管理
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在工業時代
環境相對來說比較確定，“科學管理”假設人是被動的，是消極的，是需要監督、需要激勵的。但在數字時代，我們面臨的商業環境充滿著巨大的不確定，是模糊多變的。所以我們對人的假設面臨著巨大的改變，就是要假設人是積極的，是主動的。這樣的理論基礎大概在上世紀的七八十年代提出，所謂的X理論和Y理論，就是詮釋這個基礎。
01
我們的那些傳統預測還有效嗎？
在工業時代，模式是建立在萬事俱備基礎上，類似於春種秋收，大致可以預測。而今天的數字時代，很難預測下一個萬億級的市場是什麼。這些產品都不是預測的，它來自於試錯。
在工業時代，模式是建立在萬事俱備基礎上，類似於春種秋收，大致可以預測。而今天的數字時代，很難預測下一個萬億級的市場是什麼。這些產品都不是預測的，它來自於試錯。
今天的數字時代，尤其在互聯網公司，預測只能是在大致方向上，就像我們知道林子裡應該有獵物，但獵物有多少，是什麼，其實我們都不知道。森林裡充滿著不確定性，也許你進去，並打不到獵物。
工業時代，遵循因果思維，有確定的資源和目標，所以採用KPI的這套管理方法。在數字時代，目標是不確定性的，你去問馬雲、馬化騰，下一個萬億級市場是什麼，他們其實並不知道。市場在快速變化，而計劃和預測只能是基於長期穩定的運營歷史和相對靜止的環境。但是幾乎所有公司，年底的時候還是要預測一下，明年我們該怎麼樣。
我們身處迷宮，唯有試錯。所有企業，都被迫放置在這個迷宮之中，你並不知道出口在哪裡。舉個例子，移動支付這個市場有多大呢？大家想象一下，五千萬億人民幣之巨。這個市場份額原本幾乎都屬於支付寶的，但是微信靠著微信支付，硬生生啃掉一半市場份額。移動社交這個戰略盲點的出現，對於一個這麼巨型的公司都是不可承受之重。所以某種程度上，戰略盲點是一個公司，尤其是巨型公司的不可承受之重。而問題是這個盲點顯然以馬雲這樣的絕頂聰明的人都無法預測的。所以我們一般人，一般的企業家，可以去預測下一個戰略趨勢是什麼嗎，不可以。
02
快速多變的商業環境，頂層設計和決策是否有效？
無論是谷歌，還是阿里、騰訊，很多產品方向並不是公司老闆在那兒冥思苦想，或者公司管理層開會討論的結果。
很多是底層員工有一個創意，然後經過內部和外部的試錯，再決定這個產品是否能生存下來。很多企業的領導者堅持認為，員工什麼都不知道，很多事情只有我們知道。但是要求一個企業的領導者有著高屋建瓴的眼光，對市場大勢毫無差錯的預判，百科全書般的行業知識，以及對公司內部各種情況無所不知的瞭解，這樣的期待完全是不切實際的。
我們舉個例子，一個買家在淘寶問有沒有L號，有沒有藍色，可不可以優惠？如果客服回覆說不好意思，這個要求現在我沒有決定權，我得問一下我們老闆同不同意，給你八塊錢的折扣。客戶可能就換一家，不會等待的。現在的決策必須要下放到一線。
03
VUCA時代，科層制還有效嗎？
工業時代的管理學有兩個很重要的基石，一個是泰勒的科學管理理論，另一個是德國社會學家馬克斯•韋伯所提出的科層式組織，所謂科就是分不同的部門，層就是不同的層級。
信息有長邊效應，一個公司的層級越多，它的信息扭曲越為嚴重。當底層的員工發現了一個信息，經過每一層級的時候，每個層級都傾向於過濾掉那些不好的信息，不要讓上面知道。過濾著、過濾著，到了頂層已經變成了形勢一片大好。上面的信息往下傳達的時候，每一層都會加入自己的理解和詮釋，這個理解和詮釋正確嗎，未必的。
所以這意味著層級越多，信息的扭曲就越嚴重，頂層獲得的真實有效信息其實是越少的。除此以外還有深井問題，我們可以把不同的部門看作一個個井，類似井底之蛙，如果這個井越深，理論上來說，這個蛙看到的天空是越少的。如果它對外部世界的瞭解越少，也就是它獲得的信息越為有限，它對於整個天空的理解其實是越為扭曲的。所以，一個組織，它在發展的過程中人數會變得越來越多，層級越多，井越深，會導致信息越扭曲，管理成本變得越來越高。同時，它的效率變得越來越低，同時它的人均的收入和利潤其實是在降低的。
04
科層組織轉向所謂的網絡組織和超級扁平
預測無效了，戰略規劃失靈了，頂層決策謬誤了，科層組織坍塌了，中心控制體系坍塌了。解決方法是什麼，就是試錯。在大自然裡，有一些動物單體智商極低，比如蜜蜂，螞蟻。
但是群體智商非常高，螞蟻面臨的環境跟我們今天的組織有點類似，要生存和發展，要去找食物，但並沒有CEO或高層在那討論一下，明天我們往哪個方向。它們怎麼辦呢，就是派出很多的螞蟻向四面八方去不斷試錯，走向了所謂的不斷的快速的高效的試錯。同時，它的權力是流動的，麵包屑如果大到這隻小螞蟻搬不動的時候，它會回家搬救兵的，很快一窩的螞蟻都會過來。這是一種權力，召喚別人來一起幹。這個權力是怎麼獲得的，是根據食物信息來分配的。就是說，如果我能創造價值，能發現一個價值的，一個潛在價值，那麼我就獲得召喚其他人的權力，也獲得很多的組織資源。愚笨公司和聰明公司的一個重要區別就是，會不會賦予組織內的個體有效使用權力的機會，螞蟻做到了。在去中心化的網絡協作式組織裡面，權力是影響力和價值創造能力的產物，而不是自上而下的授予。
比如，一個人因為做經理做得很出色，我們就傾向於把他晉升到總監。但經理所需要的素質能力和總監所需要的素質能力是截然不同的。這人可以是個優秀的經理，但不一定能成為一個優秀的總監。新的網絡協作式組織，權力應該是流動，由低價值的領導者流向那些高價值的領導者，權力是天擇，而非授予。很多時候，企業的失敗不是因為戰略和執行力，而是缺乏資源和權力的分配能力，它被固化在一些低效的部分，並且不可流動，所以最終很多企業和組織是因為僵化而死。商業環境越來越複雜，各種意外越來越多，組織必須越來越依靠員工去做出決策和快速反應。在有限的時間窗口之內，你必須要做決策，哪怕這個決策在一開始是錯誤的，但在這個過程中，也許你還有扭轉的機會，不做決策那恰恰是最要命的。
好的管理是一個壞公司的結果。一個公司管理好一定是這個公司規章制度多，但其實規章制度、流程越多，則一個公司的信任越少，一個公司的信任越少，則管理成本越高，信任越少的公司，一定不是一個好公司，它的邏輯就在這兒。
（來源：筆記俠 原作者：唐秋勇）
（整理：劉詠駿）
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