百度外賣找買家用了將近一年的時間，這中間不斷有消息傳出，美團點評、順豐先後放棄，最近的消息是餓了麼以5億美元購買百度外賣。這個價格不及百度外賣去年估值的四分之一，百度外賣的市場份額也在這一年裡跌到4%左右。
反觀美團點評的這一年，外賣份額已經漲到59%-60%左右，美團點評在O2O市場快速推進的技術戰略，也改變了一直以來唯市場佔有率的價值觀。
美團點評在別人都沒理解“下半場”的時候，已經加速在技術和商業模式上的深入探索。到今天，外賣市場的變化不僅僅是餓了麼收購百度外賣，外賣市場競爭從三到二這樣的表相。而是隨著技術與業務的深入，美團點評早已經跳出“團購+外賣”的定位，深入大餐飲。
服務業的IBM？
在佈道互聯網下半場中，王興清晰地灌輸了第一個思想，就是爭奪市場份額已經沒有意義。最初懂懂理解還不夠深刻，只覺得該圈的市場都圈了，VC的投資也花的差不多了，沒錢也沒地方可佔了，所以爭奪市場份額沒意義了。
實際上，王興說的不僅僅是這個意思，他講的是足夠表徵用戶消費習慣的大數據已經完備，從單純圈數據的時代，已經發展到從現有大數據中抽取同類信息分析、凝結最佳業務，從而指導改造傳統商業的時代。
當很多人眼裡看到的還是用戶數量、活躍度、市場份額這些數據的時候，美團點評的商業盤算中已經是用戶消費數據中的經驗和知識，這些都是用戶的真實需求。在掌控需求後，通過IT技術手段去構造最適應需求的服務模式。
請問到這裡大家腦海裡想到什麼沒有？我的天呀！這不是團購網站或者外賣該乾的事吧?似乎應該是SAP、IBM該乾的事呀？沒錯。而且從某種程度上講，美團做了IBM們想做而做不到的事兒。
SAP和IBM這些傳統的信息化服務商，奉行的是拿來服務主義：客戶需要什麼，現有的服務流程和模式是什麼樣的，就根據其需求做出一套系統，供其使用，以提高其集團管理、流程管理、資金流管理等應用。局部會對用戶原有模式進行變革，但基本是微調，不會是革命性的。對單體企業的改造都是有限的，更不要提對某個行業的改造了。
而美團點評做法，不單獨看企業需求和個性問題，完全從大眾消費者需求角度，重組一個市場，形成原始、最真實的用戶消費數據，從滿足最終用戶需求的角度，再倒推整條服務產業鏈各個環節應該如何搭建、如何變革。
美團點評的使命是“讓大家吃得更好、活得更好”，這不是一句廣告詞，而是王興真正想清楚了下半場的價值點，美團就是為了達到“讓大家吃得更好、活得更好”為目的，對中國的餐飲和酒旅、電影等生活服務類市場進行重建和改造。
面子是團購，裡子是技術變革
美團創立開始就是一家團購網站，大眾點評則是以用戶口碑評價的城市生活消費指南網站。不過在當年百團大戰的時代，美團生存下來是因為沒有過度燒錢打廣告，相反開發了很多軟件給餐飲合作伙伴。這個習慣此後成長為美團的主要商業模式。
很多人認為團購或者叫O2O平臺對用戶的粘度很低，今天可以用你家的代金券，明天可以用它家的。這種觀點完全正確，美團從一開始就知道，用戶追的是最終服務，如：誰家的飯，誰家的SPA，誰家的某項服務，而不是平臺，所以平臺要想抓住用戶，靠的是對商家的服務。更多的店依附於美團的服務，不能離開，甚至排他合作，喜歡這些店的用戶就更粘著在美團上。
對商家的捆綁絕對不能停留在返利上，在百團大戰和外賣大戰中，平臺對商戶的粘著手段主要是返利獎金。美團知道返不起，那只是初期圈市場的直接、粗暴的做法。最終要依靠幫助商家改造，美團點評要和商家一起，從一單一單業務上賺到錢。
“我可以虧錢，但最後數據足夠了，我要開始分析數據，從中掙錢。”
例如美團點評在內部大數據中，發現在北京有很大的麻小消費市場，但麻小消費對味道要求高，大量消費被線下店面地理侷限住了。於是美團點評找到了麻辣誘惑，推出“麻小外賣”項目，根據歷史數據分析用戶需求，讓麻辣誘惑設計出80多個品種，最終30個品種被用戶廣為接納。除了餐飲品類設計外，對單獨運營的麻小外賣從人員構成、物流成本、房租、固定資產折舊、包裝材料、食材成本、利潤等方面都做了重新設計，做到信息化管理保障。麻小外賣在北京一推出就取得了非常好的效果。這是一個按照用戶大數據反應的需求而開展的一個全新的餐飲項目設計。
又如：在眉州東坡酒樓的應用，幫助眉州東坡在全國範圍內開店發展，通過美團點評發放優惠券幫助新店引客，而平臺消費的客人消費結算數據全部可追蹤，用戶發佈的點評信息有專人監測，並安排相應店長一一回復解決。眉州東坡通過查看互聯網平臺上的銷量曲線、消費行為特徵，關聯購買品類等相關數據，可以為每家門店的經營情況、顧客活躍度及粘度提供更準確的參考。包括不同區域的菜品、服務、活動，都可以結合當地用戶的喜好進行調整。
技術屏障已初成
美團點評正在用海量的數據，對傳統餐飲進行改造升級。其方式是通過分析海量消費數據，分析總結大多數用戶需求共性，為商家找到大市場，或者區域細分、具有足夠利潤空間的商機。
具體到說，美團點評凝結為從選址、攬客引流、店面管理、營銷推廣、外賣等一系列，基於大數據和技術應用的服務。可以說在餐飲市場已經形成了一條龍服務，率先“通關”。
例如餐飲行業很講究選址。很多人聽說過肯德基的選址方式，要派遣調研人員駐地每天數人數、測算用戶年齡、收入等等情況，一次選址經常要幾百頁的厚厚一本報告。盡職調研再深入、仔細，也只是一個時間段、近似的、假想調研數據，肯德基選址雖然嚴謹，但是畢竟還是依託經驗做近似推理。
美團點評設計了“開店黃金眼”專為餐飲企業推出的大數據選址工具。黃金眼結合美團點評多年來積累的數據和資源，利用大數據技術對商業環境、消費趨勢、用戶畫像、周邊商戶畫像等方面進行詳盡的分析，從而輸出最佳選址點，同時，還將評估企業的銷售額以及成本回收週期，為其提供重要的參考及借鑑。與肯德基傳統選址不同，美團點評上的數據都是真實的、表徵長期的。
新店開張消費引流非常重要，美團點評先天優勢的：團購、發放優惠券等線上推廣形式，本身就可以幫助到新店開張的商家，而且更重要的是美團點評後臺數據還能清晰地知道，那些人是你新店周邊的消費人群，還有那些人群是喜歡你菜品的潛在“吃貨”。
開業了，也有了固定的消費人群，內部管理要做好，尤其是收銀管理，現在餐廳經營越來越複雜，有店面收銀、外賣訂單，還是電子發票的管理，都牽涉到財務。而且美團點評大平臺好不容易給你店面帶來的消費人群，如何抓住這些人群使之成為會員常客？為了這些需求，美團點評設計了智能POS機，幫助商家完成開店常見管理問題。
做餐飲就要不斷進行營銷推廣，美團點評開發了“推廣通”， 結合目標人群定位，進行線上的識別投放和線下的環境投放，從而實現線上線下一體化營銷的關聯與組合，實現迴流至線上相關場景（網絡門店、大眾點評、社群等），進而再展開二次營銷。
這些技術工具的應用，正逐步改變傳統餐飲小規模、低水平管理的現狀。真正讓餐飲這個傳統低學歷、低技術含量的市場，逐步邁上了品牌化、連鎖化等更高水平管理。
技術改造傳統產業，用技術提升盈利能力，是美團點評帶給商戶的，同時美團點評了是最先“吃自己的狗食”的。在美團外賣業務端，美團從最開始就知道，外賣業務最後拼的是技術平臺能力，而不是返券力度和小哥數量，所以從外賣經營開始，後臺就開發了“外賣實時物流配送智能調度系統”，根據騎手未配送訂單信息、不同目的地信息、騎手實時位置和運動方向等海量大數據進行智能調度和派單。系統自適應、自學習，合理壓單、批量處理未派送的訂單。系統還將配送“最後一公里”中影響配送效率的路面障礙物加入地圖的路網數據，有效規劃導航路徑。
目前，美團外賣平均配送時長已經縮短到28分鐘，成功將人工智能這項高科技結合到外賣領域。機器人在外賣環節的使用和研發，也正在美團點評內部研發中。在某種程度上，美團棄百度外賣，也是由於美團很清楚外賣未來3-5年拼的還是科技運用。這一點顯然百度外賣已經不能給美團外賣帶來任何價值。
為技術花錢從不吝惜，但從來不花大錢收購份額
從這個角度看，懂懂筆記認為，很多人並沒有看懂美團點評的商業盤算，沒有理解王興“下半場”的真正含義，甚至就連李彥宏，很可能也錯誤認知了美團點評。
據懂懂筆記獨家獲悉：美團點評早期一直奉行一種想法，新市場是用用戶數據算出來、延伸得到的，而不是購買來的。
從美團點評曾經併購和投資的生活服務類O2O中小平臺來看，大部分收購的是執行和服務能力，美團點評向它們提供客戶機會。也就是說，美團點評買的是服務能力，而不是用戶市場份額。
美團的收購大部分集中在對技術能力的投資和收購。
從2010年至今，投資了智龍軟件、大嘴巴、天財商龍、石川科技、食為天科技、我有外賣、餐行鍵、美味不用等、屏芯科技、天子星等餐飲行業信息化服務商。2015年併購了遙控餐廳，一家餐飲客戶服務管理平臺。
這些投資都在數千萬元、甚至上億元不等，其中投資互聯網餐廳SaaS服務及運營平臺美味不用等，花掉了5億人民幣。懂懂筆記預估，美團點評累計在參與行業的技術投資，在15-20億人民幣左右，對於還在一直融資美團點評而言，這樣的投資已經算相當大手筆了。
除了收購和投資，聚集在美團點評上為商戶提供各種信息化工具的軟件商更多，這些夥伴不僅能在 ERP 後臺高效完成團購驗券、閃惠支付、外賣訂單管理、門店管理，還會有門店評價管理和排隊、點餐管理等服務。
【尾 聲】
人常說：BAT三家，阿里擅長運營；騰訊擅長產品；百度擅長技術。美團點評未來可能更會聚焦於大數據分析和技術推廣，而將發現的新商機交付給合作伙伴團隊去完成，這些新商業或以專業品牌面世，或者會以美團點評出現。可以預期，美團點評核心在“數據+技術”後，必然還將進入更廣泛的市場領域，這幾乎是必然。
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