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沒有絕對的好員工和壞員工，只有好與不好的企業。好企業會把壞員工培養成好員工，不好的企業會將好員工帶成壞員工。好企業就是擁有培養好員工的文化和機制。如何建立正確科學的人才觀？如何打造最強大最先進的人才激勵機制？

管理者掌握這5條人才觀，打造最強激勵機制，才能留住人才！（管理必讀）

打造史上最強激勵機制，企業不再為人才苦惱！（管理者必看）

一：企業不是沒有人才，而是缺乏盤活人才的機制。

當前企業常見的三種薪酬模式：

• 1、固定工資：幹多幹少一個樣，干與不幹一個樣，幹好幹壞一個樣。所以員工沒有動力和活力，死工資養懶人、多閒人、搞死人。
• 2、底薪+提成：高底薪，員工動力依然不足；低底薪，員工素質沒有保證，招不來人。員工只為銷售而做，忽視成本、費用、客戶價值等，企業增收而不增利，也難於充分調動員工的工作熱情。
• 3、年薪制：月度是固定工資、年終做考核發年薪，激勵週期過長、不及時，而且年終考核以壓力和減薪為導向，容易引起員工不滿，最後導致人才年後流失。

人的活力大小與薪酬分配機制有緊密的關係

如何盤活人才？如何通過利益分配機制變革實現業績大增？

• 1、推薦KSF薪酬全績效模式：針對管理層員工。打破固定薪酬模式，員工的工資收入與他的價值貢獻全面融合，讓員工為自己幹、為自己加薪，全面激發員工創造顯性價值的熱情。
• 2、推薦PPV產值量化薪酬模式：針對執行層員工。打破崗位工資壁壘，實現一專多崗多職、減員增效加薪，員工通過創造更多的價值獲得收入增長。人效提高了，員工工資也會隨之提升，人力成本下降，企業盈利能力即會增強。
• 3、推薦OP內部合夥人模式：針對80%以上的員工。通過IOP（內部職業合夥人）、POP（內部項目合夥人），員工出錢出力，分享增量價值帶來的收益分配。以此取代傳統的雙薪、年薪、年終獎，通過員工的努力和貢獻，最終獲得更多的獎勵。

增值加薪，才是薪酬機制最好的變革出路

二：人才經營就是將不優秀的人才變得優秀，讓優秀人才變得卓越。

經常聽到老闆抱怨說，這個員工不好那個員工不行。

其實企業只有三種人：

• 一是不合適的。對於不合適的，要及時清理、調離，不要浪費各自己的時間和資源。
• 一是不夠優秀的。對於不夠優秀的，要想辦法讓他變得牛逼起來。
• 三是優秀的。對於優秀的，不能讓他固步自封、原地踏步，而是激發他變得更卓越。好企業就是能將不優秀的人變成優秀的可用之才。

三：人才不是評價出來的，而是激勵起來的。

一個員工能挑50斤，評來評去他也就在這個重量上下。

企業需要的不只是知道員工能挑多重的擔子，而是他能不能挑的更多。如果要讓員工挑的更多更重，一定是要把激勵做到位、夠有力。

業務員的薪酬激勵不只是“底薪+提成”

四：要相馬更要賽馬，相的只是能力，賽的卻是價值。

伯樂相馬的故事告訴我們，從眾多的馬裡如何找出千里馬。可是即使有千里馬，如果沒有好的草場（企業文化）、先進的經營機制，千里馬或者跑不起來、或者不願意全力奔跑。

所以，很多企業的現狀就是，千里馬常有，但好機制好文化不常有，導致很多好的人才流失，留下的都是安於現狀、追求穩定的人。當然這些人並非沒有能力和才華，而是不知道為什麼要拼命奔跑。

“相”是第一步，是用人的基礎，指的選對人。“賽”是關鍵的第二步，是人才經營的核心，通過內部競爭、完善激勵機制，把人才的動力與活力激發起來，誰創造的價值越高，他才能得到更多的收入、獎勵和機會。

五：七分勵三分管，重經營輕管理。

企業約束人才的制度太多，比如行為規範、獎罰條例、流程規則等，但是激勵人才的機制卻很少，導致員工只是工作的執行者、操作者，而非創造者。獎少罰多的現制，多做多錯、有錯必罰，也讓員工不敢有作為、不敢突破。

人才的管理偏向基礎的管理需求，例如入離職、任職、晉升、工作調動、培訓等。而經營人才講求的是“遵循人性、經營人心、啟導宏才”，企業需要的不是履行職責，而是挖掘其潛能、宏大其才幹，創造更高的經營價值。

人效薪，經營人才的根本所在

總結：人才與機制，如魚水的關係。好魚要配上好水，什麼樣的水養活什麼樣的魚。

• 1、沒有好的機制，就會埋沒人才。沒有選對人才，再好的機制也難以發揮最大的價值！
• 2、人才是舟，機制是水；人才是魚，機制是海。
• 3、選人不一定要用最優秀的，而是適合的，關鍵是適合企業當前的環境和機制。
• 4、在機制面前，人人平等；在團隊面前，機制要靈動平衡。
• 5、沒有完美的個人，只有越來越完美的機制。

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