"拓新增長是企業的系統業務，那麼其中的重要力量——銷售團隊如何利用好老客戶來達成事半功倍的拓新效果呢？
拓新增長是企業的系統業務，那麼其中的重要力量——銷售團隊如何利用好老客戶來達成事半功倍的拓新效果呢？
關於“B2B增長的難題”，在上期的“上篇”裡我們探討了“品牌是B2B企業最有力的私域流量池”以及“如何通過市場Inbound的持續優化帶動增長”，這兩件核心工作在企業中一般是由市場部來主導。但上期我們說到，增長並不是單純哪一個部門的事情，而應該是舉全公司之力要實現的目標。
所以，今天話題繼續，我們來談談，從銷售自拓和激發老客戶轉介紹兩個方面，如何更好地拉動B2B企業的拓新增長。
三、銷售自拓：不可或缺的拓新力量
大部分B2B企業的理想是：市場Inbound的力量一開閘，就能源源不斷地獲得新線索，然後銷售團隊在漏斗下游接住這些線索，最大程度地轉化，企業就可以順利實現從線索獲取到成交的一個拓新增長了。
但在B2B企業的實踐中，市場職能和銷售職能的分工是不可能這麼涇渭分明的，真實的情況是什麼？
事實是，市場和銷售合起來作為廣義的營銷職能，在企業的大營銷漏斗裡是一個交叉合作的體系，越是在漏斗前段，市場越該發揮主導作用，越到後段，銷售越是主角。
"拓新增長是企業的系統業務，那麼其中的重要力量——銷售團隊如何利用好老客戶來達成事半功倍的拓新效果呢？
關於“B2B增長的難題”，在上期的“上篇”裡我們探討了“品牌是B2B企業最有力的私域流量池”以及“如何通過市場Inbound的持續優化帶動增長”，這兩件核心工作在企業中一般是由市場部來主導。但上期我們說到，增長並不是單純哪一個部門的事情，而應該是舉全公司之力要實現的目標。
所以，今天話題繼續，我們來談談，從銷售自拓和激發老客戶轉介紹兩個方面，如何更好地拉動B2B企業的拓新增長。
三、銷售自拓：不可或缺的拓新力量
大部分B2B企業的理想是：市場Inbound的力量一開閘，就能源源不斷地獲得新線索，然後銷售團隊在漏斗下游接住這些線索，最大程度地轉化，企業就可以順利實現從線索獲取到成交的一個拓新增長了。
但在B2B企業的實踐中，市場職能和銷售職能的分工是不可能這麼涇渭分明的，真實的情況是什麼？
事實是，市場和銷售合起來作為廣義的營銷職能，在企業的大營銷漏斗裡是一個交叉合作的體系，越是在漏斗前段，市場越該發揮主導作用，越到後段，銷售越是主角。
但在漏斗的某個特定環節上，兩個職能的分工比重到底如何確定？
這還要看企業業務的實際特點。
以線索獲得和商機挖掘這兩個環節為例，企業目標客戶畫像的差異、解決方案的複雜程度以及成交週期的長短，都決定了其中市場、銷售所貢獻比重的不同。
如果給大家一個可以借鑑的數字，國內企業級SaaS公司新成交客戶中，市場貢獻佔比的數字從15%-97%不等。差異很大，因此B2B企業在做增長的目標分解時不能拍腦門式的一刀切。
具體說來，當目標客戶越是KA級，即客戶越大、客單價越高、解決方案越複雜、成交週期越長，越不可能只是依靠市場端的線上集客手段來拓新獲客。
這個道理不難理解，比如一家世界500強企業的市場負責人想要引入一款新的營銷軟件，他不太可能單純通過百度搜索來尋找對接的人，最有可能的是他會請身邊的同行或朋友推薦產品，或者直接找人推薦一位靠譜的廠商銷售。換言之，就是依靠“關係”的力量。所以，最能直接聽得見炮火的銷售團隊必須成為拓新中非常重要的力量，那麼銷售自拓方面還有哪些改進的空間呢？
1. 觸角靈敏，“混”有價值的圈子
社交媒體大大改變了人們連接和溝通的方式，如今我們找到一個KP(Key Person，關鍵決策人)的難度從某種意義上大大降低，但銷售顧問們的觸覺要足夠靈敏，才能更好地把握住這些機會。
參加行業活動、加入大咖社群、善用職業社交平臺以及緊盯競爭對手的客戶池……毋需多說，這些常規的拓新手段，相信身經百戰的銷售顧問們基本上能用的手段都已經在用了。如果你還沒上道，趕緊去找一位老銷售取取經。
2. 用專業能力武裝自己的社交名片
開放的機會就在那裡，但是每個人用起來的效果卻不盡相同。差別就在於銷售顧問們自身的專業度。或許若干年前，“茅臺”就是銷售顧問們的專業利器，如今B2B業務中，銷售顧問們的關係能力雖依然重要，但最大挑戰卻是要用專業能力武裝起自己的社交名片。
比如，同樣加入了一個大咖社群，一群企業的銷售VP們正在討論銷售組織異地如何激活的問題，如果你能夠適時地用公司的一個客戶案例貢獻一下解決思路、說明最終效果，這肯定比你貿然加人家好友、約個飯推銷產品的效果要好得多。
3. 市場適時賦能，銷售拓新更能所向披靡
如上圖所示，從廣義營銷的角度來看，市場+銷售在企業裡擁有一個共同目標：確保在營銷漏斗裡有源源不斷的線索進入並有持續的成交產出。這其中市場就像是空中部隊，銷售則是地面衝鋒部隊，因此一定要相互賦能、深度聯動。
上面我們談到銷售拓新的時候一定要足夠專業，在這件事上除了企業內部系統的培訓體系要發揮作用以外，市場部也能扮演更有價值的角色。“工欲善其事必先利其器”，如果市場能夠為地面衝鋒部隊提供足夠專業的銷售工具，銷售顧問們必定能在這個過程中更加自如。
說個具體的例子，很多企業的銷售都會在領英上尋找人脈。但或許在銷售給潛在客戶發出消息的那一刻，就已經註定了後續是否還有故事發生了。
"拓新增長是企業的系統業務，那麼其中的重要力量——銷售團隊如何利用好老客戶來達成事半功倍的拓新效果呢？
關於“B2B增長的難題”，在上期的“上篇”裡我們探討了“品牌是B2B企業最有力的私域流量池”以及“如何通過市場Inbound的持續優化帶動增長”，這兩件核心工作在企業中一般是由市場部來主導。但上期我們說到，增長並不是單純哪一個部門的事情，而應該是舉全公司之力要實現的目標。
所以，今天話題繼續，我們來談談，從銷售自拓和激發老客戶轉介紹兩個方面，如何更好地拉動B2B企業的拓新增長。
三、銷售自拓：不可或缺的拓新力量
大部分B2B企業的理想是：市場Inbound的力量一開閘，就能源源不斷地獲得新線索，然後銷售團隊在漏斗下游接住這些線索，最大程度地轉化，企業就可以順利實現從線索獲取到成交的一個拓新增長了。
但在B2B企業的實踐中，市場職能和銷售職能的分工是不可能這麼涇渭分明的，真實的情況是什麼？
事實是，市場和銷售合起來作為廣義的營銷職能，在企業的大營銷漏斗裡是一個交叉合作的體系，越是在漏斗前段，市場越該發揮主導作用，越到後段，銷售越是主角。
但在漏斗的某個特定環節上，兩個職能的分工比重到底如何確定？
這還要看企業業務的實際特點。
以線索獲得和商機挖掘這兩個環節為例，企業目標客戶畫像的差異、解決方案的複雜程度以及成交週期的長短，都決定了其中市場、銷售所貢獻比重的不同。
如果給大家一個可以借鑑的數字，國內企業級SaaS公司新成交客戶中，市場貢獻佔比的數字從15%-97%不等。差異很大，因此B2B企業在做增長的目標分解時不能拍腦門式的一刀切。
具體說來，當目標客戶越是KA級，即客戶越大、客單價越高、解決方案越複雜、成交週期越長，越不可能只是依靠市場端的線上集客手段來拓新獲客。
這個道理不難理解，比如一家世界500強企業的市場負責人想要引入一款新的營銷軟件，他不太可能單純通過百度搜索來尋找對接的人，最有可能的是他會請身邊的同行或朋友推薦產品，或者直接找人推薦一位靠譜的廠商銷售。換言之，就是依靠“關係”的力量。所以，最能直接聽得見炮火的銷售團隊必須成為拓新中非常重要的力量，那麼銷售自拓方面還有哪些改進的空間呢？
1. 觸角靈敏，“混”有價值的圈子
社交媒體大大改變了人們連接和溝通的方式，如今我們找到一個KP(Key Person，關鍵決策人)的難度從某種意義上大大降低，但銷售顧問們的觸覺要足夠靈敏，才能更好地把握住這些機會。
參加行業活動、加入大咖社群、善用職業社交平臺以及緊盯競爭對手的客戶池……毋需多說，這些常規的拓新手段，相信身經百戰的銷售顧問們基本上能用的手段都已經在用了。如果你還沒上道，趕緊去找一位老銷售取取經。
2. 用專業能力武裝自己的社交名片
開放的機會就在那裡，但是每個人用起來的效果卻不盡相同。差別就在於銷售顧問們自身的專業度。或許若干年前，“茅臺”就是銷售顧問們的專業利器，如今B2B業務中，銷售顧問們的關係能力雖依然重要，但最大挑戰卻是要用專業能力武裝起自己的社交名片。
比如，同樣加入了一個大咖社群，一群企業的銷售VP們正在討論銷售組織異地如何激活的問題，如果你能夠適時地用公司的一個客戶案例貢獻一下解決思路、說明最終效果，這肯定比你貿然加人家好友、約個飯推銷產品的效果要好得多。
3. 市場適時賦能，銷售拓新更能所向披靡
如上圖所示，從廣義營銷的角度來看，市場+銷售在企業裡擁有一個共同目標：確保在營銷漏斗裡有源源不斷的線索進入並有持續的成交產出。這其中市場就像是空中部隊，銷售則是地面衝鋒部隊，因此一定要相互賦能、深度聯動。
上面我們談到銷售拓新的時候一定要足夠專業，在這件事上除了企業內部系統的培訓體系要發揮作用以外，市場部也能扮演更有價值的角色。“工欲善其事必先利其器”，如果市場能夠為地面衝鋒部隊提供足夠專業的銷售工具，銷售顧問們必定能在這個過程中更加自如。
說個具體的例子，很多企業的銷售都會在領英上尋找人脈。但或許在銷售給潛在客戶發出消息的那一刻，就已經註定了後續是否還有故事發生了。
如上圖，不難看出，前兩條話術基本上都是沒有針對性的“複製粘貼”品，看不到針對某個特定對象的誠意。
這個聯繫動作其實可以做得更專業一點，測試表明：一個F型的郵件版式、對對方所在企業的某個具體問題展開的有針對性的開場白更容易打動收信人。這樣的結論和經驗必定需要基於大量數據的測試才能得出，對客戶心理的理解、溝通工具的優化其實是市場團隊日常研究的範疇，如果期待由“天賦異稟”的銷售自己來琢磨，效率就太低了。
所以這種情況下，如果市場團隊基於更多客戶的研究，幫助銷售顧問們做一下相應的培訓、提供更加有“靈魂”的溝通話術，能夠改變的就不僅僅是一兩個銷售顧問的拓新效果了。
這只是一個小小的例子，事實上，從Leads Gen到Demand Gen，從商務溝通到臨門一腳，市場對銷售的賦能可以體現在整個營銷鏈條上：
- 在銷售初次接觸目標客戶時，用到的公司介紹能否降低客戶的理解成本、突出差異化優勢？
- 當目標客戶產生需求時，能否有現成的相關案例、解決方案，或是方法論的資料給到銷售以支持？
- 當目標客戶成交時，是否有一些對外傳播資源的支持？
- 對老客戶進行維護的時候，是否能根據客戶所處需求階段，以及目前的痛點，給予更多理論+實踐的建議，以支持銷售進行向上銷售和交叉銷售的可能？
企業內部分工是為了工作更加有效，換言之，分工的價值並不是為了劃清權責，而是更加合理地讓不同職能發揮各自最大的價值，最後通過協作讓結果更好。因此，市場團隊如何更懂業務和銷售的需求，以及銷售團隊如何對市場資源善加利用，並給市場團隊反饋一些業務洞察，都是目前B2B企業在實現增長過程中值得關注的問題。
注：這兩年同行們對於要建立SDR團隊專門來支持銷售團隊外拓獲客的討論也越來越多，之前曾經從零打造過一支這樣的團隊，它的管理有很多得失需要去衡量，日後找個機會再細談。
四、客戶轉介紹：一語勝千言的力量
“客戶出來說一句，比我們說十句都管用。”
這句話說出來有點扎心，卻是不爭的事實。如果老客戶願意幫助我們介紹新客戶，獲客費用降低多少自然不必多說，有了老客戶的背書，給新客戶先入為主的好印象，對於後續溝通成本降低的價值更是不容忽視。
但是，雖然越來越多的B2B企業開始設立客戶成功部門，但轉介紹帶來的新業務在大多數企業中還只佔增長的很小一部分。所以轉介紹帶來的獲新，還有很大的紅利空間。
問題就在於，如何能夠讓老客戶願意張口幫我們說上幾句話呢？
1. 客戶自己要先成功，才有可能幫我們說話
“客戶成功”的概念幾乎是伴隨著這一波SaaS熱潮才進入中國同行的視野的。NPS（客戶淨推薦值）被公認為是衡量客戶成功的黃金指標，而它的核心問題：“（老客戶）你是否願意向其他人推薦這家公司的產品/服務？”。
這個邏輯說明了一個不難理解的道理：客戶在選擇了我們的產品和服務之後如果確實實現了價值、業務成功，不僅自己會續約，還可能為我們推薦或轉介紹其他的客戶。
夠簡單吧？問題是，很多企業雖然說著“客戶成功”才是B2B企業（尤其是SaaS企業）的生命線，但實際行動的重心還是放在了沒頭沒腦的自主拓新上。
例如，面對大部分企業級市場的客戶成熟度還比較低、同時很多企業自身產品和服務也還在持續迭代的現狀，B2B企業需要更專業的服務幫助客戶從產品中實現業務價值。這其中的第一步就是先幫助客戶把產品用起來，提高客戶內部的Adoption Rate，連用都用不起來還談什麼業務價值？
如果再往前追溯，客戶要成功其實取決於在現階段他們是不是我們“對”的客戶。過去幾個月裡，多家初創企業找到筆者，但對於他們中的大多數，最終筆者選擇只是對他們核心的問題，免費提供了一些專業建議或培訓，並沒有建議現在就建立深度的項目合作。
很坦率地講，原因在於：首先，一般要在企業意識到需要有系統能力升級的時候，深度的項目價值才更明顯；其次，初創企業資源有限，付費能力與期待之間會有先天的矛盾，不能確保客戶價值的最大化，索性不如保持聯繫，把合作後置。
只注重獲客，不注重客戶成功、不注重留住客戶，無異於用竹籃子打水。客戶自己都沒有成功，哪還可能幫我們介紹客戶，不在其他客戶那“幫倒忙”就已經是仁至義盡了。
2. 觸發客戶轉介紹的意願：客戶的心理洞察
客戶成功是客戶願意轉介紹的前提，但並不是所有說“願意推薦”的客戶最終都能做出轉介紹的舉動。
因此，前提具備了，我們還要深入研究一下客戶是否願意做轉介紹的心理。換位思考一下，我們每個人在很多領域也是別家企業的客戶，什麼情況下我們願意主動推薦自己正在使用的產品呢？
尊重和珍惜那些“予人玫瑰，手有餘香”的客戶
如果我就是個愛分享、愛助人的人，有人問我，我就會介紹，甚至有時還會在朋友群裡或者朋友圈裡主動分享一些使用體驗。不可否認，幫助人這件事本身就會讓某些人很有價值感。
如果我們發現了這樣的客戶，一定要當成“寶貝”，持續確保他們對我們的產品和服務滿意，並且感受到我們的價值。如果這樣的客戶出現了不滿，也一定要快速反應、積極處理。
品牌對等，背後其實是維持人設的需要
就像人們都會有意識地在朋友圈裡經營人設一樣，客戶轉介紹時，也擁有自己的心理祕密。客戶的企業品牌與我所在企業的品牌是否對等？是否能夠代表我自己在特定領域想保持的職業形象？這些可能是不便明說，但是卻在悄悄發揮作用的心理祕密。
當然，品牌對等並不是說我們的企業品牌一定要與客戶的品牌達到一樣的知名度，不是每家企業都能成為阿里巴巴，也不是每家企業都有必要成為騰訊。
國內的SaaS企業大多都很年輕、規模尚小，怎麼去和自己的大客戶做品牌對等？其實是要以自己的“深度”去匹配客戶的“廣度”，在我們自己深耕的領域裡，有真正獨到的價值主張、有對行業未來發展的深度理解、產品設計和服務細節要足夠專業，說白了，在這個領域裡我們有足夠的能力為客戶賦能，就可以實現品牌位勢的對等，“小但不能糙”。
還是說回來，做品牌不等於打廣告，初創企業同樣需要品牌建設，只不過企業不同的發展階段，建設的重點有不同罷了。關於品牌建設的問題，我們之前的幾篇文章都有涉及，包括“上篇”裡提到“品牌力是B2B企業最有力的私域流量池”時詳細講述過，供參考。
3. 兼顧客戶的業務需求和KP的個人發展需求
上面我們說到的品牌對等、確保客戶成功，都是對於客戶業務需求（Business need）的滿足，也就是幫助客戶實現業務成功。但我們不能忽視的是，不管是B2B還是B2C企業，最終我們接觸和溝通的都是一個個鮮活的人。既然是這樣，他們就會在業務需求之外，有個人的一些特定需求，在職業場景下，最典型的就是專業成長、個人品牌的打造等。
因此如果在合作過程中，我們能夠通過專業幫助KP們更好地實現個人發展需求（Personal need），也無疑更容易讓他們變成我們產品和服務的提倡者和推廣者（Advocate）。
"拓新增長是企業的系統業務，那麼其中的重要力量——銷售團隊如何利用好老客戶來達成事半功倍的拓新效果呢？
關於“B2B增長的難題”，在上期的“上篇”裡我們探討了“品牌是B2B企業最有力的私域流量池”以及“如何通過市場Inbound的持續優化帶動增長”，這兩件核心工作在企業中一般是由市場部來主導。但上期我們說到，增長並不是單純哪一個部門的事情，而應該是舉全公司之力要實現的目標。
所以，今天話題繼續，我們來談談，從銷售自拓和激發老客戶轉介紹兩個方面，如何更好地拉動B2B企業的拓新增長。
三、銷售自拓：不可或缺的拓新力量
大部分B2B企業的理想是：市場Inbound的力量一開閘，就能源源不斷地獲得新線索，然後銷售團隊在漏斗下游接住這些線索，最大程度地轉化，企業就可以順利實現從線索獲取到成交的一個拓新增長了。
但在B2B企業的實踐中，市場職能和銷售職能的分工是不可能這麼涇渭分明的，真實的情況是什麼？
事實是，市場和銷售合起來作為廣義的營銷職能，在企業的大營銷漏斗裡是一個交叉合作的體系，越是在漏斗前段，市場越該發揮主導作用，越到後段，銷售越是主角。
但在漏斗的某個特定環節上，兩個職能的分工比重到底如何確定？
這還要看企業業務的實際特點。
以線索獲得和商機挖掘這兩個環節為例，企業目標客戶畫像的差異、解決方案的複雜程度以及成交週期的長短，都決定了其中市場、銷售所貢獻比重的不同。
如果給大家一個可以借鑑的數字，國內企業級SaaS公司新成交客戶中，市場貢獻佔比的數字從15%-97%不等。差異很大，因此B2B企業在做增長的目標分解時不能拍腦門式的一刀切。
具體說來，當目標客戶越是KA級，即客戶越大、客單價越高、解決方案越複雜、成交週期越長，越不可能只是依靠市場端的線上集客手段來拓新獲客。
這個道理不難理解，比如一家世界500強企業的市場負責人想要引入一款新的營銷軟件，他不太可能單純通過百度搜索來尋找對接的人，最有可能的是他會請身邊的同行或朋友推薦產品，或者直接找人推薦一位靠譜的廠商銷售。換言之，就是依靠“關係”的力量。所以，最能直接聽得見炮火的銷售團隊必須成為拓新中非常重要的力量，那麼銷售自拓方面還有哪些改進的空間呢？
1. 觸角靈敏，“混”有價值的圈子
社交媒體大大改變了人們連接和溝通的方式，如今我們找到一個KP(Key Person，關鍵決策人)的難度從某種意義上大大降低，但銷售顧問們的觸覺要足夠靈敏，才能更好地把握住這些機會。
參加行業活動、加入大咖社群、善用職業社交平臺以及緊盯競爭對手的客戶池……毋需多說，這些常規的拓新手段，相信身經百戰的銷售顧問們基本上能用的手段都已經在用了。如果你還沒上道，趕緊去找一位老銷售取取經。
2. 用專業能力武裝自己的社交名片
開放的機會就在那裡，但是每個人用起來的效果卻不盡相同。差別就在於銷售顧問們自身的專業度。或許若干年前，“茅臺”就是銷售顧問們的專業利器，如今B2B業務中，銷售顧問們的關係能力雖依然重要，但最大挑戰卻是要用專業能力武裝起自己的社交名片。
比如，同樣加入了一個大咖社群，一群企業的銷售VP們正在討論銷售組織異地如何激活的問題，如果你能夠適時地用公司的一個客戶案例貢獻一下解決思路、說明最終效果，這肯定比你貿然加人家好友、約個飯推銷產品的效果要好得多。
3. 市場適時賦能，銷售拓新更能所向披靡
如上圖所示，從廣義營銷的角度來看，市場+銷售在企業裡擁有一個共同目標：確保在營銷漏斗裡有源源不斷的線索進入並有持續的成交產出。這其中市場就像是空中部隊，銷售則是地面衝鋒部隊，因此一定要相互賦能、深度聯動。
上面我們談到銷售拓新的時候一定要足夠專業，在這件事上除了企業內部系統的培訓體系要發揮作用以外，市場部也能扮演更有價值的角色。“工欲善其事必先利其器”，如果市場能夠為地面衝鋒部隊提供足夠專業的銷售工具，銷售顧問們必定能在這個過程中更加自如。
說個具體的例子，很多企業的銷售都會在領英上尋找人脈。但或許在銷售給潛在客戶發出消息的那一刻，就已經註定了後續是否還有故事發生了。
如上圖，不難看出，前兩條話術基本上都是沒有針對性的“複製粘貼”品，看不到針對某個特定對象的誠意。
這個聯繫動作其實可以做得更專業一點，測試表明：一個F型的郵件版式、對對方所在企業的某個具體問題展開的有針對性的開場白更容易打動收信人。這樣的結論和經驗必定需要基於大量數據的測試才能得出，對客戶心理的理解、溝通工具的優化其實是市場團隊日常研究的範疇，如果期待由“天賦異稟”的銷售自己來琢磨，效率就太低了。
所以這種情況下，如果市場團隊基於更多客戶的研究，幫助銷售顧問們做一下相應的培訓、提供更加有“靈魂”的溝通話術，能夠改變的就不僅僅是一兩個銷售顧問的拓新效果了。
這只是一個小小的例子，事實上，從Leads Gen到Demand Gen，從商務溝通到臨門一腳，市場對銷售的賦能可以體現在整個營銷鏈條上：
- 在銷售初次接觸目標客戶時，用到的公司介紹能否降低客戶的理解成本、突出差異化優勢？
- 當目標客戶產生需求時，能否有現成的相關案例、解決方案，或是方法論的資料給到銷售以支持？
- 當目標客戶成交時，是否有一些對外傳播資源的支持？
- 對老客戶進行維護的時候，是否能根據客戶所處需求階段，以及目前的痛點，給予更多理論+實踐的建議，以支持銷售進行向上銷售和交叉銷售的可能？
企業內部分工是為了工作更加有效，換言之，分工的價值並不是為了劃清權責，而是更加合理地讓不同職能發揮各自最大的價值，最後通過協作讓結果更好。因此，市場團隊如何更懂業務和銷售的需求，以及銷售團隊如何對市場資源善加利用，並給市場團隊反饋一些業務洞察，都是目前B2B企業在實現增長過程中值得關注的問題。
注：這兩年同行們對於要建立SDR團隊專門來支持銷售團隊外拓獲客的討論也越來越多，之前曾經從零打造過一支這樣的團隊，它的管理有很多得失需要去衡量，日後找個機會再細談。
四、客戶轉介紹：一語勝千言的力量
“客戶出來說一句，比我們說十句都管用。”
這句話說出來有點扎心，卻是不爭的事實。如果老客戶願意幫助我們介紹新客戶，獲客費用降低多少自然不必多說，有了老客戶的背書，給新客戶先入為主的好印象，對於後續溝通成本降低的價值更是不容忽視。
但是，雖然越來越多的B2B企業開始設立客戶成功部門，但轉介紹帶來的新業務在大多數企業中還只佔增長的很小一部分。所以轉介紹帶來的獲新，還有很大的紅利空間。
問題就在於，如何能夠讓老客戶願意張口幫我們說上幾句話呢？
1. 客戶自己要先成功，才有可能幫我們說話
“客戶成功”的概念幾乎是伴隨著這一波SaaS熱潮才進入中國同行的視野的。NPS（客戶淨推薦值）被公認為是衡量客戶成功的黃金指標，而它的核心問題：“（老客戶）你是否願意向其他人推薦這家公司的產品/服務？”。
這個邏輯說明了一個不難理解的道理：客戶在選擇了我們的產品和服務之後如果確實實現了價值、業務成功，不僅自己會續約，還可能為我們推薦或轉介紹其他的客戶。
夠簡單吧？問題是，很多企業雖然說著“客戶成功”才是B2B企業（尤其是SaaS企業）的生命線，但實際行動的重心還是放在了沒頭沒腦的自主拓新上。
例如，面對大部分企業級市場的客戶成熟度還比較低、同時很多企業自身產品和服務也還在持續迭代的現狀，B2B企業需要更專業的服務幫助客戶從產品中實現業務價值。這其中的第一步就是先幫助客戶把產品用起來，提高客戶內部的Adoption Rate，連用都用不起來還談什麼業務價值？
如果再往前追溯，客戶要成功其實取決於在現階段他們是不是我們“對”的客戶。過去幾個月裡，多家初創企業找到筆者，但對於他們中的大多數，最終筆者選擇只是對他們核心的問題，免費提供了一些專業建議或培訓，並沒有建議現在就建立深度的項目合作。
很坦率地講，原因在於：首先，一般要在企業意識到需要有系統能力升級的時候，深度的項目價值才更明顯；其次，初創企業資源有限，付費能力與期待之間會有先天的矛盾，不能確保客戶價值的最大化，索性不如保持聯繫，把合作後置。
只注重獲客，不注重客戶成功、不注重留住客戶，無異於用竹籃子打水。客戶自己都沒有成功，哪還可能幫我們介紹客戶，不在其他客戶那“幫倒忙”就已經是仁至義盡了。
2. 觸發客戶轉介紹的意願：客戶的心理洞察
客戶成功是客戶願意轉介紹的前提，但並不是所有說“願意推薦”的客戶最終都能做出轉介紹的舉動。
因此，前提具備了，我們還要深入研究一下客戶是否願意做轉介紹的心理。換位思考一下，我們每個人在很多領域也是別家企業的客戶，什麼情況下我們願意主動推薦自己正在使用的產品呢？
尊重和珍惜那些“予人玫瑰，手有餘香”的客戶
如果我就是個愛分享、愛助人的人，有人問我，我就會介紹，甚至有時還會在朋友群裡或者朋友圈裡主動分享一些使用體驗。不可否認，幫助人這件事本身就會讓某些人很有價值感。
如果我們發現了這樣的客戶，一定要當成“寶貝”，持續確保他們對我們的產品和服務滿意，並且感受到我們的價值。如果這樣的客戶出現了不滿，也一定要快速反應、積極處理。
品牌對等，背後其實是維持人設的需要
就像人們都會有意識地在朋友圈裡經營人設一樣，客戶轉介紹時，也擁有自己的心理祕密。客戶的企業品牌與我所在企業的品牌是否對等？是否能夠代表我自己在特定領域想保持的職業形象？這些可能是不便明說，但是卻在悄悄發揮作用的心理祕密。
當然，品牌對等並不是說我們的企業品牌一定要與客戶的品牌達到一樣的知名度，不是每家企業都能成為阿里巴巴，也不是每家企業都有必要成為騰訊。
國內的SaaS企業大多都很年輕、規模尚小，怎麼去和自己的大客戶做品牌對等？其實是要以自己的“深度”去匹配客戶的“廣度”，在我們自己深耕的領域裡，有真正獨到的價值主張、有對行業未來發展的深度理解、產品設計和服務細節要足夠專業，說白了，在這個領域裡我們有足夠的能力為客戶賦能，就可以實現品牌位勢的對等，“小但不能糙”。
還是說回來，做品牌不等於打廣告，初創企業同樣需要品牌建設，只不過企業不同的發展階段，建設的重點有不同罷了。關於品牌建設的問題，我們之前的幾篇文章都有涉及，包括“上篇”裡提到“品牌力是B2B企業最有力的私域流量池”時詳細講述過，供參考。
3. 兼顧客戶的業務需求和KP的個人發展需求
上面我們說到的品牌對等、確保客戶成功，都是對於客戶業務需求（Business need）的滿足，也就是幫助客戶實現業務成功。但我們不能忽視的是，不管是B2B還是B2C企業，最終我們接觸和溝通的都是一個個鮮活的人。既然是這樣，他們就會在業務需求之外，有個人的一些特定需求，在職業場景下，最典型的就是專業成長、個人品牌的打造等。
因此如果在合作過程中，我們能夠通過專業幫助KP們更好地實現個人發展需求（Personal need），也無疑更容易讓他們變成我們產品和服務的提倡者和推廣者（Advocate）。
如上圖所示，如果我們滿足了客戶的業務需求，更大的可能是他們會在被詢問的時候為我們提供背書，也就是被動分享（Passive sharing）；但如果KP的個人發展需求也能夠被我們更好地滿足，他們就可能成為主動幫我們背書的意見領袖（Proactive sharing）。
談到具體方式，比如舉辦高端沙龍，為這些KOL提供交流和學習的平臺，幫助他們建立自己的圈層和人脈；做大型品牌活動時，邀請這些KOL來分享（當然這場活動的價值一定要高出他的期待），這樣對於他所在企業及個人的品牌形象都有一定的好處。甚至，還可以策劃一些比較有趣有意義的項目，將他們及他們背後的企業品牌聯動起來，發揮更整合的價值。這些，都是企業可以在不同階段根據自身的資源優勢來花心思運營的事情，共贏總是這個時代不變的主題。
"拓新增長是企業的系統業務，那麼其中的重要力量——銷售團隊如何利用好老客戶來達成事半功倍的拓新效果呢？
關於“B2B增長的難題”，在上期的“上篇”裡我們探討了“品牌是B2B企業最有力的私域流量池”以及“如何通過市場Inbound的持續優化帶動增長”，這兩件核心工作在企業中一般是由市場部來主導。但上期我們說到，增長並不是單純哪一個部門的事情，而應該是舉全公司之力要實現的目標。
所以，今天話題繼續，我們來談談，從銷售自拓和激發老客戶轉介紹兩個方面，如何更好地拉動B2B企業的拓新增長。
三、銷售自拓：不可或缺的拓新力量
大部分B2B企業的理想是：市場Inbound的力量一開閘，就能源源不斷地獲得新線索，然後銷售團隊在漏斗下游接住這些線索，最大程度地轉化，企業就可以順利實現從線索獲取到成交的一個拓新增長了。
但在B2B企業的實踐中，市場職能和銷售職能的分工是不可能這麼涇渭分明的，真實的情況是什麼？
事實是，市場和銷售合起來作為廣義的營銷職能，在企業的大營銷漏斗裡是一個交叉合作的體系，越是在漏斗前段，市場越該發揮主導作用，越到後段，銷售越是主角。
但在漏斗的某個特定環節上，兩個職能的分工比重到底如何確定？
這還要看企業業務的實際特點。
以線索獲得和商機挖掘這兩個環節為例，企業目標客戶畫像的差異、解決方案的複雜程度以及成交週期的長短，都決定了其中市場、銷售所貢獻比重的不同。
如果給大家一個可以借鑑的數字，國內企業級SaaS公司新成交客戶中，市場貢獻佔比的數字從15%-97%不等。差異很大，因此B2B企業在做增長的目標分解時不能拍腦門式的一刀切。
具體說來，當目標客戶越是KA級，即客戶越大、客單價越高、解決方案越複雜、成交週期越長，越不可能只是依靠市場端的線上集客手段來拓新獲客。
這個道理不難理解，比如一家世界500強企業的市場負責人想要引入一款新的營銷軟件，他不太可能單純通過百度搜索來尋找對接的人，最有可能的是他會請身邊的同行或朋友推薦產品，或者直接找人推薦一位靠譜的廠商銷售。換言之，就是依靠“關係”的力量。所以，最能直接聽得見炮火的銷售團隊必須成為拓新中非常重要的力量，那麼銷售自拓方面還有哪些改進的空間呢？
1. 觸角靈敏，“混”有價值的圈子
社交媒體大大改變了人們連接和溝通的方式，如今我們找到一個KP(Key Person，關鍵決策人)的難度從某種意義上大大降低，但銷售顧問們的觸覺要足夠靈敏，才能更好地把握住這些機會。
參加行業活動、加入大咖社群、善用職業社交平臺以及緊盯競爭對手的客戶池……毋需多說，這些常規的拓新手段，相信身經百戰的銷售顧問們基本上能用的手段都已經在用了。如果你還沒上道，趕緊去找一位老銷售取取經。
2. 用專業能力武裝自己的社交名片
開放的機會就在那裡，但是每個人用起來的效果卻不盡相同。差別就在於銷售顧問們自身的專業度。或許若干年前，“茅臺”就是銷售顧問們的專業利器，如今B2B業務中，銷售顧問們的關係能力雖依然重要，但最大挑戰卻是要用專業能力武裝起自己的社交名片。
比如，同樣加入了一個大咖社群，一群企業的銷售VP們正在討論銷售組織異地如何激活的問題，如果你能夠適時地用公司的一個客戶案例貢獻一下解決思路、說明最終效果，這肯定比你貿然加人家好友、約個飯推銷產品的效果要好得多。
3. 市場適時賦能，銷售拓新更能所向披靡
如上圖所示，從廣義營銷的角度來看，市場+銷售在企業裡擁有一個共同目標：確保在營銷漏斗裡有源源不斷的線索進入並有持續的成交產出。這其中市場就像是空中部隊，銷售則是地面衝鋒部隊，因此一定要相互賦能、深度聯動。
上面我們談到銷售拓新的時候一定要足夠專業，在這件事上除了企業內部系統的培訓體系要發揮作用以外，市場部也能扮演更有價值的角色。“工欲善其事必先利其器”，如果市場能夠為地面衝鋒部隊提供足夠專業的銷售工具，銷售顧問們必定能在這個過程中更加自如。
說個具體的例子，很多企業的銷售都會在領英上尋找人脈。但或許在銷售給潛在客戶發出消息的那一刻，就已經註定了後續是否還有故事發生了。
如上圖，不難看出，前兩條話術基本上都是沒有針對性的“複製粘貼”品，看不到針對某個特定對象的誠意。
這個聯繫動作其實可以做得更專業一點，測試表明：一個F型的郵件版式、對對方所在企業的某個具體問題展開的有針對性的開場白更容易打動收信人。這樣的結論和經驗必定需要基於大量數據的測試才能得出，對客戶心理的理解、溝通工具的優化其實是市場團隊日常研究的範疇，如果期待由“天賦異稟”的銷售自己來琢磨，效率就太低了。
所以這種情況下，如果市場團隊基於更多客戶的研究，幫助銷售顧問們做一下相應的培訓、提供更加有“靈魂”的溝通話術，能夠改變的就不僅僅是一兩個銷售顧問的拓新效果了。
這只是一個小小的例子，事實上，從Leads Gen到Demand Gen，從商務溝通到臨門一腳，市場對銷售的賦能可以體現在整個營銷鏈條上：
- 在銷售初次接觸目標客戶時，用到的公司介紹能否降低客戶的理解成本、突出差異化優勢？
- 當目標客戶產生需求時，能否有現成的相關案例、解決方案，或是方法論的資料給到銷售以支持？
- 當目標客戶成交時，是否有一些對外傳播資源的支持？
- 對老客戶進行維護的時候，是否能根據客戶所處需求階段，以及目前的痛點，給予更多理論+實踐的建議，以支持銷售進行向上銷售和交叉銷售的可能？
企業內部分工是為了工作更加有效，換言之，分工的價值並不是為了劃清權責，而是更加合理地讓不同職能發揮各自最大的價值，最後通過協作讓結果更好。因此，市場團隊如何更懂業務和銷售的需求，以及銷售團隊如何對市場資源善加利用，並給市場團隊反饋一些業務洞察，都是目前B2B企業在實現增長過程中值得關注的問題。
注：這兩年同行們對於要建立SDR團隊專門來支持銷售團隊外拓獲客的討論也越來越多，之前曾經從零打造過一支這樣的團隊，它的管理有很多得失需要去衡量，日後找個機會再細談。
四、客戶轉介紹：一語勝千言的力量
“客戶出來說一句，比我們說十句都管用。”
這句話說出來有點扎心，卻是不爭的事實。如果老客戶願意幫助我們介紹新客戶，獲客費用降低多少自然不必多說，有了老客戶的背書，給新客戶先入為主的好印象，對於後續溝通成本降低的價值更是不容忽視。
但是，雖然越來越多的B2B企業開始設立客戶成功部門，但轉介紹帶來的新業務在大多數企業中還只佔增長的很小一部分。所以轉介紹帶來的獲新，還有很大的紅利空間。
問題就在於，如何能夠讓老客戶願意張口幫我們說上幾句話呢？
1. 客戶自己要先成功，才有可能幫我們說話
“客戶成功”的概念幾乎是伴隨著這一波SaaS熱潮才進入中國同行的視野的。NPS（客戶淨推薦值）被公認為是衡量客戶成功的黃金指標，而它的核心問題：“（老客戶）你是否願意向其他人推薦這家公司的產品/服務？”。
這個邏輯說明了一個不難理解的道理：客戶在選擇了我們的產品和服務之後如果確實實現了價值、業務成功，不僅自己會續約，還可能為我們推薦或轉介紹其他的客戶。
夠簡單吧？問題是，很多企業雖然說著“客戶成功”才是B2B企業（尤其是SaaS企業）的生命線，但實際行動的重心還是放在了沒頭沒腦的自主拓新上。
例如，面對大部分企業級市場的客戶成熟度還比較低、同時很多企業自身產品和服務也還在持續迭代的現狀，B2B企業需要更專業的服務幫助客戶從產品中實現業務價值。這其中的第一步就是先幫助客戶把產品用起來，提高客戶內部的Adoption Rate，連用都用不起來還談什麼業務價值？
如果再往前追溯，客戶要成功其實取決於在現階段他們是不是我們“對”的客戶。過去幾個月裡，多家初創企業找到筆者，但對於他們中的大多數，最終筆者選擇只是對他們核心的問題，免費提供了一些專業建議或培訓，並沒有建議現在就建立深度的項目合作。
很坦率地講，原因在於：首先，一般要在企業意識到需要有系統能力升級的時候，深度的項目價值才更明顯；其次，初創企業資源有限，付費能力與期待之間會有先天的矛盾，不能確保客戶價值的最大化，索性不如保持聯繫，把合作後置。
只注重獲客，不注重客戶成功、不注重留住客戶，無異於用竹籃子打水。客戶自己都沒有成功，哪還可能幫我們介紹客戶，不在其他客戶那“幫倒忙”就已經是仁至義盡了。
2. 觸發客戶轉介紹的意願：客戶的心理洞察
客戶成功是客戶願意轉介紹的前提，但並不是所有說“願意推薦”的客戶最終都能做出轉介紹的舉動。
因此，前提具備了，我們還要深入研究一下客戶是否願意做轉介紹的心理。換位思考一下，我們每個人在很多領域也是別家企業的客戶，什麼情況下我們願意主動推薦自己正在使用的產品呢？
尊重和珍惜那些“予人玫瑰，手有餘香”的客戶
如果我就是個愛分享、愛助人的人，有人問我，我就會介紹，甚至有時還會在朋友群裡或者朋友圈裡主動分享一些使用體驗。不可否認，幫助人這件事本身就會讓某些人很有價值感。
如果我們發現了這樣的客戶，一定要當成“寶貝”，持續確保他們對我們的產品和服務滿意，並且感受到我們的價值。如果這樣的客戶出現了不滿，也一定要快速反應、積極處理。
品牌對等，背後其實是維持人設的需要
就像人們都會有意識地在朋友圈裡經營人設一樣，客戶轉介紹時，也擁有自己的心理祕密。客戶的企業品牌與我所在企業的品牌是否對等？是否能夠代表我自己在特定領域想保持的職業形象？這些可能是不便明說，但是卻在悄悄發揮作用的心理祕密。
當然，品牌對等並不是說我們的企業品牌一定要與客戶的品牌達到一樣的知名度，不是每家企業都能成為阿里巴巴，也不是每家企業都有必要成為騰訊。
國內的SaaS企業大多都很年輕、規模尚小，怎麼去和自己的大客戶做品牌對等？其實是要以自己的“深度”去匹配客戶的“廣度”，在我們自己深耕的領域裡，有真正獨到的價值主張、有對行業未來發展的深度理解、產品設計和服務細節要足夠專業，說白了，在這個領域裡我們有足夠的能力為客戶賦能，就可以實現品牌位勢的對等，“小但不能糙”。
還是說回來，做品牌不等於打廣告，初創企業同樣需要品牌建設，只不過企業不同的發展階段，建設的重點有不同罷了。關於品牌建設的問題，我們之前的幾篇文章都有涉及，包括“上篇”裡提到“品牌力是B2B企業最有力的私域流量池”時詳細講述過，供參考。
3. 兼顧客戶的業務需求和KP的個人發展需求
上面我們說到的品牌對等、確保客戶成功，都是對於客戶業務需求（Business need）的滿足，也就是幫助客戶實現業務成功。但我們不能忽視的是，不管是B2B還是B2C企業，最終我們接觸和溝通的都是一個個鮮活的人。既然是這樣，他們就會在業務需求之外，有個人的一些特定需求，在職業場景下，最典型的就是專業成長、個人品牌的打造等。
因此如果在合作過程中，我們能夠通過專業幫助KP們更好地實現個人發展需求（Personal need），也無疑更容易讓他們變成我們產品和服務的提倡者和推廣者（Advocate）。
如上圖所示，如果我們滿足了客戶的業務需求，更大的可能是他們會在被詢問的時候為我們提供背書，也就是被動分享（Passive sharing）；但如果KP的個人發展需求也能夠被我們更好地滿足，他們就可能成為主動幫我們背書的意見領袖（Proactive sharing）。
談到具體方式，比如舉辦高端沙龍，為這些KOL提供交流和學習的平臺，幫助他們建立自己的圈層和人脈；做大型品牌活動時，邀請這些KOL來分享（當然這場活動的價值一定要高出他的期待），這樣對於他所在企業及個人的品牌形象都有一定的好處。甚至，還可以策劃一些比較有趣有意義的項目，將他們及他們背後的企業品牌聯動起來，發揮更整合的價值。這些，都是企業可以在不同階段根據自身的資源優勢來花心思運營的事情，共贏總是這個時代不變的主題。
好了，寫到這裡，關於企業通過獲新的視角來實現增長的方式我們已經介紹了一個四位一體的系統化思考：品牌、市場Inbound、銷售自拓和客戶轉介紹。最終還是要回到我們一貫的主張上，企業資源有限，哪些工作要成為當下的重點，還是要回歸到企業生命週期進化的思維上來，我們之前的文章已經多次提及。
說到底，營銷不是一個只關乎戰術的職能，我一向認為它是企業核心的戰略職能，所以更應該從戰略需要的角度來思考和部署營銷打法，如果你的企業仍然在面臨戰略選擇的挑戰，歡迎和筆者一起深入探討。
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B2B增長難題 | 拓新獲客的系統化思考（上篇）
作者：高燕；公眾號：亂燉營銷（ID：Luandunyingxiao），B2B營銷就該簡單美好，有趣有效
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