“生鮮活，超市活。”生鮮一直都是許多超市頭疼的問題，尤其對供應鏈和物流體系不完備的中小型超市集團更是如此。因此，許多超市只是把生鮮作為吸引客流的主要手段，大搞促銷，甚至負毛利經營。
但作為一直立足於福建發展的永輝超市作為地域性品牌，卻在外資超市紛紛進入二三線城市拓展之際，逆市進行全國擴張，在重慶開出45家店後，2009年揮師北京，分別於1月和6月在北京六裡橋和魯谷地區開出2家大賣場。不論是在大本營福建，還是西南的重慶、華北的北京，永輝的主要競爭手段就是豐富的生鮮產品供應。
永輝超市的生鮮戰略，背後有怎樣的體系支撐，還是僅僅佔領市場的“臨時戰爭”？
自營直採保證低價
在永輝的每一家超市，生鮮產品經營面積都要佔賣場總面積的40%，銷售額的佔比一般都會達到55%～60%，毛利平均達16%，而通常業界這一指標是6%，甚至不少超市的生鮮毛利為零。再看整個永輝集團，2008年70億元的銷售總額中，果、蔬、禽、肉、蛋、魚等生鮮農副產品銷售額佔總銷售額50%以上。
9月3日，在永輝超市魯谷店，草魚7.98元/斤，鄰近超市12元/斤；鯉魚4.58元/斤，鄰近超市7元/斤；毛蟹2.5元/只，鮑魚4.8元/例，扇貝9毛/例。這些價格不但與同行比有競爭優勢，就是與農貿市場比，也很能吸引附近居民。
永輝的超市以家庭主婦、上班族為主要客戶群，和大多數超市經營者不同，永輝在做零售業之初就在福建大力進行“農改超”，自開批發市場經營，這種方式對於永輝做好生鮮非常關鍵，可以確保其有足夠的規模和實力，確立採購的品種優勢和對抗農貿市場的價格優勢。
在國內的各大超市，仍然主要依靠批發商供貨或與廠商聯營，自己不敢直接經營。而這些批發商通常是“三批”甚至“四批”，他們大多並不從產地直接採購，而是在當地直接購買已經幾經轉手的商品。這從商品的新鮮度和價格上都難以有所保證。
為了確保這些生鮮產品是最新鮮的，永輝沒有走傳統的從批發商進貨的路子，而是在全國建立20多個採購基地，直接去農戶家採購。“哪裡有蔬菜瓜果的產地，哪裡就有永輝採購員的身影。”他們2～3人一組在一個基地工作，近200人每天專門在各個產地進行採購。而且，與其他超市一個很大的不同，永輝的每一個生鮮單品都有幾個人同時負責，這易於形成監督機制，避免商業賄賂。
在生鮮商品的採購上，永輝建立起一批自營和合作結合的養殖與蔬果生產基地，並在全國建立了遠程採購體系。永輝還投入大筆資金支持農業，以“訂單農業”等各種形式，使各地的農產品[-1.74%資金 研報]通過永輝的銷售網絡進入市場。
“在永輝，行業的‘毒瘤’拖欠貨款現象不會出現。我們生鮮產品是沒有賬期的。有時候，為了預訂一些產品，我們甚至會預付一些費用。在採購海鮮商品時，永輝可以直接把採購船開進海中向漁船直接採購。而在水果採購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進行水果的等級分撿，低等級的放進賣場做促銷。
“龐大的生鮮採購體系支撐著永輝在全國各地門店的銷售，有的採購體系做支撐，開再多的店，我們也能做到贏利。”張軒寧自信地說。
改變市民的買菜習慣
張軒寧並不是在說大話。在北京，永輝1月和6月份分別開出的超市已經實現贏利。“由於我們把商品定價壓得很低，目前只實現微利，而要增加利潤，只需要將毛利做高一點就可以了，因為我們的成本只有百分之十幾。”永輝自營和直接採購帶來的成本控制能力，不僅是永輝的北京店能夠短期實現贏利，早在2006年，永輝在重慶開出第一家異地超市時，也在短短三個月內就實現了贏利。
而永輝在北京店的贏利除了避開黃金地段，選擇租金相對低廉的地段之外，更重要的是生鮮的成本控制。“在北京，相對於本地超市經營生鮮的一個區別是，我們所有的產品都是直營，由於少收取一道與供應商聯營的租金，因此價格能夠降下來。”更重要的是，我們採取基地配送，大部分生鮮產品，如水果、蔬菜，或是東北大米等乾貨，這些易於儲藏的商品從總部基地配送。而海鮮產品則由原有的合作伙伴，南方的供應商供貨，在店內養殖。另外，永輝在北京還有兩個採購基地，位於大興和南沙窩。由於，採取多種採購路徑優化配置，保證了無論是大興的西瓜、平谷的桃，還是山東的蘋果和梨，抑或是福建的海鮮，在北京銷售的大部分生鮮產品，都是從田頭產地直接採購。原產地採購既保證了新鮮，又有龐大的採購體系確保商品成本較低，使價格具有競爭力。
張軒寧介紹，以重慶45家店的供應體系來看，永輝對異地店鋪的生鮮供應鏈摸索出三級管理體系：一是根據全國的基地資源，在全國範圍對門店商品進行配置；二是省級、區域性的配置，由地區和海鮮產品的批發商組成；三是當地資源，以當地的農貿市場和農場基地作為補充。
“在福建，有80%的老百姓在超市買菜，因為超市的管理更加規範。北京有80%的老百姓在集貿市場買菜。當我們做到價格比集貿市場更便宜，老百姓就會到我們這裡來。”在北京石景山魯谷的永輝2號店，每天都有1萬多人光顧。
觀察
排骨一次只擺五塊
“在永輝，全國所有的門店信息都是聯網的，如果發現有產品是負毛利，這通常都是兩種原因：單品定量不對，或損耗比較大。”張軒寧認為，單品定量要根據實際的銷售量進行預估，而損耗則需要通過有效的管理和陳列來實現。
生鮮的保鮮期比較短，因此生鮮的損耗也是所有商品中最高的。永輝降低損耗的辦法是，“根據銷售情況，隨時理貨。”張軒寧表示，在很多超市裡，冷凍肉是一天擺放一次，而在永輝，每2小時，理貨員就要補一次貨，甚至是隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然後根據銷售狀態，現賣現補。
通過集中管理和陳列，永輝在北京店生鮮產品的損耗只有3%左右，而許多超市甚至會達到20%。損耗的降低可以進一步降低商品的成本，使生鮮商品比集貿市場的更為便宜。
另外，“密集布點也能進一步降低採購成本，有效的降低損耗和物流成本。”張軒寧介紹，“如果一家店根據其銷售情況，一天送3次貨，損耗就會比較低，而如果一天送1～2次的損耗則相對較大。由於永輝的送貨頻率較高，如果某一單品，由一輛冷藏車運送到某一地區，那裡如果有好幾家店能一次同時消化掉，則可以降低物流成本。”張軒寧表示。
因此，開更多的店也是永輝謀求更低成本的方式之一。在重慶，永輝正在加速將店鋪開遍各區縣。年初，永輝重慶公司公佈2009年開店計劃，投資3億元，在主城及萬盛、萬州等區縣開24家店，還將在未來3年，投資15億元，在重慶開滿100家店。
而永輝能夠在福建之外的地區密集布點，不僅因為這樣能夠降低成本，更因為背後有強大資金的支持。匯豐基金從2006年開始直到2008年底，向永輝多次注入資金，投資總額共達7500萬美元。由於對永輝模式的看好，匯豐基金的投資也是國外私募基金投資國內超市投資額最大的一宗。