在2018年這個關鍵的時間節點，組織能力對所有互聯網公司都變得更加關乎生死，到底怎樣才能在高空更換引擎？

文 | 周天 王複葉

編 | 周天

周天財經 原創出品

1978 年，是改寫中國歷史的一年，這一年 12 月，召開了影響中國歷史進程的「十一屆三中全會」，重新讓工作重點轉移到社會主義現代化建設上來，制度變遷開始讓中國釋放出驚人的生產力。當年的 GDP 是 2400 億，這是變革前夜的起始數據。

巧合的是，40 年後，2018 年的天貓雙 11 成交額定格在 2135 億，中國人民大學副校長吳曉求對此評價說，「相當於在這一天內，（消費者）把 1978 年全中國的貨物都買光了。」

「數字只是最後的結果，它展現了數字經濟時代社會化大協作共振的能量。」阿里巴巴 CEO 張勇如是說。

這句話的大背景是，三中全會後的 40 年裡，中國商業的驅動力，從包括人口紅利在內的諸多紅利，轉變為滲入產業「向技術要效率」。所謂「紅利」即無需努力也能「一路躺贏」，如今，互聯網紅利均已消失，外延式增長到頭，接下來「怎麼辦」成為無法迴避的難題。

阿里用組織變革率先給出瞭解決方案，11 月 26 日，「逍遙子」張勇發佈全員信，宣佈進行新一輪組織調整，主要有三個重點——阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群、成立新零售技術事業群、天貓升級為「大天貓」，形成天貓事業群、天貓超市事業群和天貓進出口事業部。

至此，天貓、淘寶先後都經歷了「一變三」的架構調整（2011 年淘寶一變三為淘寶、天貓、一淘，天貓由此而來），從大淘寶、大天貓再到如今的數字經濟體，阿里的變化呈現出一種交錯、有序的狀態。

過去一年，淘寶在內容化、社區化、智能化取得了成功，直播、短視頻、圖文種草等新鮮靈活的表達形式，為年輕人的自主設計和原創品牌等提供了平臺；天貓則作為全球品牌商業數字化轉型升級主陣地，從供應鏈、消費者互動、新渠道、線上線下互通等四個方面全面賦能品牌。淘寶和天貓像是雙子星，二者共同構成了商業操作系統的兩大柱石。

組織調整在中國的商業語境下常被視作「人事調整」：「搞砸了」之後才進行人事換血是絕大多數公司的普遍規律，但這一規律對阿里並不適用，阿里的歷次調整，更像是一種幹大事前的組織動員，所謂「晴天修屋頂」。

「所有新經濟公司裡，只有阿里的組織能力過關」，11 月 27 日 36氪 WISE 大會上，美團點評聯合創始人王慧文語出驚人，「其他公司我花了很長時間觀察，都沒做好，包括美團在內。」

用組織架構去適配戰略調整，符合張勇一貫的管理哲學，這一次，已是他自 2015 年 5 月履新 CEO 以來的第三次重大組織變革。

要理解這一次的組織變革，就需要把前兩次的大變革納入進來通盤考慮。

而重新審視前兩次架構調整，會發現，羅馬不是一天建成的，今天現實商業世界中的大變遷，早已在幾年前就埋下了伏筆。

壹

2015 年中，馬雲帶隊阿里高管前往芬蘭遊戲公司 Supercell 參觀，這家公司開發的《部落衝突》、《海島奇兵》等風靡全球的移動遊戲，總人數不過 200 多人但年利潤接近 10 億美元，創收效率驚人。

Supercell 高層向馬雲介紹，他們採用了一種「倒三角」式組織架構，一線員工提出的創新議案通過後，可以得到強大的後端開發和設計資源支持，確保創意迅速落地，也不會浪費開發資源，馬雲聽後深受啟發。

阿里的設想，是成為商業操作系統，推動各行各業的數字化。那麼，首先阿里自身必須先成為一家流動在數字河流中的公司：阿里需要自己建立起供全公司調用的操作內核。

很快，同年年底的 12 月 7 日，張勇宣佈阿里著名的「小前臺，大中臺」組織調整，成立集團中臺事業群，由張建鋒（行癲）擔任總裁，希望全面整合阿里的產品技術能力以及運營數據能力，對前臺業務形成強有力的支撐。

這幾乎是一次深入骨髓的大手術。

彼時，不少人業內人士提出擔憂，比如說中臺部門業績該如何考核，比如說中臺支持前臺業務的優先級怎麼制定等，但三年過去，中臺戰略已經成為頭部互聯網公司的「顯學」。

今年 9 月，小米進行了大規模組織架構調整，明確提到組建技術平臺部、整合技術中臺；9 月 30 日，騰訊進行歷史上第三次組織架構調整，也不約而同的提到成立技術委員會，打造技術中臺。

騰訊聯合創始人張志東曾不無遺憾地表示：「在 ABC 時代，因為數據中臺建設的缺課蠻多，除了在技術上會造成許多重複發明輪子的現象，在大數據的應用上也帶來很重的數據牆和組織牆的問題。」

至此，「中臺」作為一個由阿里首次提出的話術，已經被新經濟企業廣泛接納，而在中臺搭建上，阿里整整「領跑」了三年。

阿里的幾乎每一次組織變革，都順應了社會變遷和行業變化，只不過每次的背景略有不同。

如果說 2013 年的「all in 無線」還是一次被動迎接移動互聯網浪潮，那麼自此之後的每一次架構調整，更像是一種積極響應商業形勢的主動出擊。

雙11，北京三里屯

2014 年，在零售業迎來移動互聯網的第二年，國內實體連鎖業用工總量和經營面積首次出現了負增長。

那電商呢？到了 2015 年，線上零售的增長速度大大快於傳統零售業，但也開始面臨天花板，進入相對平緩期。

這一年，全國網上零售額 38773 億元，同比增長 33.3%，增速比此前五年年均增速放緩了 17.3 個百分點。其中，實物商品網上零售額 32424 億元，佔社會消費品零售總額的比重已經達到了 10.8%。

超過 10%，說明線上零售已經成為國民經濟中不容忽視的部分；增速在放緩，說明一味線上做「輕連接」，而沒有涉足實體產業「重改造」，效率勢必面臨瓶頸。與此同時，線下各類指標出現負增長，則顯示出線下更大的困境。

因此，在 2015 年，中國零售走到了「下一階段何去何從」的大變局分水嶺。

客觀地說，到這個時間點，阿里仍然沒有擺脫所謂「電子商務衝擊線下實體零售」的非議。阿里也面臨著關鍵選擇：是無視線下零售業的轉變節點，繼續帶著線上電商業一路狂奔；還是搭建好商業操作系統，幫助傳統產業實現數字化，促進線上線下融合。

前者需要做的，是短期內提高貨幣化率，加快榨乾紅利，賺一波快錢，財務數字會更加好看，更符合華爾街的期待，而後者，則需要大量基礎設施投入，做大筆收購，養成周期也更久。

後來的結果，我們也都看到了：到了 2017-2018 年，所謂阿里衝擊實體經濟的論調，就幾乎從坊間消失。關於阿里，人們的印象也從單一的電商公司，越來越變成綜合商業體。

阿里重新定義了科技公司與實體經濟之間的關係。對於數字化尚不完善的產業，科技公司先讓自己擁有「產業的自覺」，將自己的未來與產業捆綁。

如果要發掘這種歷史變遷的發端，2016 年雲棲大會開幕式是一個關鍵性節點，當時，馬雲首次提出新零售、新制造、新金融、新技術、新能源的「五新」戰略。但五新並非為了製造話題而製造話題，「五新」實際上是阿里在面對線上線下同時陷入困境時，和盤托出的整體解決方案。

戰略變化直接帶來組織變化，2017 年 1 月，阿里再次調整組織結構，張勇在公開信中寫道：「激動人心的戰略，必須有強大的阿里巴巴文化，不斷升級的高效組織和強大的執行力，才能一步步變成現實。」

在這次組織升級中有一點值得注意，「行癲」張建鋒繼續擔任阿里巴巴集團 CTO 的同時，還兼任了阿里雲事業群 CTO，幾次架構調整中，行癲的職權範圍不斷擴大，幾乎將包括螞蟻金服在內全集團的技術精兵劃入麾下，阿里巴巴繼續擴建中臺，「向數據要未來」的決心盡顯。

按照企業發展三段論，企業有三個階段驅動：市場驅動、領導力驅動、創新驅動。但是野蠻生長的時代已經結束，市場驅動的紅利沒有了，「向外求」的機會減少，一個企業要更多「向內求」了，精細化運營、精細化創新變得尤為重要。此時，就需要求助於領導力驅動，而領導力驅動的另一種說法，就是組織驅動。

創新驅動，其實也離不開利益關係的重新梳理和分工協作的再次劃分，歸根結底，同樣離不開組織驅動。

組織能力，已經成為互聯網巨頭跑完後半程的必要條件。

二

但「跑完後半程」並不是阿里的最終目的，讓一家無所作為的企業活 102 年，也不是馬雲和逍遙子的志趣。

在新近的這一次阿里變陣中，阿里又一次調整戰鬥隊形，張勇和管理層交出了他們目前的最優方案：開放中臺技術能力、用「大天貓」策動更加深入的新零售商業實踐。

這一次的變陣，並非迫於環境惡化，而是阿里感受到了未來趨勢對當下企業的要求，因此再次調整組織架構，來為「打造阿里商業操作系統」添一把火。這是基於未來戰略，所倒推出來的組織戰略。

未來的商業操作系統應該具有哪些特點？一是作為底層基礎服務，它應該無處不在，二是複用能力強大、可以兼容幷包各行各業，其三是能夠不斷升級並且足夠智能。這些特點，阿里都在組織戰略層面一一予以側重。

首先是中臺業務的深化延伸，阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群，並且原阿里雲總裁胡曉明（孫權）將另有任用，張建鋒在阿里雲智能的事務也將直接向張勇彙報——中臺範圍繼續擴大，架構層級更加扁平。另外，成立新零售技術事業群，將由原天貓技術部負責人吳澤明（花名：範禹）出任該事業群總裁，整合阿里 B2B、淘寶、天貓的技術力量。至此，阿里將集團技術力量悉數整合。

今年是天貓雙 11 的第十個年頭，往年在零點剛過時短暫的流量爆倉也已被阿里技術團隊妥善解決，數據顯示，雙 11 當天實時計算處理峰值達到每秒 17.18 億條。全世界絕無僅有的數據洪流淬鍊了阿里的技術力量，而中臺能力未來一旦向全社會開放，將成為助推中國商業「脫虛向實」轉型的核心燃料。

這次的架構調整，從本質上，其實是在強化阿里商業基礎設施面向新零售業態的承載力和兼容度，從而承載更多的線下業態加入其中，這並非是以壟斷一切的姿態成為主角、便於收割一切，而是以一種低調的姿態，以互聯網公司擅長的方式，經過自行試錯、承擔風險，提供模塊化的解決方案，為新零售的進化創造條件，從而實現產業升級，帶來更多行業機會。

今年雙 11 期間，阿里新零售釋放線下消費潛力的勢頭已十分明顯，特別是在二三線城市，浙江台州溫嶺通過阿里體系配送的新零售訂單量較上年同期同比增長 110%，下單用戶數同比增長 102%，兩項增速均超杭州。陝西寶雞新零售訂單量較上一年同比增長 13 倍，下單用戶數同比增長 14 倍，是西安兩項增速的約 9 倍、10 倍。新零售不止打通了線上線下壁壘，還通過數字技術重塑了「小城人民」的消費體驗，點燃了原本沒有被充分關注的消費熱情。

溫嶺銀泰，雙11人頭攢動

線上線下關係被修復，菜鳥驛站和餓了麼配送體系也提供了一個視角。菜鳥驛站這種發動小商超、夫妻老婆店為用戶收快遞的模式，既解決了用戶因害怕快遞來了自己不在家而產生的購買顧慮，提高交易成功率，其實也為線下小商超實現了導流——拿快遞的用戶心想「來都來了」，很難不順便在超市裡再買點東西。

針對小店有小店的解決方案，而針對品牌商的零售端，以及大中型商超，也有類似的解決方案，線下不同業態都能被阿里構建的商業體囊括其中。用不同的 APP 前端，面對著不同層面的用戶，但背後調用的系統和基礎設施是一樣，這其實也是大中臺體系的一個反映。

如果用戶寧肯守在家裡等快遞，就是不到店怎麼辦？餓了麼則為這些線下零售提供線上端口和配送能力，同樣擴大了夫妻老婆店的輻射半徑，過去只有 800 米內的住戶前來買東西，現在半徑 3 公里外的用戶，同樣也能光臨這家店鋪。

所謂線上搶奪線下生意的情況不復存在，反而是，線下借線上拓展服務半徑的情形變得越來越多，讓二者得以互為補充、相互助益。

大潤發的變化是另一個觀察阿里新零售業態聯動的切口。因為有了餓了麼和口碑的本地配送能力，大潤發的配送半徑擴大了；因為有了淘寶心選入駐，大潤發有了更符合年輕人口味的選品能力和場地佈置；更重要的是，在接入集團的技術中臺後，一切變得數字化，可以反向指導線上的「千人千面」，提升給用戶推送的精準度。阿里體系的數據可以指導大潤發的選品備貨。大潤發也可以把線下客戶往線上倒，讓他們接入更多的阿里服務。在銀泰，類似的變化，同樣也在發生。

據淘寶總裁蔣凡透露，今年雙 11 來自智能推薦的流量已經超過了來自用戶搜索流量。這一改變的重要意義甚至高於當年移動端超過 PC 流量的一刻，因為這意味著，以往零售電商「人找貨」的模式已經被基於智能技術的「貨找人」所取代，商業邏輯發生了根本改變。

回顧過去一年，淘寶已經不是單純的「萬能的淘寶」，它實際上重新定義了人群和內容、購買之間的關係。淘寶頭條推出、短視頻、社區化、智能推薦的千人千面，88VIP 會員……這背後，一方面是三年前阿里「大中臺小前臺」調整給阿里所有業務帶來了強大的技術和數據底盤，能讓一整個生態的力量來賦能各個業務；另一方面，能看出淘寶也在思考「流量」之外，吸引用戶來淘寶、逛淘寶的途徑。

三

面對市場環境瞬息萬變和傳統產業根深蒂固的難題，阿里的做法是：擁抱變化，甚至創造變化。更確切地說，阿里著眼於未來的戰略，讓自己保持主動出態、甚至是敢於設定標準、創立模式乃至創造出全新行業的狀態。

從最早的擔保交易，到線下掃碼支付、基於大數據風控的金融科技，再到新生的新零售行業，無不緣起於阿里的制度設計。而在物流、生鮮、雲服務、企業服務等領域，通行行業標準也都由阿里設置。

看得見的，是前端推陳出新的模式與技術應用；看不見的，是在後端，阿里快速響應的組織調整，確保了阿里總是跟得上馬雲和逍遙子的「天馬行空」，能率先發生變化。

特別是到了 2018 年這個特殊的時間點，組織能力對所有互聯網公司都變得更加關乎生死。

「當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境裡面，當業務飛速增長，大家以為自己很 NB，加薪、上市。其實組織建設非常落後，我用稍微客觀的眼光看待今天中國互聯網的組織能力建設的話，我認為除了阿里巴巴，其他都是不過關的。」

雖然，美團在業務層面和阿里有競爭關係，但美團聯合創始人王慧文說出這樣的一席話，還是讓我頗感意外。某種程度上，也從側面證明了阿里的組織能力。

王慧文描述的情形，我深有感觸，我和一位風口上的獨角獸創始人聊過，他曾說：「當企業飛速增長的時候，一切都不是問題，增長本身可以掩蓋一切問題。」後來，市場環境出現變化，這家企業的市值開始跌落，企業家自己挪用資金賭博也東窗事發，高調轉型的新業務不順，出現大面積關店、裁員，其他股東紛紛拋售該公司股票。

這是一位「拜增長教」的投機主義者的終局。沒有改造現實世界的「發心」，他唯一的發心就是出人頭地，敲一次鍾。風口也許會臨幸他一次，但時過境遷，風口並不總是降臨在他身上。

真正值得尊敬的，是設定風口議程的人。

到了 2018 年，中國的互聯網公司，無論是騰訊還是阿里，都到了必須在高速行駛中，更換引擎的時候了。

但得益於這些年的預先準備，阿里相比其他巨頭擁有更大的騰挪空間，有機會不斷突破天花板：雙 11GMV 的持續增長並未到頭，其本身就處在零售行業的巨大賽道里，再加上創新業務履帶式發展、相繼成熟，套用此前潘亂系列文章「XX 沒有 XX」的標題，在周天財經看來，「阿里沒有天花板」並不是一句妄言。

並無業績緊迫感的阿里，為何還要持續進行組織架構調整呢？

一句話來概括，就是阿里有貫穿始終的使命，那就是：改造基礎設施，重構價值鏈條，提高（商品、信息的）流通效率。它的本質是為商業活動提供模塊化的數字時代解決方案，成為一種商業操作系統。企業願景是組織變革的原因所在。

馬雲在 2014 年出席杭州市與阿里巴巴戰略合作聯席會議時表示：「我們不是普通的民營企業，也不是國有企業，我們把自己定位為中國的『國家企業』」。

互聯網評論人駱軼航也認為，「國家企業」需要具備一些基本要素，比如得對於一個國家的經濟民生髮展有相當程度的影響力，需要成為一個國家在全球經濟、貿易和競爭力的商業標籤等，綜合來看，阿里巴巴是中國為數不多的「國家企業」之一。

周天財經認為，阿里也足以被稱之為「時代企業」。阿里的組織哲學，已經影響了整整一代中國互聯網公司的管理方法論，另起爐灶的阿里子弟兵，更是在將這種管理哲學開枝散葉，從而成為真正的「中國創造」與「中國管理」。

承擔國家企業這麼大的使命，不斷去改進商業環境中的低效環節，併為自己找到新的增長點，本質上是組織能力和企業願景二者兼備，同時在發生化學反應。

「企業能做新業務本質上是組織能力的溢出」，王慧文分析，組織能力溢出的原因多種多樣，有可能因為人才的培養，也有可能因為公司中臺體系建得好，從而導致能力溢出。中臺建得好的話，同樣做一個新業務時，無需從頭開始造輪子，而是直接藉助已有的資源，投入產出比就會比別人高很多。

沒有什麼評價，比來自於競爭對手的評價更為客觀精準的了。

對於阿里來說，王慧文提到的兩點皆已有之，除了中臺戰略，還有組織溢出中的「人才溢出」：從 36 位合夥人到中層，從 70 後到 85 後，不同梯度管理的人才隊伍已經成型，阿里普通的「P 幾」更是人才市場的硬通貨。也在側面證明了阿里人才的「溢出能力」。

這一切都使得，過去高喊著「擁抱變化」的阿里，如今卻在奮力積極「創造變化」。

正如 20 世紀最偉大的傳記作家茨威格在《人類群星閃耀時》中寫到：「一個真正的具有世界歷史意義的時刻，一個人類群星閃耀時刻出現以前，必然會有漫長的歲月無謂地流逝而去。到了這種關鍵的時刻，那些平時慢慢悠悠順序發生和並列發生的事，都壓縮在這樣一個決定一切的短暫時刻表現出來。」

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