近年來，日本京瓷公司的“基於精細化獨立核算的阿米巴經營”受到了我國企業界的高度關注，京瓷的創辦者稻盛和夫儼然已成為國內許多企業家競相膜拜的“導師”。過去，因為自身的不成熟而在學習中容易走彎路，今天已經在市場經濟環境中磨礪了20多年的中國企業，就應該以理性的態度，認真分析“阿米巴經營”的經驗，找出其中真正值得借鑑的內容。
一、“阿米巴經營”的成功經驗
從“阿米巴經營”的特點中，不難看出，其成功經驗主要在於：
1.將“銷售額最大化和成本最小化”作為原則和基礎
這是整個“阿米巴經營”的出發點。要實現“銷售額最大化”，在市場容量有限的情況下，就得和客戶討價還價，稻盛和夫認識到，企業在這方面無優勢可言。“價格是由客戶，也就是市場決定的。”所以，追求“成本最小化”更為實際。“但成本卻是我們自己可以控制的。竭盡全力降低成本，最終擠出來的就是利潤。”基於這樣的認識，“阿米巴經營”始終把“定價”作為整個經營的核心，把控制成本作為管理的重點。
2.以製造部門為利潤來源，依靠製造現場的一線員工來實現成本控制
稻盛和夫認為，企業的利潤是由製造部門產生的。既然如此，就應當讓製造部門承擔起實現“成本最小化”的責任，依靠身處現場的一線員工在生產作業中自覺地處處精打細算，主動控制成本。
要讓這種責任在日益複雜龐大的製造部門真正落實，就必須縮小核算單位，否則，管理者只知道總成本，卻不瞭解成本具體是怎麼產生的，製造過程中到底哪個環節成本過高，想降低成本就無從下手。而如果只依靠管理者去指導、督促製造部門降低成本，即使他能夠及時瞭解現場情況，面對大堆問題層出的生產環節以及瞬息萬變的市場價格，照樣會分身乏術。所以，還必須將部分管理權力賦予生產一線的基層單位，使其成為員工主動控制成本的經營實體。
基於這樣的思路，從1963年起，稻盛和夫對京瓷公司的製造部門進行了改造，將每一個能夠獨立完成業務的基層單位細分為相對獨立的小團體，並要求它們對自己的成本和利潤進行獨立核算，這就是所謂“阿米巴”的由來。
3.採用簡單明確的核算手段，使製造現場真正承擔起控制成本的責任
“單位時間核算制度”是“阿米巴經營”的重要內容。為了讓普通一線員工也能對核算結果一目瞭然，“單位時間核算制度”採用了很簡單的計算公式，將市場價格的變動引入到製造部門“阿米巴”的核算中。只要產品降價，“阿米巴”的利潤及單位時間附加價值就立刻減少，從而促使製造現場員工趕快想辦法主動降低成本。此外，銷售部門作為製造部門與客戶的中介，還要從生產金額中提取一定比例的營業佣金，作為收入，如果市場價格降低，而佣金比例不變，銷售部門的利益也會受到影響。這就會使製造和銷售兩個部門主動溝通信息，共商對策。
4.對成本控制的“高標準”，確保了企業即使遭遇困境也不會虧損
與一般企業僅考慮直接的製造成本不同，京瓷的製造部門“阿米巴”在核算中還要將銷售佣金扣除才有利潤。這就促使其製造部門在平時就必須將成本降低到其他企業“標準成本”以下，否則利潤就是0甚至負數。這使企業在平時就獲得了競爭優勢，一旦遇到市場低迷，這種優勢就更為明顯。這意味著京瓷在平時就已經為在困境中生存做好了準備。所以，它能保持近50年從不虧損。
5.有效的“精細化管理”與持續、高頻率的PDCA循環
“單位時間核算”使製造部門“阿米巴”的經營成果直接取決於成本的控制，促使每個一線員工都要會“算賬”，而且，為了降低成本，賬就得越算越細，所以，京瓷對核算項目內容，尤其是“費用”的規定極其精細，例如將“水電費”細化成了“水費”和“電費”。這樣做出的核算結果在員工看來，就像一位細心的家庭主婦的家務賬，一家人每天花的每一分錢都能找到去處，既詳細又易懂。這種強烈的“核算意識”無形中推動了“精細化管理”的實現。
二、“阿米巴經營”的侷限性
京瓷公司的實踐證明了“阿米巴經營”的價值。但也應該看到，這種管理模式要想成功運用，需要具備許多苛刻的條件，這就反映了它的侷限性。
1.“阿米巴經營”對企業的基礎管理水平要求很高
首先，要將高度複雜、環環相扣的企業製造部門劃分為一個個能夠獨立核算的小團體，這本身就要求製造部門乃至整個企業的組織結構非常成熟，內部各單位要像一塊塊“積木”一樣，隨時可重新拆裝而不影響整體運行，同時，管理者也必須對企業的組織架構、製造過程瞭如指掌。其次，“阿米巴”一旦建立起來，就應該能夠真正自主管理、互相配合，使上級管理者能集中精力整理、分析核算信息，隨時掌握企業運行狀況，而不是被層出不窮的業務指導與協調事務纏住手腳。這些都要求企業的基礎管理要達到很高水平。另外，“單位時間核算制度”要真正準確、及時反映基層“阿米巴”的實際情況，除了要對核算項目進行精細規定以外，稻盛和夫還專門制定了所謂“一一對應原則”、“現金本位原則”和“雙重確認原則”。雖然這些原則本身並不複雜，但要在企業內部大量小團體的運行中真正貫徹，就對會計管理及每一個相關單位乃至員工的核算意識、習慣提出了很高要求。
2.“阿米巴經營”的有效運行高度依賴正確的“經營哲學”和良好的企業文化
稻盛和夫在30歲左右的時候就基本形成了“完整的經營哲學體系”，它是包括“敬天愛人”、“作為人，何為正確”、“以心為本的經營”以及京瓷的“經營12條”等內容的一套複雜的體系，京瓷在數十年經營中讓這套哲學在員工思想中紮下了根，形成了良好的企業文化氛圍。這是“阿米巴經營”得以有效運行所不可或缺的。比如，京瓷不採取用金錢籠絡人心的薪酬制度，如果某阿米巴提高了“單位時間附加價值”也不會因此獲得相應的高額薪水或獎金，取而代之的是得到夥伴們的讚賞和感謝，得到精神上的榮譽。如果沒有正確的經營哲學和良好的企業文化，這是不可想象的。
3.在複雜組織中會降低管理效率
雖然“單位時間核算”是改善現場管理、控制成本的有效手段，但在企業規模不斷擴大、經營日益複雜的情況下，以小團體為單位的“核算”本身也會帶來成本的提高並影響管理效率。
從京瓷本身的發展歷史看，以“阿米巴”為單位的“單位時間核算”在其由小變大的過程中，確實起到了有效控制成本、提高競爭力和克服外部環境困難的作用。但是，隨著企業規模的擴大以及經營範圍的拓展，內部的“阿米巴”從幾十個變成數百上千個，這種強調精細化和“日日反饋”的核算過程就會變得極其複雜繁瑣，不僅會佔用大量時間和資源，而且管理者要從堆積如山的核算數據中得出正確判斷，也會變得日益困難，這都會導致成本的提高與決策效率和正確性降低。值得注意的是，京瓷成為大企業後，雖然近50年無虧損，但其主要是得自於“穩健”，在日本大企業中它既不是規模最大的，也不是利潤最高的。而且，1995年在中國電信市場競爭中敗給NTT,是稻盛和夫本人在經營生涯中最大的挫折，這恰恰就發生在京瓷和後來創辦的KDDI成為世界級大企業之後。
4.“阿米巴經營”還稱不上是真正成熟的經營模式
首先，這種經營模式對企業的基礎管理水平、經營哲學、企業文化等提出了很高的要求，對於一家成長中的中小企業而言，組織的成熟與基礎管理水平的提高是一個漫長艱苦的摸索、磨合過程，而經營哲學與企業文化的建設，不僅是長期的，而且是無法照搬的。其次，在“阿米巴經營”的形成、運作、走向成功的全過程中，作為企業創辦者和靈魂人物的稻盛和夫起到了不可替代的作用，而像他這樣數十年堅持“六項精進”、直到晚年還通過出家為僧來磨練意志的企業家，顯然是稀少的。所以，學習“阿米巴經營”對於其他企業來說，不僅短期內難以見到實效，而且它的許多核心內容是根本無法模仿、移植的。另外，“阿米巴”在實際中的正常運作，不是主要依靠成熟、穩定的規章制度，而是要靠管理者的“管理藝術”。比如，各自獨立核算的“阿米巴”如果對其產品內部定價產生異議，或幾個需要互相協作的“阿米巴”之間產生矛盾，稻盛和夫認為“這時就需要統管兩個阿米巴的負責人做出公平、正確的判斷。”對於這個負責人他要求“必須是能讓阿米巴領導心悅誠服的，具備正確判斷標準和高尚人格的人，而關鍵就是要真正掌握哲學思想。”就是說，對於這類不可避免的問題，應該主要靠管理者的“管理藝術方法”去解決。由於“管理藝術”不像規章制度那樣容易學習、移植，所以別的企業即使能在內部把一個個小團體建立起來，也很難讓它們像京瓷那樣順利運行。
三、 “阿米巴經營”的啟示
綜上所述，“阿米巴經營”是一種雖然有很高價值，但是卻非常難以學習的經營模式。所以，我國企業及其管理者，必須對這種經營模式進行理性分析，搞清楚哪些可以學，哪些學不來，應該怎樣學。
首先，切不可盲目照搬“阿米巴經營”的具體做法。
國內企業，尤其是廣大中小企業，在基礎管理水平方面與京瓷這樣的世界級大企業差距明顯，企業管理者的經驗、能力，尤其是在“經營哲學”上的悟性，與稻盛和夫更不在一個層次，所以，照搬“阿米巴經營”的具體做法大多隻會適得其反。比如，如果在基礎管理尚不牢固、良性的企業文化尚未定型的情況下，模仿京瓷搞小團體獨立核算，結果只會導致管理成本提高、效率降低，甚至造成內部矛盾重重，文化環境惡化。對於我國大多數企業來說，還是應該透過“阿米巴經營”的做法，借鑑其管理思路。
其次，“阿米巴經營”的成功經驗說明，企業靠練“內功”是可以消化成本壓力的。
近年來，我國企業普遍面臨外部訂單減少、競爭日趨激烈、人工成本快速提高等問題，尤其是“廉價勞動力時代”行將結束，企業的成本壓力空前巨大。這與上世紀70年代初“石油危機”爆發時京瓷面臨的局面很相似。京瓷就是在這種情況下，通過採用“阿米巴經營”有效地控制了成本，克服了危機，走上了穩步發展軌道。所以，國內企業應從中看出，與其將希望寄託在外部宏觀環境改善上，不如腳踏實地加強內部管理，靠精打細算來消化成本壓力，靠練“內功”提高管理水平取得進一步發展。
第三，管理者重視一線現場，無論在什麼情況下都不脫離製造現場，並能夠採取有效手段加強和改善現場管理，是企業保持活力的重要法寶。
我國許多企業，目前已基本完成了規模從小到大的轉變。一旦成為大企業，如何保持發展活力、防止企業變成臃腫、笨拙、反映遲鈍的“恐龍”，就成為最應得到關注的問題。京瓷的經驗表明，管理者始終不脫離製造現場，並能夠採取有效手段改善現場管理，是解決這一問題的重要思路，這很值得我國企業借鑑。
近期阿米巴經營實操方案班：
126期 時間：2019年5月11-14日·成都
127期 時間：2019年5月25-28日·廣州
微信公眾號：稻盛經營諮詢（zhongyh1128）
報名熱線：請私聊