'馬雲卸任，阿里的過去、現在和將來'
阿里巴巴20週年年會現場，“A Band”樂隊，圖片來源@視覺中國
文｜老鐵
阿里巴巴20週年和馬雲卸任董事局主席成為最近的“刷屏”事件，作為國內互聯網先驅企業，阿里巴巴由20年前湖畔家園的18羅漢起家，成長為今日的4600多億美金市值的巨無霸企業，業務也由早期的B2B發展為C2C、B2C、支付、雲計算、文娛、健康等產業環繞的生態系統。
無論是將阿里作為中國互聯網業的樣本切片，抑或是對未來行業的發展做出研判，對阿里充分的研究和分析，對這家明星企業給予客觀的評價，都是相當有必要的。
我們在此以過去、現在和將來三種時態對阿里進行梳理及分析。
過去：阿里就是電商，收穫線上發展紅利
阿里雖以B2B起家，但真正奠定其江湖地位的乃是2003年推出的淘寶和2009年的天貓，全面收穫了社會消費品零售的增長紅利。
我們盤點了2008-2018年以來，全國社會消費品零售總量、線上交易總量以及阿里總GMV情況，見下圖：
"阿里巴巴20週年年會現場，“A Band”樂隊，圖片來源@視覺中國
文｜老鐵
阿里巴巴20週年和馬雲卸任董事局主席成為最近的“刷屏”事件，作為國內互聯網先驅企業，阿里巴巴由20年前湖畔家園的18羅漢起家，成長為今日的4600多億美金市值的巨無霸企業，業務也由早期的B2B發展為C2C、B2C、支付、雲計算、文娛、健康等產業環繞的生態系統。
無論是將阿里作為中國互聯網業的樣本切片，抑或是對未來行業的發展做出研判，對阿里充分的研究和分析，對這家明星企業給予客觀的評價，都是相當有必要的。
我們在此以過去、現在和將來三種時態對阿里進行梳理及分析。
過去：阿里就是電商，收穫線上發展紅利
阿里雖以B2B起家，但真正奠定其江湖地位的乃是2003年推出的淘寶和2009年的天貓，全面收穫了社會消費品零售的增長紅利。
我們盤點了2008-2018年以來，全國社會消費品零售總量、線上交易總量以及阿里總GMV情況，見下圖：
整理自國家統計局和阿里公開信息
2008年，彼時的淘寶已經打贏了與eBay戰爭，加之國內經濟快速增長和網絡普及率的增加，GMV增長進入快車道，從2008-2010三年增速均超過100%，佔線上交易比也都在80%以上，淘寶即電商已是當時共識。
彼時業內淘寶也曾經要面臨一些對手：
其一，為新蛋、凡客、麥考林等為代表的垂直電商，PC時代流量較為分散，資本以及流量巨頭的支持（如麥考林背後有新浪）對淘寶造成一定影響，資本市場也在此時扶持了多家企業；
其二，百度推出的C2C平臺有啊，PC時代百度幾乎壟斷了線上搜索流量，以產品搜索直接導入電商平臺，可謂“含著金湯匙出身”；
其三，品牌方對電商的態度尚未統一，企業自建電商網站成為一股潮流。
如今回顧，以上三種類型對手均已不在，歸結原因，大致為：中國電商行業自誕生之日起就被認為這是一個“重流量運營”的行業，認為手握流量便可解決一切問題，殊不知忽略了對運營的要求，淘寶能取得如此成績，並不佔據流量優勢，但支付寶、聚划算等產品形態出現，均是運營發力的結果。
2009年，淘寶商城推出，其後改名為“天貓”，也正式將B2C引入阿里生態。
關於天貓推出的節點和原因已有相當多討論，我們在此由GMV增速角度再行解讀，見下圖：
"阿里巴巴20週年年會現場，“A Band”樂隊，圖片來源@視覺中國
文｜老鐵
阿里巴巴20週年和馬雲卸任董事局主席成為最近的“刷屏”事件，作為國內互聯網先驅企業，阿里巴巴由20年前湖畔家園的18羅漢起家，成長為今日的4600多億美金市值的巨無霸企業，業務也由早期的B2B發展為C2C、B2C、支付、雲計算、文娛、健康等產業環繞的生態系統。
無論是將阿里作為中國互聯網業的樣本切片，抑或是對未來行業的發展做出研判，對阿里充分的研究和分析，對這家明星企業給予客觀的評價，都是相當有必要的。
我們在此以過去、現在和將來三種時態對阿里進行梳理及分析。
過去：阿里就是電商，收穫線上發展紅利
阿里雖以B2B起家，但真正奠定其江湖地位的乃是2003年推出的淘寶和2009年的天貓，全面收穫了社會消費品零售的增長紅利。
我們盤點了2008-2018年以來，全國社會消費品零售總量、線上交易總量以及阿里總GMV情況，見下圖：
整理自國家統計局和阿里公開信息
2008年，彼時的淘寶已經打贏了與eBay戰爭，加之國內經濟快速增長和網絡普及率的增加，GMV增長進入快車道，從2008-2010三年增速均超過100%，佔線上交易比也都在80%以上，淘寶即電商已是當時共識。
彼時業內淘寶也曾經要面臨一些對手：
其一，為新蛋、凡客、麥考林等為代表的垂直電商，PC時代流量較為分散，資本以及流量巨頭的支持（如麥考林背後有新浪）對淘寶造成一定影響，資本市場也在此時扶持了多家企業；
其二，百度推出的C2C平臺有啊，PC時代百度幾乎壟斷了線上搜索流量，以產品搜索直接導入電商平臺，可謂“含著金湯匙出身”；
其三，品牌方對電商的態度尚未統一，企業自建電商網站成為一股潮流。
如今回顧，以上三種類型對手均已不在，歸結原因，大致為：中國電商行業自誕生之日起就被認為這是一個“重流量運營”的行業，認為手握流量便可解決一切問題，殊不知忽略了對運營的要求，淘寶能取得如此成績，並不佔據流量優勢，但支付寶、聚划算等產品形態出現，均是運營發力的結果。
2009年，淘寶商城推出，其後改名為“天貓”，也正式將B2C引入阿里生態。
關於天貓推出的節點和原因已有相當多討論，我們在此由GMV增速角度再行解讀，見下圖：
整理自國家統計局和阿里公開信息
2014年之前，阿里在GMV的增速上整體是高於行業的，其後由於線上化運營以及成為行業共識，國美、蘇寧此類老牌線下企業紛紛進行線上化運營，部分線上創業企業在早期發展也較為迅猛，加之微信興起之後帶來的微商產業，阿里在2014年體量達到2.3萬億之後，雖然同比增速仍有53%之多，但已經開始落後大盤。
2014年也是微信崛起，又在紅包大戰中搶佔先機，“阿里危機論”成為當時一大熱門話題，結合上圖，似乎可以得出阿里盛世不再的結論。
但事實上，就在最新的2018財年，核心零售營收增長仍然有51%之多，GMV增長雖落後大盤，但營收和利潤增速多次屢創新高，阿里猶如電商界的蘋果，吸收了行業大半利潤。
我們認為這與天貓的崛起不無關係：
其一，阿里對天貓的扶持，打破了營收對GMV的簡單依賴，其主要原因在於引入天貓商家之後，手淘平臺由C2C模式的導流平臺轉變為品牌展示平臺，品牌廣告溢價能力得到體現，有效提高了貨幣化率，加之引入了佣金收入等新營收，營收質量提高;
其二，逍遙子（張勇）接任CEO之後，將all in無線思路轉變為all in手淘，集中資源傾斜於手淘，在流量供給端給商家以支持，雖然外部流量生態不時變化，但品牌商仍然在淘系之內，這也是強運營基因下的結果；
其三，建立新的生態體系，如本地生活服務、菜鳥網絡，藉手中現金儲備，加大了對零售基礎設施投入，也帶來新的營收。
在此階段，天貓成為阿里的股肱之臣，不僅抵消了社會消費品銷售總額增長乏力的壓力，且培育了阿里新現金牛。
2011年之後，天貓脫離淘寶而獨立，結合雙十一的持續運營，天貓潛力不斷被激活。
前20年，阿里充分利用了線上發展良機，打敗了國內外多名知名對手，馬雲在2010年前後分別樹立了：eBay、亞馬遜、沃爾瑪，國美和蘇寧幾大對手。
截至2018年末，eBay全年GMV僅有950億美金，亞馬遜電商營收也僅有2072億美金（自營模式也可視為GMV），沃爾瑪全球總交易量也僅有5144億美金，國美和蘇寧自不在話下，馬雲當年的目標也均已實現。
究其原因，我們仍然傾向於認為是重運營的原因，如ebay至今模式並未發生太大變化，對零售的影響遠不如阿里深遠。
淘寶和天貓在此期間的起承轉合不容忽視。
現在：用商業操作系統穩增長
2008年，馬雲曾表示“淘寶交易量一定要過超10萬億元”，在2011年，也曾預測未來中國的線上交易佔零售總額會在15%-20%之間。
2009年，中美韓三國的電商交易佔比分別為：1.9%、6%和13%。2018年三方數據分別為：23.8%、15%和24%。
中國成為全球電商發展最為蓬勃的地區，結合馬雲2008年的預測以及前文諸多數據表述，在接下來，電商全行業增速逐漸進入瓶頸期已無太大懸念，逍遙子在年會上表示，2020財年GMV達到1萬億美金已無懸念，並要在5年內達到10萬億人民幣，複合增長率預判其實略顯保守。
2019年1-7月，網上零售總額為5.63萬億元同比增長16.8%，已經低於上年25%的平均值。
對於阿里，現階段仍然要穩定電商的基本面，在今年初逍遙子推出了“商業操作系統”，我們認為這是在外部環境相對惡劣之時為阿里開出的一劑藥方。
一句話概括，商業操作系統乃是集中阿里生態優勢資源，全力協助零售業務發展。
自2018年以來，本地生活服務、雲計算、釘釘以及大文娛都在貫徹此方針：一方面將生態內所有流量的落腳點放在手淘和天貓處，在88會員的運營思路中，企業各業務子集形成良性互動，最終反饋到電商處，截至2019年3月末，中國零售MAU達到7.21億，中國14億人口，滲透率過半，排除無上網能力的老幼人群，阿里電商已經覆蓋絕大多數人口，在這場渠道下沉的新戰事中，借體系內的支持獲得成長，這也是商業操作系統的精髓；
另一方面，體系內業務子集對零售的趨勢性產品進行支持，以釘釘為例，自我發展路徑本為辦公IM交流工具，在商業操作系統中，不僅要承擔企業管理模式升級工具的職能，亦要承載智慧門店這一“新零售”發展方向的重任，企業用釘釘來管理線下門店體系，換句話說，阿里子業務實質上並無純粹的獨立項目，在商業操作系統內，各業務如齒輪般來保持業務的整體性協調發展。
如今，中國線上零售增速變緩已經是一大趨勢，渠道下沉向存量市場要規模還有一定空間，這也是商業操作系統在現階段托起阿里未來的前提保障。
未來：雲計算、內需和國際化
在20週年年會現場，逍遙子公佈了阿里巴巴“新六脈神劍”，其中願景部分為：到2036年，服務全球20億的消費者、創造1億的就業機會，和幫助1000萬的中小企業盈利。
在演講中，逍遙子亦將“全球化、內需、大數據和雲計算”視為接下來的三大戰略。
在前文中，我們對以渠道下沉的內需市場激活已經有所表述，不再贅述，只是強調：在中短期內需市場阿里仍然會採取集團軍作戰，商業操作系統在此有著相當明顯的價值。
重點看另外兩部分。
在多方人口預測報告中，2036年全球總人口規模將在80億左右，結合阿里願景，意味著屆時要服務全球25%的人口，若排除老幼部分，此時阿里對全球人口的滲透率將在50%左右，國際化對阿里的意義非同一般。
如今，阿里國際化以東南亞和非洲部分區域為主，通過收購lazada等當地企業為切入，覆蓋人群在6億左右。
東南亞地區電商競爭仍在加劇，如有lazada和shopee仍處於膠著狀態，聯繫到該地區基礎設施相對滯後，又有島嶼眾多等天然地理劣勢，短期內很難一蹴而就，阿里若要複製中國成功就需要將其生態完整複製到這些地區。
在國際化發展道路中，商業操作系統仍然要發揮相當大作用。
以物流為例，lazada初期在泰國一直面臨強時效的物流企業kerry的對標，在去年開始，在當地開始強化本地配送團隊建設，利用物業、輕軌等設施，提高配送效率，在對中國商品的跨境電商業務中，菜鳥網絡的跨境電商可提供及時報關，提高商家效率。
如今菜鳥網絡承載了天貓國際97%的倉儲工作，將此部分能力輸出也是阿里國際化的重要籌碼。
如果說短期內的國際化發展瓶頸是運營本地化的轉變問題，那麼長期來看，仍然是生態體系健康程度的對比，在近年，阿里加大了對東南亞及非洲部分國家電商和基礎設施的投資，其手段如在國內市場大致相同，雖然短期內，隨著投資加大，阿里有稀釋毛利的財務風險，但中長期為國際化考量乃是必要行為。
在國際化道路中，阿里整體上仍然會採取投資加運營的經營理念。
阿里在國內最先發力雲計算產業，2019財年雲計算共完成234億元營收，若無意外，2020財年該數據會在400億元左右。
從市盈率對比看，阿里為33倍，但同期亞馬遜為91倍，拋開美國資本市場對本國企業青睞等因素，AWS的高盈利乃是亞馬遜受此追捧的主要原因，聯繫到阿里雲，我們認為這會是阿里接下來在資本市場有良好表現的基礎。
亞馬遜在12年後盈利，今年是阿里雲的第12年，但短期內盈利仍是不可預知的，甚至在Q2，EBITA（息稅前利潤）虧損率由上季度的2%又升至5%，有擴大之勢。
如今騰訊雲、華為雲，甚至在中國採取代理人制度的AWS都野心勃勃，瓜分市場，對於這場雲計算戰爭，阿里難以採取閃電戰。
但我們認為，阿里雲由於先發優勢以及在研發上採取了較為激進的手段，具有維持競爭優勢的能力，這也意味著，如果不犯錯誤，阿里雲理論上是可以採取持久戰來爭取市場。
阿里巴巴的20年，中國互聯網經歷了波瀾壯闊的20年，期間互聯網由非主流逐漸成為社會產業中流砥柱，領頭企業也歷經變換，阿里是為數不多，一直在聚光燈下，且在一路充分競爭之中，越戰越勇，披荊斬棘做到今日第一市值公司，著實不易，作為行業觀察者我們也心生敬佩。
馬雲時代，帶領阿里走過蠻荒時代，逐漸成為一大生態系統，運營理念逐漸完勝和成熟，在逍遙子時代，阿里會面臨新的挑戰和機會，也勢必會經歷新的問題，在本文梳理過程中，不難發現阿里在戰略前瞻性和創新性方面相當嫻熟。
這才是後馬雲時代阿里真正的壓艙石。（本文首發鈦媒體）
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