靠四張桌子白手起家的海底撈，早在2011年其服務便被捧上了“神壇”。 前段時間，以服務成名的海底撈在後廚安全上失守。再次成為了各大論壇，網友議論的焦點。被譽為海底撈的“神”的創始人張勇，也不得不重新思考餐飲業的原點。
但這並沒有為海底撈的發展帶來太大的影響，張勇曾對外表示，今年海底撈可能新開80家門店，其中將有10家店開在海外。而今年的海底撈的營業收入預計將達到100億， 2016年為70億。說起來你可能不信，改變海底撈，影響張勇一生的人，竟然是一家牛排店的老闆。他就是王品集團董事長戴勝益，被譽為“餐飲連鎖教主”。
作為一個標準的富二代，戴勝益從未投過簡歷，但是他的經歷勝過所有人的簡歷。20年前，創業9次全失敗。負債1億多的戴勝益，指望著新開的一家牛排店翻身，很遺憾的是開業的那一天，讓他足足等了6個小時，也沒等到1位客人。這也成為了他傳奇的開始。
臺大中文系畢業後，戴勝益直接進入了父親創辦的臺灣最大、全球第三大的三勝制帽廠任副總經理。但三勝制帽廠屬於典型的家族企業，股權並不明晰，在父母親過世後，戴勝益不想看到互爭家產，導致的手足情誼生變不帶一分錢的離開了大家庭，獨自闖蕩。
戴勝益的第一個創業項目是遊樂園，一年的時間輕鬆賺了1億元新臺幣。原來，離開家族，自己也能立足。自信心爆棚的戴勝益，又繼續投資了三家遊樂園，但好大喜功的盲目擴張很快就出了問題。
遊客就那點遊客，而且很多都是一次性的好奇心消費，他多開樂園的本意是把生意做大，結果卻變成自己跟自己競爭，很快就賠掉了賺到的1億。不認輸的性子，讓他在錯誤的路上越走越遠，最終把丈母孃家裡的土地都拿去貸款，結果很不幸，又虧掉了1億的本金。
但他依然不服氣，為了還債，他還要再搏一把。從1990年開始，7年內，戴勝益做了9次生意，開過3個餐廳還辦過演唱會經紀公司和吉尼斯世界紀錄博物館。但九個創業項目全虧，負債1.6億新臺幣。
幸虧他平時重情重義，積攢下強大的人脈，即便一屁股的債，還有人願意幫他，相信他。1.6億借款由66個朋友支持，從43歲才開始好運氣終於降臨到了戴勝益身上。
1992年，戴勝益因緣際會嚐到了“臺塑牛排”，驚為天食，讓他彷彿找到了救命稻草，東拼西湊了270萬，在全國牛排餐廳的基礎上，推出招牌菜，這便是“王品臺塑牛排”。
帶著臺塑的光環，以及“款待心中最重要的人”的溫馨口號，王品牛排一戰成名。不幾年，戴勝益就還清之前巨大的債務，還把王品做成了名牌。今天，王品集團已圍繞餐飲這條路，在臺灣和大陸一共有400多家直營店，集團營業額已逼近200億。
海底撈的服務靈感完全取決於戴勝益的“王品臺塑牛排”，因此他也是張勇一直效仿的偶像。
人才和服務是餐飲的一大挑戰。對於幾乎全是西式套餐的王品來說，服務體驗的要求顯然更高。模式之外，王品能夠快跑，得益於戴勝益的人才策略和管理。
王品的人才流動率只有5%，高管甚至不到1%。這個數字，比海底撈的還要低。這也讓海底撈掌門人張勇感嘆，餐飲業稱得上是一流的有兩家：一個是麥當勞，另一個就是王品。
馬雲說，員工主動離職無非兩點：錢沒給到位；心委屈了。總而言之，一句話，就是幹得不爽。在王品，讓員工乾得很“爽”是因為戴勝益的一套管理制度：合夥人制。
王品的員工持股計劃規定，只要在王品工作滿1年，從店長、主廚到經理以上的管理人員，都可以加入員工持股計劃。將每月的財務狀況透明公開化，讓所有的員工都可以清楚地瞭解本月成本如何、營收如何，鑑於大家都有股份在內，如何在下月度再創佳績是每個人自覺自願會考慮的事情。
合夥人制度是王品穩定和發展的法寶，它確保了內部人對王品的控制，避免外部風投的隨意干涉。對於如何運用好合夥人制度，打造合夥人制度團隊，管理好員工及合夥人，可以關注作者，免費提供你招人、留人、激勵人的解決方案，免費分享成功案例，關注作者，私信“工具包”即可得《員工動力系統工具包》，包括了含股權架構，合夥協議，提成績效制度、積分管理制度。