華為安防之野望，海康威視之心病

安天下按：本文為讀者投稿，不代表安天下立場或觀點。作者信長自我介紹：你可以認為我是一個行業鏈條上最小一環上的一個鏈釦，勢力範圍華北和華東，工作基礎形形色色的用戶和大廠，偶爾也寫寫文字，喝喝小酒，聽聽吐槽，聊聊長短。不是文字工作者，也不是純粹的技術專家。所以半個內行半個外行，大家權當閒聊談資。

2018年的安防圈，話題都被外力所牽引，美國國防部和商務部文件成了大家最關心的話題。

但就行業內而言，我認為最重要的幾個信號是：華為“下海”、海康“喊話”、業績減速。

大家關心的其他話題，例如傳統大廠和AI四小龍之爭，還未觸及根本；BAT入局，從軟到硬BAT未必有優勢；中美貿易摩擦，特朗普使壞招，宏觀形勢未必真正是影響企業存亡的直接因素。

畢竟馬雲說了：“企業做不好不能怪經濟大勢，只能怪自己沒做好”，這句話沒毛病。

如果沒有大變化，未來三年的安防市場，華為和海康的立體競爭，將全面打響，華為安防的野望，已經從紙面逐漸走向“戰略級”部署；海康威視的心病，已經從粗放型快速增長的退潮中，漸隱漸痛。

不談技術細節，筆者從中觀層面談談自己的觀點。

1.華為安防提上“戰略級” 背後有什麼底氣？

“這是華為的戰略業務”，2018年8月的發佈會上，華為一口氣發佈了30款智能攝像機產品，同時大力推廣其“軟件定義”的概念。在筆者看來，現場採訪以及大會演講環節，華為安防相關高層總共提及了23次，更表現了華為的底氣和決心，這比產品力更值得思考。

• 最深的底氣——硬件能力

華為海思芯片，儘管還依靠國際供應鏈上的ARM架構等技術，但就其集成能力和研發製造能力而言，已經具備了相當好的基礎。有了智能手機領域的“淬鍊”，在安防領域，其能力毋庸置疑。好比遊戲級的顯卡配置，用來做個PS跑個視頻軟件，毫無壓力。

“華為不做黑寡婦”，任正非也早早下了原則通牒，讓下游客戶放足了心。但至少，這已經是華為所有硬件產品的底氣。“底氣”，並不是說華為有芯片的第一保障，而是華為具備高難度硬件產品的研發、製造和供應鏈管理能力。

這種競爭形態，國際上並非孤例。尼康相機的CMOS就是由索尼製造的，但是尼康自己參與了一些優化設計，當然國內廠商也在試圖參與SOC，深度顯然不如前者。

• 最寬的護城河——華為的項目管理能力

華為最津津樂道的故事之一，是任正非敲門IBM，雙方攜手十幾年從IPD集成開發到企業各類變革推進的“戰壕友誼”。有人說IBM一手培養了一個強大的競爭對手，但實際上更能看出掌門人任正非的氣魄，IBM也在過程中積累了自身轉型的能力，放棄掉PC業務的巨人，還能在雲和Ai時代繼續前行。

另一邊看實效，華為ICT產品經歷了從2G到5G的迭代和躍遷，智能手機產品是億級的出貨水平。

美國航天局曾經把阿波羅登月任務，分解為幾十萬個關鍵節點，依靠強大的項目管理能力，指揮調度數十萬人，包含NASA員工和一眾供應商完成了“不可能的任務”。在現實企業競爭中，這種管理能力往往才是競爭的根本能力之一，某幾種專利的門檻，是硬紅利，但不是競爭中開的花。

• 隱形殺手鐗——華為的市場能力

從智能手機和5G兩件事，能看出華為的市場能力。宏觀上贏得，全盤認可；中觀上，贏得大客戶訂單；微觀上，在線上和線上的渠道能力和營銷能力，得到全面鍛鍊。

ICT時期打翻愛立信，跑贏中興的華為，在To C時代一度外抗蘋果三星，內學小米OV，也有過非常被動的時候，但一步步扛過來了。就連三四線城市的線下渠道佈局，都在逐漸縮小和OV兩廠的差距。

華為也有弱點，但我們能看到這家公司學習、轉化、執行的堅決和能力。

2018年，華為還借大勢促成了一場“苦肉公關”，這是市場側的巨大勢能，否則在2018年歲末，多個省市的一二把手登門訪談“安撫”，難道是空穴來風？不可能的。

• 最表面的戰力——華為的體量

最後才考慮華為的體量，是因為這是頭大象，這是顯而易見的。

2018年達到1000億美元的體量，安防傳統4廠+4小龍都不及這個當量的一半的一半。

體量是我們不得不考慮的競爭要素。

體量裡面，我們考慮這些因素。

資金體量：華為一年投入的研發費用可能就是一個頭部企業全年的營業收入。儘管這些數字肯定90%不是安防領域的額，但我們也能想象，如果競爭到白熱化階段，“焦土策略”至少是華為可以選擇的一種“下策”，而其他人只有被動等待焦土來臨。

供應鏈議價能力：同上

渠道體量：華為在全國的渠道能力，如果想要加載上安防業務，也不是不可能，這種加載能力，可以成為其市場乘數能力。

聲量規模：華為的品牌認知度、新聞曝光量、口碑積累量、思想領導力，已經不是安防市場中廠商可以比拼的。

其他方面諸如此類可推導。

2.海康威視喊話背後，有什麼心病？

• 增長減速並不可怕 可怕的是沒太多雄心

2018年半年報和三季度報，一度引起資本市場“譁變”。投資機構驚呼安防市場要變天，但這種論調為人不齒。我們可以看到，不止海康一家，大華也減速了，宇視、天地、科達等顯然也無法獨善其身。減速並不是一件可怕的是，911以來全球的安防市場紅利、國內城市管理帶來的需求利好，也需要藉助接連而來的經濟衰退、金融危機和貿易摩擦降溫。

連蘋果都暴跌了，還有什麼永遠春天的行業嗎？

所以減速一點毛病沒有，但需要關注的事應對減速的能力。

從資金存量、人力資源、客戶情況、產品能力來看，海康威視無疑比傳統各大廠商和AI四小龍都有底氣，事實也應該是如此。

突然來一場全球聯考，臨時抱佛腳的、耍小聰明的、偏科的、老師單獨輔導的當然都戰戰兢兢，平時的乖學生海康自然地基最穩。

但我們還要看得更深。

日子好的時候，海康沒有四處出擊，自然現在過冬時糧庫充實。但也是小富即安，缺乏戰略上的雄心壯志。但如果一直這樣，也沒問題，而現在外力壓迫和內部不安的情況下，誰來振臂一呼？

• 海康的心病在哪？管理能力

2019年是海康威視成立18年，也是個成人禮的年份。

2001年海康威視成立，那一年的華為也還是ICT領域初出茅廬的“衝小子”。但不同在於，海康十年時間踩上了安防市場的紅利，同時遇上了技術革新迭代的快車道，國外廠商不在秀場中央，沒有這麼強的動力。需求中心+吃苦肯幹成就了第一個10年的海康。

而華為內外強敵環伺，ICT是個永遠沸騰的鍋爐，吃慣了“紅米飯”的任正非，也想有朝一日吃上細糧，2003年只能開始做變革，就從IPD開始。

海康威視最大的心病就在於，玩了18年安防，卻沒有抓緊在管理上補課。

比如，海康處理的一些內部腐敗事件，相比起來還是很初級的問題。可以側面反映出其管理深度。別人都在大題上扣分了，你還在口算上檢查作業，這就需要抓緊了。

作為對兩邊企業都有了解的人，我想主要說說海康的3點心病。

• 產品和系統研發的管理能力

海康肯定已經不屑於和大宇科比能力，但絕對不敢和華為比精細。

說兩個系列：內部軟件開發的代碼管理和隨之而來的版本問題，華為已經在10年前意識到這類問題，並不斷做出修正。時至今日，海康內部還沒有完善的開源庫。應用端也常常以“定製化”來粉飾其版本號過多而突顯的軟件開發管理能力。

麥當勞的每一個漢堡幾乎都是一模一樣的，而炒菜館的師傅，還在試圖保證“些許”鹽和味精能保持一致。

• 市場和客戶的管理能力

今年，一個委辦局的項目中，我們可以看到，華為舉著“被集成”的旗號，背後的合作伙伴管理能力是一流的，相應的客戶管理能力也是一流，具體就體現在“懂行業”的需求理解能力。但目前華為更多還是在ICT和雲業務層面，當然，加上一個安防層，是很容易的事，因為完整的方案都沉澱在華為自己手中。儘管“被集成”，集成者也是為華為“打工”。

某對口部委客戶就經常吐槽幾大安防老廠，講的東西太技術了，PPT基本等於大學技術教材，這可是客戶啊，不是答辯會上的博導。有的小廠還在地方客戶方面用旁門偏招，偏海康又是一身正氣，正氣的理工男，在這個時代是無法立在舞臺中央的。善解人意、手舞足蹈，這幾種，反而都有一方舞臺，當然能“承包魚塘”則是主流。

海康仍舊是那個“配套者”的角色，佔位還是那個硬件攝像頭製造者，真正是“被集成”的角色。在商業領域，這種定位無可厚非，也非常有利於和合作夥伴相處。但在更高維度競爭時，特別是面對華為，是需要補課的。

• 全球資源的管理能力

揭開面紗的海康發現，很多事情已經到了花錢都不一定能辦成的階段。

過去20年，各個領域都處於觸角張狂的階段。學術圈跨界商圈，商圈互動政界，政界聚合各界。而今天，到了一個洗牌結束迴歸清醒和規範的階段。今天如果才走出閨房，會發現，第一，資源的成本已經高企；第二，資源的調度方式已經不是簡單的1+1等於2；第三，如果沒有持續的高投入，很多資源就是白白一次性浪費。

3.野望和心病就必然一邊倒嗎？

當然，華為和海康的話題，還沒到“一邊倒”的局勢。

海康威視CEO的話中，有一些確實是客觀事實，比如，安防市場是一個小、散、苦的圈子。相比於ICT動輒上億的訂單和成規模的投入，安防更多是“硬幣級”的存款體驗。

但不要忘了宏觀環境，企業裡有餓殍，就有飢餐。誰能保證施瓦辛格不吃素？何況自己家裡現成就能搭起大棚。

同時也不要忘了5G時代，華為就是最瞭解5G的企業之一。加上雲業務的突進，小小安防不能“捎帶手”做了嗎？

海康威視真的全面劣勢嗎？這也未必。

盛極之下，必有陰影，而且陰影會很大。

海康乖孩子的形象沒必要改變，而成人禮對於海康來說，更重要的是練好內功，光環一點都不重要，真的。

對於海康來說，既然認識到安防，還有更新的企業類業務，是苦活累活，那內功更是需要比拼的能力。

乒乓球界最愛調侃的事，省隊第一名，遇到國家隊陪練，依然可以被打11:0剃光頭。千萬不要忘了企業競爭的本質。

當然我們看到，相對於華為領導人的風格，海康管理團隊的存在感實在太弱，這種存在感，據海康員工反應，在內部也同樣很弱。

馬雲交班給張勇，張勇就開展了組織架構調整，並說了一句在正常不過，但很多企業並沒有做到位的話：“打仗不是互相協同，而是統一指揮”。

華為安防的上半場，指戰員已經到位，衝鋒號已經吹起。

海康的下半場，誰來指揮，誰來參謀，能上井岡山，把組織建到連隊嗎？