文/作者：許老師

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很多中小企業想做績效考核卻無從下手，今天給大家分析一下各種績效考核的方法，總有一個適合你！

績效考核常規方法分類

方法主要分四個大類：相對評價法，絕對評價法，描述法，行為錨定等級評價法，這四個大類。

一》相對評價法定義：

指在某一團體中確定一個基準，將團體中的個體與基準進行比較，從而評出其在團體中的相對位置的評價。

適用：

主要用於確定獎金分配等。

優點：

1、適應性強，應用面廣

2、發現個別差異，對被評個體做出較為客觀、公正和確切的判斷

3、有利於激發評價對象的競爭意識

缺點：

1、容易降低客觀標準

2、評價的結果所反映的只是評價對象在一定範圍內的相對位置，不一定反映他們的實際水平

3、易忽視教育目標的完成情況

4、易導致激烈的、無休止的競爭，從而挫傷一部分人的積極性

具體方法：

序列比較法、相對比較法、強制比例法。

二》絕對評價法分四種方法：

1》目標管理法。

定義：指由下級與上司共同決定具體的績效目標，並且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式

適用：考察員工工作的成效和勞動的結果

優點：1、易於觀測，少失誤

2、適合對員工提供建議，進行反饋和輔導

3、員工工作積極性提高，增強了責任心和事業心

4、助於改進組織結構的職責分工

缺點：1、難以對員工和不同部門之間的工作績效橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據

2、容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

2》關鍵績效指標法（KPI）

定義：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標

適用：用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標。

優點：1、目標明確，有利於公司戰略目標的實現

2、提出了客戶價值理念

3、有利於組織利益與個人利益達成一致

缺點：

1、KPI指標比較難界定

2、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

3、KPI並不是針對所有崗位都適用

3》等級評估法

定義：

又稱“等級鑑定法”。根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

適用：在應用這種評價方法時，評價者首先確定業績考核的標準，然

後對於每個評價項目列出幾種行為程度供評價者選擇。

優點：

1、在於簡便易行、適應性強

2、可以避免趨中或嚴格/寬鬆的誤差

3、評估成本較低

缺點：

1、一般都是評價人員根據自己的主管感受所確定，帶有一定的隨意性、主觀性

2、在員工提出異議的情況下，評價者很難為自己的結論提供強有力的證據，從而就造成了對員工提供反饋和指導的效果不佳

3、在為獎金分配等方面提供依據方面作用的有限。

4》平衡積分卡BSC：

定義：從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

適用：集團戰略管路的工具。

優點：1、克服財務評估方法的短期行為

2、使整個組織行動一致，服務於戰略目標

3、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動

4、有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解

5、利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養

6、實現組織長遠發展

7、通過實施BSC，提高組織整體管理水平

缺點：

1、實施難度大

2、指標體系的建立較困難

3、指標數量過多

4、各指標權重的分配比較困難

5、部分指標的量化工作難以落實

6、實施成本大

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專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。

三》描述法的兩種方法

1》全視角考核法

定義：又稱360°考核法。即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

適用：一個部門的全體員工。

優點：

1操作簡單

2調動員工積極性

缺點：

佔用較多人力物力和財力，需較高的管理成本

2》重點事件法：

定義：指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

適用：一個部門的全體員工。

優點：

1操作簡單

2調動員工積極性

缺點：

佔用較多人力物力和財力，需較高的管理成本

四》行為錨定等級評價法（定位法）

定義：是一種將同一職務工作可能發生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

適用：對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法

優點：

1、工作承擔者直接參與了績效評估，參與了管理，有更多的民主性，便於為大家所接受。

2、行為錨定是根據觀察和經驗獲得的，具有可操作性。

3、能準確地為員工提供評估反饋。

缺點：

1、錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力

2、每一不同的工作都必須有不同的表格，不便於評估的管理

3、經驗性的描述有時易出現偏差。

綜上所述！相信大家對績效不陌生了：

根據個人觀點以及現在眾多企業的現狀，我們不得不重新審視現存的績效管理模式對絕大多數中小企業是否適用。據統計2017年中小企業數量佔全國企業總數的80%-90%，所以，找到一個適用於絕大多數企業的績效管理方案無疑是當下的重中之重。

對於眾多中小企業應該用什麼樣的績效模式呢？

我個人認為KSF的全績效管理模式就十分的符合眾多中小企業的現狀，KSF的一部分與KPI有一些相似，但更為簡潔直觀，更加入了PPV,積分式，小溼股等激勵模式，只執行人員要求不高，可以在中小企業中全面落地運行。

KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案（價值分割、薪酬分塊、數據說話、結果導向、效果付費 。 ）

KSF薪酬全績效模式是我認為目前將個人激勵與個人創造價值關聯最緊密的一種薪酬績效方案，是最適合目前中小企業的薪酬績效模式

KSF的主要價值是什麼？

KSF通過實現“6個轉化”，為企業與員工創造超價值：

1. 將企業目標轉化為員工目標

2. 將企業要員工做到轉化為員工自己要做到

3. 將籠統的職責轉化為清晰地價值

4. 將對立的利益衝突轉化為協作的共同責任

5. 將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任

6. 將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做

KSF薪酬全績效模式的實際應用

1）合夥人/小溼股：共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。

2）積分式管理：全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。關注文化層面的驅動

3）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。

4)KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬帶薪酬。

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

• 第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

3）PPV：解決二線操作類崗位績效考核難點，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。

4)KSF:打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性,實現寬帶薪酬。

那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：

• 第一步：崗位價值分析

這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？

• 第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）

• 有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、主推產品銷量、員工培訓時間、員工流失率等等。

• 第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

• 每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

• 第四步：分析歷史數據

• 過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？

• 第五步：選定平衡點

• 企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。

• 第六步：測算、套算

• 依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

附：KSF案列參考模板：

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