HR轉型晉級：績效考核遭遇軟對抗，怎麼辦？

公司一旦開始績效考核，員工私底下就認為是開始降工資了！

員工和人力資源部門的關係也會變得緊張，當然誰扣他們工資就是他們的敵人，他們是這樣以為！

在制定的時候出現一系列的軟對抗，該糊弄糊弄，關鍵工作的權重避重就輕。

績效考核搞不好，隨時有下課的危險！

怎麼辦？怎麼辦？怎麼辦？

A企業在創立之初，沒有建立規範的績效考核體系，一切重點圍繞兩個重點：生產產品，銷售產品。就這樣過了很多年，隨著市場競爭的變化，管理越來越力不從心，這時候老闆就想起要建立規範的績效體系。

在動員會上老闆大提績效考核的好處，強調市場競爭的艱難，讓各部門提意見的時候，都一致表決同意。

老闆給人力資源部下了死命令，在一個月內建立績效考核體系，次月開始考核，並且一再要和各部門經理緊密結合。

Hr部門只要設計出績效考核表單，立馬找到部門經理就考核項目和權重溝通，經理們好像商量好似的，都說沒有意見。

到了月度考核落實的時候，凡是績效工資被扣的員工吵吵鬧鬧堵住了人資部，而部門經理們一副幸災樂禍的模樣，老闆知道後專門找Hr部門開了個會，批評他們工作敷衍了事，嚴重脫離一線情況，否則，怎麼會有那麼多意見？

Hr部門全體員工陷入極度尷尬，word天，下一步怎麼辦？

點躍在線老師認為，A企業績效考核之所以陷入尷尬的境地，主要存在以下 4 個問題：

一、績效考核不單單是Hr部門的事。

在一個以前從沒有績效考核的企業，大家都是稀裡糊塗的過的，如果不是特別惡劣的事情，睜隻眼閉隻眼完事，各部門經理都想當好人，誰想給自己帶上緊箍咒，這是績效考核推行中首先遇到的第一個暗樁。

得罪人的事情，能推就推，Hr部門首當其衝，被認為是理所當然的責任部門。

二、Hr和部門經理們缺乏深度溝通。

在考核制訂之前，Hr應該牽頭，主動和各個部門經理溝通，獲得他們內心最真實的想法，將集中反映的問題彙報給老闆，同時提出自己的意見，從而保證經理們輕裝上陣。

三、績效考核沒有建立緩衝地帶。

績效考核體系制定後，迫於老闆的壓力，即使有想法也不敢反饋，怕老闆說自己無能，於是草草上馬，對將來出現的情況沒有過多考慮。以為行政命令下，員工即使小有怨言，也會勉強接受。

四、績效考核的組織建設和角色分工出現了問題。

部門經理最清楚手下員工的工作狀態，把經理們和個別骨幹納入績效考核小組，在對外公佈績效考核結果時，先行召開績效會議，針 對各部門績效結果進行確認和調整，達成共識，由老闆簽字認可，方可公佈。

績效工資降低的員工，第一時間找的應該自己的主管或者經理，而不是Hr部門。

怎麼解決績效考核落地的問題，要經過如下步驟：

一、建立績效考核評審小組，明確各自的職責和任務

在有效溝通的前提下，Hr部門拿出模板，由各部門經理牽頭本部門制訂考核項目和考核權重，小組評議調整後彙集上報總經理籤批。

激勵機制儘量避免單一，不能僅僅和工資掛鉤，和員工的晉升、培訓、職業發展機會相關聯，才會達到更好的激勵作用。

二、加強考核者和被考核者的培訓

培訓考核執行者，目的是強化考核技能，避免走彎路；培訓被考核者，讓員工明白考核的流程，考核的重點，以及考核對自身發展的意義。

三、建立試運行週期，檢驗考核指標的科學性

留出一到兩個月時間，對員工進行模擬考核，通過員工的反饋對有些指標進行調整，考核結果與工資暫不掛鉤。同時也是給員工一個過渡期，有一個心理準備。

四、開展公正的績效考核

一套有效的監督機制是保障考核客觀公正的前提，同時慎重的選擇考核人，也是保證順利實施的關鍵。

五、加強績效考核結果的分析應用

對於員工個人，每月的績效考核結果代表了當月工作的得與失，客觀反饋給個人，對工作品質的提升具有重要的意義。

不同時段考核結果是具有代表性的，把結果分析透徹，找出共性問題，應用於企業管理的持續改進，整體管理水平日益提高。

說到底，績效考核的實質就是促進工作品質和管理水平的提升，推行方法和流程出了問題，員工怨聲載道不說，老闆也不領情，Hr部門一下子被推上風口浪尖，這種情況比比皆是。

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