照深圳創業板七八十倍左右的平均市盈率、中小板四五十倍的市盈率估算，多數員工的收益可翻5倍甚至10倍以上。
因此，在考慮總量之前，可以先根據企業的發展預期做個收益測算，使收益保持在一個比較合理、比較有吸引力的水平。
4激勵人數
如果擬激勵的激勵對象比較多，為保持一定的激勵力度，可以擴大股權激勵總量；激勵對象比較少，則可以相應減少股權激勵總量。
股權激勵計劃不是一錘子買賣，隨著企業發展，為了持續激勵表現突出的員工和吸引外部人才，我們倡導股權激勵要持續開展。因此，在考慮股權激勵數量時要保有一定餘地，為將來可能的股權激勵作預留和以及便於動態調整。
某公司所在行業高速發展，員工認購股份意向強烈。公司融資時股東間達成了預留15%的激勵總量的共識，除了老員工和近期加入的員工，未來激勵對象還包括滿足條件的部門負責人、引入的高管。
根據預計激勵的總人數，通過測算，人均獲得的股數並不算多，但是首批激勵對象未來三年內年均股權增值收益能達到100%，雖然絕對數量不多，但是收益仍然相對可觀，進而得出這樣的總量設置也是合理的。
5員工出資能力
激勵對象的出資能力是其參與股權激勵的重要條件，當然相比資金的來源問題，激勵對象對於企業發展的信心才是根本。
出資能力是說員工有沒有那麼多錢來買公司的股份，出資意願是指他願不願意拿那麼多錢出來買公司的股份。激勵總量的設置要考慮基於總量分配到個人後，總體上激勵對象的出資金額要與其出資能力相匹配。
根據過往案例，東部沿海的企業一般出資意願、出資能力都較高，越往中部、西部地區，員工出資就越困難了，當然也不排除有的前景好、員工對公司信心十足，借錢都要買股。
從經驗來講，一般情況下，出資金額與員工一年的收入相當時是比較合適的，多的可以到兩三年，少則可以設置為半年。
6員工出資能力整體薪酬規劃
激勵對象的股權收益是激勵對象整體薪酬的一部分，在考慮股權激勵額度時要考慮到企業現有薪酬及福利水平。
一般而言，規模較大、處於成熟階段的公司，工資、獎金及福利待遇都比較好，股權激勵數量就不會太大。而規模較小、處於初創期或快速成長期的企業，工資、獎金及福利待遇不如成熟企業，而且未來的發展前景也不明朗，這時激勵數量就需要多一些。
企業可以以員工總體薪酬水平作為基數乘以係數來決定股權激勵的總量(計算公式：股權價值=公司年度薪酬支出×係數)。至於係數的確定，可根據行業普遍水平和企業自身情況來決定。
採用股權激勵總量與員工總體薪酬水平掛鉤的方式，能夠使激勵總量與企業的發展同步擴大、合理控制股權激勵支出水平、保證股權激勵與員工薪酬相適應。
7控制權及資本戰略
實施股權激勵，必然會稀釋原有股東的控制權，因此在確定股權激勵總量時，要注意企業控制權的問題，同時還要為企業未來的資本戰略、股權融資、併購重組等預留空間。
事實上，企業很少會因為進行股權激勵而導致創始人喪失對公司的控制權，導致創始人對公司控制權喪失的通常是資本市場的融資行為，因為激勵對象往往通過有限合夥企業（員工持股平臺）間接持股，創始人可作為普通合夥人而擁有持股平臺的控制權，而激勵對象以自然人方式持股的也可通過配套一致行動人協議而確保控制權的穩定。
8最終取決於老闆決心
總的來說，從公司層面看，激勵總量與公司的發展階段、行業人力資本依附程度有關。行業競爭激烈和人力資本依附性強的企業，股權激勵的數量適當高一些。反之，則可低一些。
從員工層面看，激勵總量與出資能力、股權收益有關。員工掏錢很重要，掏多少不重要，所謂掏錢掏心，那麼出資就要考慮出資能力。股權收益體現了激勵力度，激勵數量要與員工的薪酬水平要相適應。
從股東層面看，激勵總量要考慮對公司控制權以及公司後續的資本運作的影響。
歸根到底，股權激勵拿出多少數量還是要由老闆的意願決定。老闆願意拿出分多少來分給大家，取決於老闆的格局，沒有什麼標準，也沒有對與錯。
但我們認為，財散人聚，財聚人散，可以通過循序漸進的股權稀釋，來不斷整合人才、整合資源。
那些受人尊敬的企業家，如任正非、馬雲，他們的股份比例最後都是很小的。讓出去的是股權，換回來的是企業發展的不竭動力。
從這個角度來講，股份價值比股份比例更重要，公司如果不值錢，那麼股份比例再大又能如何。