文/編輯：曾老師

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導讀：

所謂“末位淘汰法”，就是指對某一範圍內的工作實行位次管理。規定在一定期限內，按照一定的標準對該範圍內的全部工作人員進行考核並據此排出位次，將位次列在前面的大多數予以肯定和留任，而將位次居於末位的一個或幾個予以否定和降免職。

簡單地說：“末位淘汰”是將居於末位的人員給予淘汰！！

為什麼要實行“末位淘汰法”，有什麼意義！

實行“末位淘汰法”制能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氛圍，有利於調動員工的積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。具體來說，實行“末位淘汰法”的作用有以下幾個方面：

• 可以促進使人們競爭、向上，實行“末位淘汰法”，意味著末位者就要遭淘汰。在這種壓力下，員工為了免遭淘汰，繼續得到原來的工作崗位，從事原有的工作，得到原有的待遇，就要加倍努力。

• 可以增加工作業績，提高工作質量。“末位淘汰法”，可以直接地、單純地優化工作團隊。

注意：淘汰末位者不是孤立的，而是同時保留比被淘汰者合適的、優秀的人員，又讓出位置給新的比被淘汰者合適、優秀的人員。

“末位淘汰”的標準是末位，標準要建設合理！

末位。這一標準與上崗人員淘汰的正確標準大不相同。上崗人員只要達不到崗位所要求的基本素質和基本目標，即對於崗位不勝任，不合格，就要淘汰。或者主動調崗處理。

所以“末位淘汰法”的標準要合理，否則就會出現一些沒有必要的麻煩後果，有些在實際工作中是能勝任、合格者，但由於您的標準漏洞問題，而淘汰流失掉這些人，對這部分人是有失公正，使得他們得不到肯定而且沒有安全感，這就容易引發一系列的負面效應，甚至導致企業不穩定。

但我個人認為，這些也不能阻止“末位淘汰法”制度執行，雖然，這種強勢管理方式有它不足之處，但因為它確實能在很多方面使得企業充滿活力，保證企業可持續發展。對於市場競爭日趨激烈的今天，對於那些管理水平還不高的企業而言，有其可行性。一些企業家認為，強勢管理對一些可能有效，如：企業規模較大，管理層級多，員工有人浮於事的現象，通過強勢管理強行淘汰一些落後沒有價值的員工。

“末位淘汰法”實行要注意哪些問題呢?

• 不管是哪一種業績管理，都不是以員工流失為目的，而是在組織的幫助下，每個員工都能完成業績，其實每一個員工的潛力是很大的，關鍵是怎麼管和開發引導。

曾看到一家上百家營業部的某證劵公司實行了末位淘汰機制，但只針對業務人員而已，被淘汰的人數只有5-6個，淘汰下來的也不是讓其回家，而是給調換一個適合的崗位，再繼續給予機會考察是否勝任，這個企業這麼做的效果也是不錯的，即調動了員工積極性，又不會給整個企業形象造成太多負面影響。

• “末位淘汰法”制要跟目標管理連在一起，目標一定要合理。首先目標要明確，並且這個目標是員工通過能力可達到的，而不是用您們績效kpi方式給予員工不斷壓力目標，做不到就做減法、扣錢等。那這就不是目標了。

目標定過高，員工可能會感到：你這是讓我走人的節奏、馬上產生消極情緒，會作出對企業及工作狠多不必要的事情：如怠工、浪費企業資源等

目標應是可行、具體和可檢視的，在目標已定情況下，企業領導人要經常幫助員工，如：提供一些資源和條件，組織培訓等，

總結：

“末位淘汰法”機制是被企業採用最多的優化人員結構的方式。越來越多企業隨著規模擴大，管理層級的增多，普遍存在就是員工濫竽充數、人浮於事的現象。通過一種有效淘汰機制這種管理，能夠適當給到員工壓力，建立嚴格有效的員工競爭機制。

企業目標如何定才合理？

做雙向目標驅動不難，難的是目標員工能否接受。最好的目標應該是員工自己定的，而不是老闆或上級下達的。今天重點和大家介紹一個關於雙向驅動的目標激勵方法，具體操作詳見附件。

附件方案

雙向驅動目標激勵辦法

第一步 組建方陣

根據員工歷史業績表現，將員工分列為兩大方陣：A方陣與B方陣

說明：少部分有特別情況可以不入方陣PK，但也需要訂個人目標。

第二步 訂立目標

1、公司根據市場評估，為每一課訂底線目標。該底線目標須得到員工的認可。

2、員工根據自身條件，為自己設定個人目標。

特別說明：員工填寫個人目標時，採用非公開制，填寫完後之後再公示出來。

第三步 目標PK

1、每一方陣選50%作為主要獎勵對象（如6人，即前三名）。

2、根據A\B方陣實際業績排名，兌現獎勵。

第四步 獎勵來源

1、員工目標PK金：員工實際業績結果超個人目標的，每超一定額度交納PK金，而低於該個人目標的，也要交納PK金。

舉例：甲訂了目標10萬，實際達成8萬，要交200元PK金。若實際達成12萬，也要交200元PK金。

2、公司跟投：若實現了底線目標的，公司根據團隊交納的PK金總額，拿出同比例金額的獎金投入PK金。也可以根據整體業績結果提取一定比例的獎金投入PK金。

第五步 PK激勵

1、以下情況獎勵會打折，按5折獎勵

1）在訂立個人目標時，在同方陣裡排名在後50%的。

2）雖然實際業績結果排名前50%，但個人目標未實現100%達成的。

3）公司底線目標未達成，公司不投入獎金，從個人的總PK金中拿出50%獎勵給前50%的同事，餘50%計入公司年度目標獎勵。（這種情況之下，以上兩項打折即可免除）。

4）獎金打折後，員工的PK金還有餘額的，計入年度目標獎勵。

2、獎勵分配

1）根據A\B方陣實際貢獻業績情況，將總獎金額按貢獻比例進行分配。

2）獎勵前50%，如前三名，分配比例：第一名50%，第二名30%，第三名20%（實際比例每家企業可以自行調整）。

第六步 明確規則

1、除公司指定人員，其他業務型人員必須訂立目標，且不得低於公司規定的個人底線目標。

2、新加入的業務型人員，第一個月可以不定目標。自第二個月起必須加入此PK活動。

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運營作者：薪酬績效諮詢師：曾老師

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