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大潤發重生了。是誰拯救了大潤發？是新零售？亦或是市場的復甦，還是對虧損店鋪的整改？

盤點一下才發現，大潤發有了好的業績，原因也是多方面的。

一掃2018下滑主旋律，高鑫零售上半年的業績報表充滿“正能量”。

8月7日，高鑫零售公佈的上半年業績報告顯示，期內總銷售收入543.96億元，同比增加3.36億元、增幅0.6%；銷售貨品收入485.22億元，同比減少36.41億元、降幅為7%；同店銷售下降（按除去家電之貨品銷售計算）1.76%。

▲ 高鑫零售公佈上半年業績報告

這不僅一雪一年多前“贏了所有對手卻輸給了時代”論調給大潤發帶來的尷尬，而且期內榮升高鑫零售CEO、主導歐尚門店整合初戰告捷，也使得黃明端這位國內大賣場“教父級”人物重披光環，迎來其大陸零售事業的“第二春”。

大潤發重生了。

但當今此大潤發早已不是彼時之大潤發，業績的穩定且向好，意味著大潤發與阿里系大數據資源深度融合下的大賣場重構基本層面上，正在開始跑通，上半年緊隨其後的對歐尚初步整合便是佐證。

可以預期，那個曾經的大賣場之王，正在通過注入阿里大數據、新零售“血液”進行深度融合的高鑫零售，正在率先“涅盤重生”，而主導這一具體重構、變革的總導演，依然是大潤發的“精神領袖”、高鑫零售業務操盤手——黃明端。

▲ 黃明端在2018年業績發佈會上表示：重構大賣場

到底是誰拯救了大潤發？或許，我們更應該需要的是從高鑫零售披露的半年報信息中尋找答案，梳理其上半年都做了些什麼，這些業績取得的背後，又和哪些因素相關。

而通過對此的分析，可以幫助我們較為清晰地認識當前的高鑫零售，正在由一家傳統連鎖大賣場的運營商模式，向什麼方向和模式轉變。

01

調 整

上半年明顯減緩開店，高鑫零售將重心放在門店整合與業務模塊重構上。

半年報數據顯示，2019上半年高鑫零售開店2家、關店1家，而2018下半年新開門店12家，門店總數485家。通過一組數據瞭解這485家門店的狀況：

總建築面積超過1300萬平米，平均單店面積近2.7萬平米；約70.0%為租賃店，29.8%為自有物業，0.2%為承包店鋪；8%位於一線城市，16%位於二線城市，46%位於三線城市，22%位於四線城市，8%位於五線城市；192家門店位於華東，51家門店位於華北，52家門店位於東北，89家位於華南，75家位於華中，26家位於西北。

而1.12億元的半年單店總銷售收入，對於高鑫零售目前平均2.7萬平米單店規模來講，坪效並不算高。

在門店改造方面，總的方向是打破原來建立在舊有大賣場模式下的供應鏈體系，藉助天貓、盒馬等阿里系新零售供應鏈對門店業務板塊進行重構：強化生鮮、食品等核心品類自營功能、拓寬功能品類、引入B2B業務。

▲ 盒馬&大潤發合作品牌：盒小馬

龍商網&超市週刊的判斷，按照高鑫零售旗下門店與貓超、淘鮮達、e路發、盒馬等小夥伴的融合裂變發展模式，其將呈現幾個新特點：一是收窄自營品類業務、深耕核心品類供應鏈；二是門店自營賣場部分將傾向於店倉一體化運營；三是外租區在門店運營中的比重會提高，更加註重門店服務性、功能性品牌引進。

▲ 大潤發優鮮抖音賬號

具體體現在：

1、強化門店生鮮自營能力及經營佔比，比如大幅增加果蔬、海鮮活鮮、凍品及加工自制的單品數、增加標品生鮮，滿足顧客品質消費、線上消費的需求。

2、食品、非食等標品品類，通過天貓、盒馬、淘鮮達、e路發等渠道豐富門店網紅商品資源、增加到家業務、拓展B2B業務。

3、以聯營、出租、合作的方式整合品牌資源，豐富門店功能性，比如將家電品類交由蘇寧代銷。

如此，也意味著高鑫零售由一家以商品銷售為核心的傳統大賣場運營商向以生鮮、食品為核心驅動品類、打造資源整合下的全渠道銷售平臺運營的轉變。

上半年，高鑫零售還完成了兩件事。

一是基本完成對歐尚門店商品組合、供貨商結構、IT系統及營運流程的整合。

二是高鑫零售旗下上海潤盒與上海盒馬達成合作，按照高鑫零售的說法，與上海盒馬的新聯盟將使高鑫零售的業務受益於阿拉巴巴集團的數據生態系統，也就是利用上海盒馬業務模式提供的互聯網技術和淘寶客流量，擴大高鑫零售門店生鮮產品的零售渠道。

02

“升 官”

黃明端，當前高鑫零售不可獲缺的一個人。

在阿里啟動對大潤發大賣場改造的不到兩年時間裡，黃明端扮演的不僅是“精神領袖”，更是憑藉其對大潤發團隊、業務體系的精通才使得與阿里系的融合有條不紊，這可以被認為是目前高鑫零售轉型進展還算順利的最重要因素之一。

今年3月3日，高鑫零售發佈公告稱，Ludovic,Frédéric,Pierre Holinier已有條件辭任公司首席執行官職位，辭任生效後投入更多時間從事本公司特定業務活動；同時，董事會宣佈，黃明端已有條件獲委任為本公司的首席執行官。

5月17日，高鑫零售發佈公告正式宣佈黃明端已獲任高鑫零售首席執行官。

此番升遷，既是對黃明端推動大潤發新零售轉型取得階段性成果的肯定，也是高鑫零售將歐尚門店納入到大潤發業務體系的需要。

一年多前，業界曾流傳著關於黃明端與大潤發“贏了所有對手，卻輸給了時代”的傳言。如今看來，黃明端不僅已經帶著大潤發上岸，而且憑著才華開始掌管整個高鑫零售的發展規劃與業務運營。

在龍商網&超市週刊看來，黃明端或許是當前執掌高鑫零售整體運營的唯一合適人選。對大潤發的感情，或許沒人會比20多年一手將其做起來的黃明端更深，即使是企業的老闆，潤泰集團老闆將大潤發大陸業務賣給阿里，但當初作為潤泰集團職業經理人、如今成為高鑫零售首席執行官的黃明端卻沒有離開。

正如黃明端所言，對於他一手做起來的大潤發，其是有責任的，誰可以帶領大潤發走向輝煌，誰就應該是重要的股東。讓企業能夠傳承下來，應該是正在為之繼續出力的黃明端最大的期待。

03

業 績

談完感情，具體看下高鑫零售上半年一些經營數據反映出的問題。

1、自身銷售能力階段性下滑。

上半年雖然取得了543.96億元的總銷售，同比2018上半年的540.60億元增長0.6%，但這一總銷售收入是在高鑫零售門店賣場產生的所有銷售收入，也就是包括賣場內聯營商戶的銷售收入。高鑫零售自身的銷售收入為505.86億元，包括銷售貨品485.22億元、租金收入20.64億元，而去年其自身收入為540.60億元。

總銷售的增長說明門店整體活躍度的提升，比如一個重要的變化就是高鑫零售摒棄電器品類引進蘇寧代銷，對整體門店的銷售增長起到重要作用的同時，也相應導致高鑫零售自身銷售收入出現下滑。

龍商網&超市週刊認為，這並不意味著引入代銷、聯營錯了，而是需要高鑫零售在深耕自身核心品類（比如生鮮）、到家業務淘鮮達、2B業務e路發等方面發力尋找銷售增長空間。

2、盈利能力、水平尚不穩定。

上半年高鑫零售在毛利、淨利增長以及行政費用的降低方面都有不錯表現，但對於尚處在轉型中的高鑫零售來講，還缺乏盈利水平的穩定性。

在毛利方面，131.88億元的毛利，毛利率為24.2%，較2018年同期增加2.66億元；在淨利方面，18.99億元的淨利相較2018年同期18.33億元增加0.66億元、增幅3.6%。

毛利的增加，半年報中將其歸功於高鑫零售持續優化產品組合的結果，但對淨利來講，成本的控制顯得更為重要。

非常重要的一塊就是營運成本，主要有門店及B2C業務營運的成本，包括人事開支、經營、租約開支、水電、維護、廣告、班車服務及清潔費用，連同物業、廠房及設備的折舊等。

上半年高鑫零售營運成本為95.61億元，佔期內總銷售營收的17.6%，較2018年同期的95.05億元增長0.6%。

2018年上半年高鑫零售開店數量在10家以上，而今年上半年僅開店2家，開店成本上的減少並沒有導致營運成本降低反而上升，這也意味著高鑫零售在B2C、e路發等其他方面成本的增加。

淨利提升的一大主要因素就是行政費用的降低，期內行政費用為14.10億元，較2018年同期14.45億元減少0.35億元，這與上半年高鑫零售對歐尚的整合也是分不開的。

在龍商網&超市週刊看來，盈利水平的不穩定主要有兩方面原因：一是轉型中的高鑫零售各板塊業務仍處在賽馬階段，投入相對較大，盈利迫切性相對較弱；二是高鑫零售轉型的目標存在一定風險，門店重構對原來高鑫零售的核心業務競爭力模式會造成一定影響。

04

抓 手

如果用一句話概括高鑫零售的轉型，那就是以供應鏈資源、實體門店為基本盤，線下進行業務板塊重構，線上推出“B2C到家”、“B2B分銷”兩大抓手。

據說盒馬線上到家的銷售已經超過其到店銷售的50%，淘鮮達雖然離這一水平還有遙遠的距離，但是在大賣場到家業務方面，淘鮮達堪稱高鑫零售的一支輕騎兵。

脫胎大潤發，借勢阿里大數據，淘鮮達發展迅猛。

2018年3月底，淘鮮達一小時到家業務率先在上海和蘇州的兩家大潤發門店試運營；2018年底，所有高鑫門店完成“淘鮮達”上線；2019年3月底，配送半徑從3公里擴大到5公里。

根據高鑫零售提供的數據，今年上半年B2C的店日均單量穩步提升，到6月底日均單量達到700單，最高突破1000單；1小時生鮮到家服務可以提供約18000支單品，在線生鮮業績佔比超過50%；送貨準點率達到99%以上，缺貨出率低於0.3%。

基於實體門店開展線上到家業務，高鑫零售在時間上並不佔先機，但除了一些基於前置倉模式的垂直生鮮電商外，淘鮮達的屢單規模與效率在同行中算是比較紮實的。

盒馬鮮生的線上到家模式能跑通，可以獲得同等阿里大數據資源支持的兄弟企業高鑫零售的門店沒有理由跑不通。但是，從基於線上顧客需求的即食、即燒、即熱生鮮食品以及其他即時需求類商品的研發來看，高鑫零售在開發商圈到家個性化需求方面還有很大增長空間。

對連鎖零售企業來講，B2B實際並不是一項新業務，但線上平臺的出現大大提高了2B業務的效率與覆蓋面。

“大潤發e路發”的APP在2017年3月正式上線，是一個可以提供涵蓋生鮮品類達2萬支單品的全品類B2B平臺，生鮮商品（含冷凍冷藏）營收佔比超過27%。

目前e路發已覆蓋高鑫零售所有門店，擁有超過50萬註冊使用者，客戶包括零售、批發、企業、餐飲、食堂、娛住及母嬰類等，並按照不同的客戶屬性設計了專屬的APP接口，結合不同商品組合提供特有的促銷活動，商圈輻射最遠達到100公里。

對於e路發的銷售規模，上半年業績報告並未提及，但預計今年B2B營收將增長50%，在不久的將來躋身百億營收行列。

作為依託於高鑫零售成熟供應鏈體系的一大業務增長點，2B模式的e路發符合了當前流通行業轉型的趨勢，一定程度講，高鑫零售在這方面做了阿里、京東等這些互聯網巨頭想做但由於缺乏線下實體網點資源而很難做的生意。

最後值得注意的一點，在高鑫零售半年報中顯示，其存貨週轉天數及貿易應付款項週轉天數分別為57天及77天，2018年同期數據為53天、76天。

存貨週轉天數，體現了高鑫零售的商品週轉效率以及在商品資源方面的儲備能力，而應付款項週轉天數則意味著其資金週轉效率以及其對上游供應鏈環節的話語權。

這一數據指標，或許更可以幫助其他零售企業瞭解這家企業的競爭力。