來到醫藥行業巨頭輝瑞任財務總監，她高瞻遠矚，從醫藥行業宏觀生態出發制定企業的營銷模式和費控模式，指出藥企“要嚴控產品質量和營銷高度透明合規的前提下，追求最合理的成本”。
在2017企業費用管控論壇上，高頓有幸採訪到了仇總。聽她談藥企“不走尋常路”的費用管控，相信你會有開拓視野的新啟發。
費用管控之我見
高頓：過去十年，醫藥行業發生了巨大的變化，企業間的競爭日益激烈，人工、營銷成本都有不同程度的上漲趨勢。而輝瑞作為藥企巨頭，您認為在費用管控方面有哪些獨到的，區別於其他企業的策略和優勢?
仇志前：我覺得你這個問題非常好，因為GSK事件(注：2013年葛蘭素史克中國區行賄事件)對於藥企的營銷模式、費控模式，衍生到銷售和運營模式，都產生了非常深遠的影響。可以說是從財務及合規領域反向驅動業務領域的一個過程。輝瑞是號稱“宇宙第一”的大藥廠，作為業界翹楚和RDPAC的主要成員，在業務領域優化和完善合規性是個持續的動態的過程，日常銷售費用管控是其中最基礎和最直接的一個環節。
長期以來外界的觀念認為“藥企好像不怎麼控制費用”，他們更多看到的是藥企在如何花錢。這就引申出我想表達的第一點：費用管控不應僅關注“節約”一個維度，要結合業務需求和特質。 醫學信息代表(MICS)的基礎工作就是拜訪醫生，把公司藥品的藥理作用、臨床效果以及最新學術成果等傳遞給醫生，同時收集藥品使用過程中醫生的反饋。這是個高度學術型和專業性很強的工作，並且還需要極好的溝通技能。初期的溝通必然要經歷艱難的破冰階段，需要與醫生建立信任度，並長期保持一定的良性的依賴度。行業特徵加上中國的國情，促使藥企在業務拓展方面，必然比純工業、純消費類的行業要花更多的精力和調配更多資源。大家有興趣可以去看一下醫藥上市公司的財務報表，它的營銷費用佔成本比重比傳統工業行業要大得多，這是受業務需求驅動。
既然投入大，那麼具體使用費用的時候，就要特別注意合規性問題。在國際上比較著名的執法機構是美國的FCPA(注：美國在1977年出臺的《反海外腐敗法》)。企業行為是否合規，是否進行了商業賄賂，是否進行了不正當的經濟往來等，這在業內有慘痛的教訓。可能國內企業會覺得，這是外企的事，與我們無關，其實不然，中國的法律在這方面也是非常嚴格的，比如《反不正當競爭法》。這就促使不管外資還是內資企業都必須非常關注合規。把財務和合規有效地結合起來，是我們在管控中的第二大特點。無論是從組織架構的設置，包括日常控制點的交錯配置，都很好體現了財務和合規的統一，這也順應了政府部門的監管趨勢。
第三點，我們的管控不僅要管錢是不是真的花出去了，是不是合理，最後還要看是不是值當。這就是通常財務人員會考慮到的有效性----“投資回報”的問題。通過召開學術會議，搭建交流平臺，參加國際交流，資助科研項目，不斷提升醫生的治療和用藥水平，最終植入的醫生心目中的是公司在藥學方面的專業度、從業人員的職業化精神，最後水到渠成地成為客戶可以依賴的業務夥伴。這遠比吃飯、卡拉ok之類的純消遣型花費的效率高，客戶的黏著度也更好。
高頓：您剛才說，行業特性驅使藥企營銷費用是一筆省不了也不能省的費用，這與我們熟知的“擠毛巾式”降本增效有很大區別，請問是什麼造成了這一差異?您認為未來醫藥企業費控管控的趨勢會是怎麼樣的?
仇志前：第一，政策紅利，目前中國醫療衛生總費用占人均GDP約6%，遠低於世界平均水平10%，所以政府宏觀政策層面鼓勵提高醫療衛生投入，健全基礎醫療保障體系。這對藥企來說就是發展的良機，所以我們整個產業環境是非常好的。第二，大家都知道中國是人口大國，健康、教育永遠是朝陽產業。第三，老齡化問題加劇。 這三點決定了對藥品的需求量是持續、穩定和不斷提高的，規模效應下醫藥行業成本的控制更多是體現在效率提升。
同時，成本對藥企，特別是生產型藥企而言，是不降反升的。為什麼?第一，環保壓力。它對生產工藝，原料的品質，三廢的淨化排放等均提出更高要求，這也意味著投入更多;第二，目前國家在推“仿製藥一致性評價”(注：指對已經批准上市的仿製藥，按與原研藥品質量和療效一致的原則，分期分批進行質量一致性評價，就是仿製藥需在質量與藥效上達到與原研藥一致的水平)。對現有國內藥企來說，這意味著大量工藝、設備、流程的更新，也就意味著生產成本的提高。所以醫藥企業在可預見的將來會是個門檻更高的行業。
從這個角度來看，對醫藥行業我們始終將成本管控放在腦子裡，但是在控制成本的過程中，我們一定要記住：藥品關係到人的生命，所以它的質量是第一位的，要在高質量的情況下追求最合理的成本。
高頓：在您所帶領的財務團隊中，參與投入費用管控的人員佔到多少?
仇志前: 從狹義的角度把費用管控侷限在檢查報銷單據的，我們有專門團隊審查，大致按照100：1來配置。如果從廣義的角度，系統性的管控在採購、IT、預算環節都會涉及，內控和內審也會在制定政策和穿刺檢查中助力。
高頓：您來輝瑞之前在西門子工作了17年，且經歷了多個崗位的輪換，請問這些經歷對您如今進行企業財務管理有何幫助?
仇志前：回顧工作經歷，我非常感謝之前工作整整17年的西門子。從最基礎的商務專員開始，我基本上每兩年無論主動或者被動都會經歷一次轉崗或者晉升。這意味著，我幾乎涉略了公司裡所有和財務相關的工作崗位。同時，西門子的財務體系和別的公司不一樣，它非常獨立，和業務的融合度很高，甚至其他企業裡COO會做的運營，採購、IT、商務等等環節我每個步驟都參與過，而且我會在做的時候會有意識地去補短板。
從做訂單、運營，做大項目管理，逐漸到做財務計劃和分析，到公司層面的管理管控，所有這些步驟都為今後去做為CFO管理一家公司奠定了基礎。2007年成為諾西通信有限公司的CFO以後，我又主導或參與了西門子兩次大規模的併購和分拆。通過這些事情，我發現過往的這些經歷太重要了。因為每個流程都有感受，都做過，就能更好地定製每一個環節，將大家融合在一起，求同存異。這樣財務和業務的融合度會更好，相處的關係會更好。最最關鍵的是，當這些關係理順後，業務部門會把你當成夥伴，你成為了能夠幫助他提供財務專業意見的業務夥伴。很多時候你們就會一起去看一件事情的風險和機會，把兩者更好地平衡起來。
對每個財務從業人員來說，我覺得一定要抓住每個機會讓自己去歷練，因為嘗試之後就會知道自己強項在哪裡，以此去拓展你的職業生涯。況且現在越來越強調“大財務”的概念，所以對於任何一個有激情有衝勁，希望從CFO走向COO、CEO的人，都是一個很好的途徑。
【CFO小傳】
仇志前
輝瑞健康藥物集團亞太區財務總監
及海正輝瑞製藥有限公司首席財務官
專注於財務計劃分析和商務管理控制領域二十一年，其中十七年服務於西門子公司，在基礎工業、移動通訊和醫療領域積累了豐富業務運營經驗;善於從控股公司總部，業務集團，合資企業的不同角度做戰略性思考，善於針對公司業務價值鏈中各個環節的發展需求和特點提供專業對應的財務管理和支持服務;精通合資企業的盡職調查、風險管理、財務監控;多次主導、參與過各類併購和兼併活動。
▎本文作者為CFO之家特約撰稿人Joy(高頓財稅學院)。每一個小會計，心中都藏著成為CFO的大夢想。歡迎關微信號fortopcfo
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