'企業對KPI的誤解有多深？'

在中國很多的企業家對於KPI又愛又恨。愛是因為KPI有效打破平均主義，極大提高員工的積極性；恨是因為KPI慢慢成了所有員工的唯一追求，公司原來的優點喪失殆盡，甚至企業上下都忘記了曾經的初心。

從“天使”到“魔鬼”的KPI

KPI（Key Performance Indicator）是在工業時代由管理學家或企業家在企業管理活動中經驗提煉和總結出來的概念，它並不是由特定的某一個人提出，它的發展也經歷了漫長的過程，它代表了一種管理理論。設立KPI的價值在於：使經營管理者將精力集中於對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中出現的問題，並採取能夠提高績效水平的改進措施。

KPI的思想大約在2000年左右開始傳入中國。由於我們的經濟是在計劃經濟時代發展而來，大部分企業的平均主義思想嚴重，而KPI理念的發展，有效的打破了原來平均主義的較為嚴重的情況，用一種相對科學的方法實現了多勞多得的理念，從而極大提高了企業活力，為當時那個階段企業的發展起到了非常大的促進作用。所以當時KPI成了很多企業的“天使”，幾乎所有企業都在做績效管理，在制定企業的KPI指標。隨著KPI在公司內覆蓋面越來越廣，KPI指標越來越多，KPI也漸漸變成另一種模樣。

隨著KPI應用的發展，KPI績效評價指標越來越被看作是管理控制的工具，而且僅僅是為管理控制服務。因此，在具體的工作場所，員工們經常會因績效評價沒有達到預期目標而感到沮喪，甚至有時會失去信心。

KPI績效評價指標還變成經理和員工之間分裂、發生衝突的根源（經理往往會藉口，這些指標可是我們一起商定的。可在大多數情況下，指標是經理制定，然後附帶一系列看似無可辯駁的制定原因，從而討論確定下來。）它甚至可能會對員工計劃實現的成果產生負面影響。

今天在中國的企業中，大家所理解和運用的KPI方法很多都遠遠背離了它的初衷，企業一意孤行地運用它在績效評估上，帶來一系列抑制創新，摧毀內部信任，忽視戰略要點，甚至危及企業存續的問題，以至於很多企業不得不討論是否要廢棄它，甚至有的公司喊出KPI是“魔鬼”的言論，可見企業對KPI之憤慨。

企業對KPI的誤解

績效考核應該是員工積極工作的動力，而不是讓KPI成為損害公司的破壞者。彼得·德魯克說過：管理必須同時考慮現在與未來、短期與長期，如果眼前的利潤得靠危害公司的長期利益，甚至以公司的生存為代價而換得，管理問題就是不算獲得解決；為了冠冕堂皇的未來而冒今年慘敗之險的管理決策，是一個不負責任的決策。所以不能要求每個人都能有同樣的認知，KPI就是統一的方式方法。

但隨著KPI理念的應用發展，越來越多的企業對KPI的導入存在一些錯誤的認知，簡單總結為以下幾點：

一、KPI定義誤區

I是什麼？I就是indicator，也就是指標。所以，在這麼多的指標裡面，我們會選擇些可能和我們的績效有關，那麼這就叫Performance Indicator，然後在這些所有和績效有關的指標裡，又會選擇一些非常關鍵的指標，這就是KPI。

績效評價指標可分為關鍵成果指標、績效指標和關鍵績效指標，其中關鍵結果指標是根據企業目標分解而來的一些關鍵性結果指標。而績效指標是工作過程中為實現關鍵結果指標過程中所做的過程性工作指標，而其中起到關鍵重要作用的指標則是關鍵績效指標（如圖）。

企業裡面很多誤區是把I或者把PI當成了KPI，導致企業對部門甚至員工的考核指標越來越多，一方面導致員工越來越不瞭解應該集中資源做哪些工作，致使工作效率下降，另一方面指標過多，造成部門間甚至是部門內部一些指標間存在衝突或矛盾，進而導致部門間為了各自指標而產生嫌隙。

二、KPI和後面的獎懲的關聯誤區

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核，更不是簡單直接的薪酬依據。但實際我們很多績效考核管理硬生生地把我們的薪酬、獎金和某些指標做直接的、單線的、簡單的聯繫，這就帶來了非常多的問題。

一個指標直接會聯繫到這個人的工資的情況，也就是說我這個增加多少，我就應該得多少錢，那麼就帶來我們很多的績效考核的弊端。常見問題有：

1） 從績效考核的目的出發，而忘記了戰略目標和關鍵問題；當每個人都忙著自己的KPI時，已經沒有人為解決制約企業發展的關鍵問題而格外努力；

2） 將員工的晉升和薪資與KPI緊密連接，製造了大量不必要的信任危機；

3） 與經濟收入關聯，讓KPI無法驅動冒風險的創新，哪怕只是小小的試錯；

4） 用考核代替管理。績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標，及時發現員工實現目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。

三、導入過程的誤解

1） 相信“績效考核，一考就靈”。績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統地做好經營和管理的梳理工作（戰略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發揮出來。

2） 設計過分複雜的考核體系。過於複雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。

3） 績效考核體系要麼不專業，要麼追求形式主義。不專業體現在指標和目標設計的不合理上，例如，指標和目標經常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權重計算等。

導入KPI的基本條件和正確打開方式

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

在企業中能否執行關鍵績效指標併發揮其效應，很大程度上取決於下面的四個基本條件：

1、企業與員工、關鍵供應商、客戶等所有利益相關方之間，能夠達成這樣的共識：要理解重大組織變革和文化變革的重要性，並接受變革的必要性；

2、向基層的權力轉移。包括行之有效、組織管理嚴密的上下層級雙向溝通；讓每個團隊擁有開發選擇他們績效評價指標的權力；賦予對績效負責的員工能夠積極影響績效結果的相應權力；加強對員工的培訓。

3、綜合評價指標、報告及改進績效，把績效改進和績效指標的發展變為一個及時的、重複的過程。

4、與平衡計分卡的理念相結合，從企業的使命願景推導出企業的KPI指標。

每一種工具的價值所在，它們給予企業管理者的啟示。綜合起來，可以概括以下幾個方面：

首先，企業的目標是核心。無論哪一種方法，管理的內容是目標，管理的目的是保證目標的實現。

其次，系統的內在邏輯。公司、部門和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個神經系統，壓力的傳遞，責任的追蹤，績效夥伴，誰也離不開誰。

第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務實的、有時間表的，這些原則，這些要求是業績管理操作性強的根本。

第四，管理的80/20法則。關鍵的20%創造了80%的績效。所以業績管理所關注的是關鍵業績指標。

第五，關注未來和發展。目標本身就是關注未來發展的，它體現了企業的追求；考評是手段，激勵是目標，改善是根本。業績管理所追求的是企業的持續發展。

第六，雙向溝通，持續改善。

設定目標要溝通，考評結果要溝通，如何改善要溝通。業績管理很簡單，就是目標+溝通。

KPI是把帶柄的利劍，只有抓到劍柄才能使其成為利器，如若握錯了地方，它則會成為傷害自己的利刃。也只有找到適合自己的管理或KPI才是有用的，公司真正的競爭力一定是來源於自己的方法論。切忌這山看著那山高，一味的模仿別人。（原創：求是達明管理諮詢公司 鞏相陽）