餐飲創業首選（微信ID：coffeeo2o） 解鎖 新餐飲·新模式！
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如何看待管理，管理是什麼？馬雲是這樣說的，首先要有清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為。
不少企業因為管理觀的誤區，導致很多管理行為無法達到管理效果。
而我提倡的管理觀包含三個內容：一是管理必須對績效負責；二是管理是權力、責任和利益的分配；三是管理始終要為經營服務。
當管理水平超過經營水平，業績虧損是遲早的事，企業離關門也不遠了！
01
管理必須對績效負責
現象一：功勞跟苦勞；
我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什麼驚人之舉，但我也在流血流汗。”等等
很多人只是關心自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否對企業產生績效；很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的結果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定，企業裡熬年頭的人得到重用。
換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
其次，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。
如果我們不能夠正確對待能力和態度的關係，過分強調態度，結果就會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好。原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家都關心態度，而不願意拿能力說話。
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如何看待管理，管理是什麼？馬雲是這樣說的，首先要有清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為。
不少企業因為管理觀的誤區，導致很多管理行為無法達到管理效果。
而我提倡的管理觀包含三個內容：一是管理必須對績效負責；二是管理是權力、責任和利益的分配；三是管理始終要為經營服務。
當管理水平超過經營水平，業績虧損是遲早的事，企業離關門也不遠了！
01
管理必須對績效負責
現象一：功勞跟苦勞；
我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什麼驚人之舉，但我也在流血流汗。”等等
很多人只是關心自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否對企業產生績效；很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的結果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定，企業裡熬年頭的人得到重用。
換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
其次，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。
如果我們不能夠正確對待能力和態度的關係，過分強調態度，結果就會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好。原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家都關心態度，而不願意拿能力說話。
可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
02
管理是一種權責利分配
管理其實很簡單，它只是需要做好權利、責任和利益分配。但是需要特別強調的是，必須把權利、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
基於責任所做的權利和利益的分配，就是最適合的管理行為。
很多管理者喜歡把權利、利益留下，把責任分出去；也有一些管理者把權利留下，把利益和責任分出去；還有的管理者更是錯誤，把權利、責任和利益牢牢掌握在自己手中，不做任何分配。
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如何看待管理，管理是什麼？馬雲是這樣說的，首先要有清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為。
不少企業因為管理觀的誤區，導致很多管理行為無法達到管理效果。
而我提倡的管理觀包含三個內容：一是管理必須對績效負責；二是管理是權力、責任和利益的分配；三是管理始終要為經營服務。
當管理水平超過經營水平，業績虧損是遲早的事，企業離關門也不遠了！
01
管理必須對績效負責
現象一：功勞跟苦勞；
我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什麼驚人之舉，但我也在流血流汗。”等等
很多人只是關心自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否對企業產生績效；很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的結果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定，企業裡熬年頭的人得到重用。
換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
其次，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。
如果我們不能夠正確對待能力和態度的關係，過分強調態度，結果就會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好。原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家都關心態度，而不願意拿能力說話。
可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
02
管理是一種權責利分配
管理其實很簡單，它只是需要做好權利、責任和利益分配。但是需要特別強調的是，必須把權利、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
基於責任所做的權利和利益的分配，就是最適合的管理行為。
很多管理者喜歡把權利、利益留下，把責任分出去；也有一些管理者把權利留下，把利益和責任分出去；還有的管理者更是錯誤，把權利、責任和利益牢牢掌握在自己手中，不做任何分配。
管理其實是在責任的基礎上鎖做的行為選擇，我們需要再界定責任的同時，配備合適的資源，讓被管理者講述到管理所獲得的結果。
我強調把責任分下去 ，是因為責任分配意義重大。只有分配責任，人才才會真正被培養起來。
沒有責任，人事無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能；再加上我們給予和責任相適應的資源和討論，管理的效能就會發揮出來。
03
管理始終要為經營服務
管理過度是造成企業虧損的重要原因。
很多知名企業暮年發生虧損、走向衰敗，並不是因為這些企業的管理不行了，反而是這些企業管理水平太高了，超過了他們的經營水平。
再比如，我們有很多種小企業，它的經營水平還停留在薄利多銷的路上，但就這樣的企業，居然強化管理流程再造，最終導致企業虧損。
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如何看待管理，管理是什麼？馬雲是這樣說的，首先要有清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為。
不少企業因為管理觀的誤區，導致很多管理行為無法達到管理效果。
而我提倡的管理觀包含三個內容：一是管理必須對績效負責；二是管理是權力、責任和利益的分配；三是管理始終要為經營服務。
當管理水平超過經營水平，業績虧損是遲早的事，企業離關門也不遠了！
01
管理必須對績效負責
現象一：功勞跟苦勞；
我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什麼驚人之舉，但我也在流血流汗。”等等
很多人只是關心自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否對企業產生績效；很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的結果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定，企業裡熬年頭的人得到重用。
換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
其次，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。
如果我們不能夠正確對待能力和態度的關係，過分強調態度，結果就會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好。原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家都關心態度，而不願意拿能力說話。
可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
02
管理是一種權責利分配
管理其實很簡單，它只是需要做好權利、責任和利益分配。但是需要特別強調的是，必須把權利、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
基於責任所做的權利和利益的分配，就是最適合的管理行為。
很多管理者喜歡把權利、利益留下，把責任分出去；也有一些管理者把權利留下，把利益和責任分出去；還有的管理者更是錯誤，把權利、責任和利益牢牢掌握在自己手中，不做任何分配。
管理其實是在責任的基礎上鎖做的行為選擇，我們需要再界定責任的同時，配備合適的資源，讓被管理者講述到管理所獲得的結果。
我強調把責任分下去 ，是因為責任分配意義重大。只有分配責任，人才才會真正被培養起來。
沒有責任，人事無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能；再加上我們給予和責任相適應的資源和討論，管理的效能就會發揮出來。
03
管理始終要為經營服務
管理過度是造成企業虧損的重要原因。
很多知名企業暮年發生虧損、走向衰敗，並不是因為這些企業的管理不行了，反而是這些企業管理水平太高了，超過了他們的經營水平。
再比如，我們有很多種小企業，它的經營水平還停留在薄利多銷的路上，但就這樣的企業，居然強化管理流程再造，最終導致企業虧損。
因為這樣的事實，我為一些企業的“管理過度”而擔心。
在阿里巴巴取得成功的頭幾年，我常常會被一些企業邀請給員工作企業領導力或者企業戰略講座，我大多拒絕了。我的拒絕並不是因為阿里巴巴成功了馬雲有多偉大，而是我覺得這樣的講座會對邀請企業產生反作用。
因為我認為企業通過這種講座方式培訓員工，超過了員工所承擔責任，這樣的企業是事實上的“管理過度”，所以我拒絕。
企業無論大小，必須把主要思路放在管理為經營服務上。如果一個企業不懂得避免和扭轉“管理過度”，發生虧損是遲早的事，離關門的日子不會太遠。
- END -
整編 | 餐飲O2O—小貝
更多精彩乾貨
▼
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當管理水平超過經營水平，業績虧損是遲早的事，企業離關門也不遠了！
01
管理必須對績效負責
現象一：功勞跟苦勞；
我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什麼驚人之舉，但我也在流血流汗。”等等
很多人只是關心自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否對企業產生績效；很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的結果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定，企業裡熬年頭的人得到重用。
換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
其次，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。
如果我們不能夠正確對待能力和態度的關係，過分強調態度，結果就會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好。原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家都關心態度，而不願意拿能力說話。
可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
02
管理是一種權責利分配
管理其實很簡單，它只是需要做好權利、責任和利益分配。但是需要特別強調的是，必須把權利、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
基於責任所做的權利和利益的分配，就是最適合的管理行為。
很多管理者喜歡把權利、利益留下，把責任分出去；也有一些管理者把權利留下，把利益和責任分出去；還有的管理者更是錯誤，把權利、責任和利益牢牢掌握在自己手中，不做任何分配。
管理其實是在責任的基礎上鎖做的行為選擇，我們需要再界定責任的同時，配備合適的資源，讓被管理者講述到管理所獲得的結果。
我強調把責任分下去 ，是因為責任分配意義重大。只有分配責任，人才才會真正被培養起來。
沒有責任，人事無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能；再加上我們給予和責任相適應的資源和討論，管理的效能就會發揮出來。
03
管理始終要為經營服務
管理過度是造成企業虧損的重要原因。
很多知名企業暮年發生虧損、走向衰敗，並不是因為這些企業的管理不行了，反而是這些企業管理水平太高了，超過了他們的經營水平。
再比如，我們有很多種小企業，它的經營水平還停留在薄利多銷的路上，但就這樣的企業，居然強化管理流程再造，最終導致企業虧損。
因為這樣的事實，我為一些企業的“管理過度”而擔心。
在阿里巴巴取得成功的頭幾年，我常常會被一些企業邀請給員工作企業領導力或者企業戰略講座，我大多拒絕了。我的拒絕並不是因為阿里巴巴成功了馬雲有多偉大，而是我覺得這樣的講座會對邀請企業產生反作用。
因為我認為企業通過這種講座方式培訓員工，超過了員工所承擔責任，這樣的企業是事實上的“管理過度”，所以我拒絕。
企業無論大小，必須把主要思路放在管理為經營服務上。如果一個企業不懂得避免和扭轉“管理過度”，發生虧損是遲早的事，離關門的日子不會太遠。
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當管理水平超過經營水平，業績虧損是遲早的事，企業離關門也不遠了！
01
管理必須對績效負責
現象一：功勞跟苦勞；
我們常常可以聽到這樣的說法：“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。”“我沒有什麼驚人之舉，但我也在流血流汗。”等等
很多人只是關心自己對於企業的付出，但是不關心這樣的付出是否對企業產生績效；很多人的衡量標準是他自己的付出，而不是付出的結果。所以常常看到的管理結果是有苦勞的人得到肯定，企業裡熬年頭的人得到重用。
換句話說，人們常常以苦為樂，認為付出就是對得起組織，但是我們都很清楚，只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。
其次，關心態度還是關心能力是一個非常重要的問題。
如果我們不能夠正確對待能力和態度的關係，過分強調態度，結果就會導致組織中能幹的人乾死，不能幹的人活得很好。原因是你關心態度而不是能力，讓態度好的人得到肯定，結果導致大家都關心態度，而不願意拿能力說話。
可是，只有能力才會產生績效，態度必須轉化為能力才會產生績效。
02
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管理其實很簡單，它只是需要做好權利、責任和利益分配。但是需要特別強調的是，必須把權利、責任和利益等分，成為一個等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
基於責任所做的權利和利益的分配，就是最適合的管理行為。
很多管理者喜歡把權利、利益留下，把責任分出去；也有一些管理者把權利留下，把利益和責任分出去；還有的管理者更是錯誤，把權利、責任和利益牢牢掌握在自己手中，不做任何分配。
管理其實是在責任的基礎上鎖做的行為選擇，我們需要再界定責任的同時，配備合適的資源，讓被管理者講述到管理所獲得的結果。
我強調把責任分下去 ，是因為責任分配意義重大。只有分配責任，人才才會真正被培養起來。
沒有責任，人事無法真正激發出能力和熱情，也無法真正發揮他的作用。把責任分配下去，讓每一個成員承擔起他們的責任，管理才會發揮實際的功能；再加上我們給予和責任相適應的資源和討論，管理的效能就會發揮出來。
03
管理始終要為經營服務
管理過度是造成企業虧損的重要原因。
很多知名企業暮年發生虧損、走向衰敗，並不是因為這些企業的管理不行了，反而是這些企業管理水平太高了，超過了他們的經營水平。
再比如，我們有很多種小企業，它的經營水平還停留在薄利多銷的路上，但就這樣的企業，居然強化管理流程再造，最終導致企業虧損。
因為這樣的事實，我為一些企業的“管理過度”而擔心。
在阿里巴巴取得成功的頭幾年，我常常會被一些企業邀請給員工作企業領導力或者企業戰略講座，我大多拒絕了。我的拒絕並不是因為阿里巴巴成功了馬雲有多偉大，而是我覺得這樣的講座會對邀請企業產生反作用。
因為我認為企業通過這種講座方式培訓員工，超過了員工所承擔責任，這樣的企業是事實上的“管理過度”，所以我拒絕。
企業無論大小，必須把主要思路放在管理為經營服務上。如果一個企業不懂得避免和扭轉“管理過度”，發生虧損是遲早的事，離關門的日子不會太遠。
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