從市場來看，商超對到家業務的爭奪還在繼續。新型數字化的本地生活服務平臺的價值，怎麼強調，都不過分。

文來源：靈獸、作者：十里

上世紀90年代，外資大賣場紛紛進入中國市場，20餘年的經營，卻換來了或關店退出中國，或打包拋售，或擁抱本土巨頭的結果。曾經風光一時的外資商超遭遇，是其在華經營困境，更是中國一個零售時代的縮影。

外資零售企業每況日下，本土商超的日子也不好過。在全渠道概念的浪尖下，它們全面擁抱新興數字化的本地生活服務平臺，以期在新的變革中得以涅槃。

同時，消費者對即時配送的需求愈發加大，以餓了麼口碑為代表的本地生活平臺，幫助商超滿足用戶對即時送達的需求，通過數字化提升經營效率和購物效率，用到家業務模式賦能商超的本質。

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外資零售動盪的背後，是業績的不如人意與市場風向的轉變。

過去3年間，沃爾瑪在華關閉了70餘家門店，試圖以“關閉不賺錢的老店，開新店”的戰略，填補下滑的趨勢，但即便這樣也依然沒能改變利潤率放緩的事實。

零售“鼻祖”沃爾瑪的“沒落”，正在預示著大賣場式的零售業走到了盡頭。今年6月23日，另一家外資零售巨頭家樂福也沒能改變被“賤賣”的事實，蘇寧國際以48億元收購家樂福中國80%的股份。

在擠滿“跨國”零售商的這趟放緩列車中，還有被大潤發接管77家的歐尚中國、被華潤萬家接收的131家樂購，甚至還有正在進行最後一輪競購的麥德龍等等。

拋開外資零售企業，就連本土的大型超市也無法適應時代的發展。

數據統計，2018年永輝、華潤萬家、大潤發等11家零售企業旗下的大賣場及精品超市等業態共開店307家，同比只增長了4.78%。這個數字與2017年26.84%的漲幅相比，本土超市的開店增速大幅放緩。

大賣場的落魄，有城市化發展和消費需求變化的外因，更有銷售業績每況愈下、粗放式經營弊病的內因，加之租金和人力成本逐年攀升的巨大壓力，似乎大賣場業態已無法在中國一二線城市的土壤發芽。

除此之外，移動互聯網和定位服務的發展，讓消費者對即時配送的需求正在擴大，到家模式成為傳統零售與新零售拉鋸戰的核心因素，這也讓本就在營業時間和半徑上沒有明顯差異化的大賣場優勢全無。

水土不服的跨國零售巨頭在華紛紛丟失陣地，全線撤出中國，而本土的零售巨頭只能選擇另闢蹊徑，在涅槃中尋找重生的方向。

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傳統商超渠道的業績下滑，甚至出現持續虧損等問題，不得不讓其掉頭轉戰線上，試圖在電商風口尋求出路。

沃爾瑪在2011年入股一號店，但由於缺乏電商基因，導致一號店最終以股權置換的方式交到了京東手裡。

而家樂福在電商的賽道上也姍姍來遲，足足比沃爾瑪晚了4年，還有國內的零售巨頭大潤發，多年苦苦探索“飛牛網”，燒錢金額達到10億元。此外，還有永輝超市，在2013年推出生鮮電商，但不足半月便從官網撤下，曇花一現。

傳統零售商們在電商領域屢屢試錯，試圖用數十億的野心砸出線上屬於自己的賽道。

一位零售內部人士告訴《靈獸》，傳統零售商在電商的投入每個月達到上千萬元，但重要的是，還需要持續性的投入和規模足夠大的試驗田。

但錢砸完後，現實並沒有讓傳統零售商得到“翻身”的機會。

從市場情況來看，傳統零售企業鮮有獨立做線上的能力，門檻也相對較高。這裡所說的門檻，包括線上流量的成本問題，也包括整個技術系統的架構成本，更重要的是線上的互聯網思維，而欠缺線上基因的零售企業，在這個“彎腰撿鋼鏰兒”的行業中，並未找到合適的道路。

直到本地生活行業新賽道的到來，讓零售商更加堅定線上到家業務的重要性。阿里巴巴集團合夥人、阿里本地生活服務公司總裁王磊曾多次公開強調，本地生活的本質是各個數字化和提供到家模式。

王磊的一番話，道出了到家與到店的真諦，這也是為何傳統零售非要發展線上的原因，甚至線下大賣場如何做線上到家服務，成為了實體零售業如何轉型的一條主線。

就這樣，傳統零售企業的線上到家業務，有了新的合作伙伴。

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在O2O電商平臺興起，到家業務就已“亮相”，為存量的商超企業和門店提供到家服務，這個賽道包含餓了麼口碑、多點、京東到家等平臺型企業，也有零售商發展自營型模式的線上業務，以探索增量市場。

這看似存量和增量同時收割的到家模式，卻蘊藏著極大的挑戰和博弈。

首先，到家業務最大的挑戰來自於成本端。數據顯示，大賣場發展到家業務，每天至少需要1000個線上到家的訂單規模，才得以實現投入產出比的均衡。

而以實際情況來看，這個訂單量簡直是“天文數字”，在自建到家業務中，傳統零售企業很難實現，投入成本覆蓋到線上訂單密度的程度。

但更重要的是，即便傳統零售企業能夠做到每天上千的訂單量，那線上擔任的角色僅是收割增量市場。因為線上訂單的增加，造成線下業務分流，到店的客流減少，同時增加線上的履約成本。

這本該讓線下實現盈利的業務模式，無形中增加了“最後一公里”配送環節，整體增加了一道訂單履約成本，而後更是對毛利的又一重考驗。

再加上受限於技術、資金等方面的瓶頸，讓傳統零售商們在自營型到家業務中很難走通，所以轉而擁抱第三方平臺，合作發展到家業務。

當然，上述的考驗在單純的線上到家平臺中依然存在，但對於願意“反向改造”的商超來說，這反而是一個推動商超改變的機會。

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在傳統零售企業看來，通過與第三方平臺的合作，可以迅速在區域內實現全渠道訂單覆蓋，並且形成規模經濟，以此來建立自己的核心優勢。

目前，第三方線上到家平臺分為流量型和深度型，以美團和京東到家為代表的流量型，以阿里為代表的則是深度型平臺。值得一提的是，從流量型切入第三方平臺的餓了麼口碑正在實現深度型的轉換。

在《靈獸》看來，流量型因為平臺模式較淺，線下合作仍是傳統的流量收割，合作方式主要為粗放式的配送，較少涉及供應鏈改造等深度合作，盈利模式採用平臺收取佣金和配送費，而弊端在於訂單密度較低，履單效率低，成本高。

深度型的優勢在於數字化改造降低履單成本，提高坪效，盈利方式也更多樣，包括配送費、APP收銀收費、廣告費用等，因為模式更重，改造週期也較長，阿里旗下的多個平臺如餓了麼口碑、蜂鳥即配等，可以在快速佈局後深度改造，發揮各自數字化能力。

隨著多方平臺的相繼加碼，末端配送企業對零售品牌資源的爭奪也將愈演愈烈。

據餓了麼口碑官方數據顯示，目前已在全國676個城市，有超過1萬家大型超市以及總數近20萬家的連鎖商超入駐其數字化商超開放平臺。

而通過搭乘第三方到家平臺，來實現商超數字化轉型或許將成為商超的治病良方。

據悉，餓了麼口碑打造的數字化開放平臺，在租金、人力成本大幅度上漲的當下，通過線上流量和即時配送，幫助商超解決了成本和經營半徑短的問題，從而做到降本增效。

隨後，餓了麼口碑還將要幫助傳統商超進行數字化改造，無論是倉儲、支付、營銷還是會員，通過服務頭部商超，實現整個行業的數字化升級。

餓了麼口碑為商超提供到家和到店的一體化服務，通過統一的數字化全鏈路的改造，把場景對應的會員數據、用戶管理、交易及經營各個環節，實現在一個系統中完成門店數字化管理全動作。

另外，餓了麼口碑背靠阿里的大數據和用戶分佈圖，幫助商超進行新店的選址，集中在高密度的人群商圈，甚至也參與到選品中，從而在營運端為商超賦能。

餓了麼口碑還將通過積攢的運營能力，轉化為會員運營，這其中包括更多的是對消費者的洞察、理解以及服務的構建。要知道，這些在以前毫無大數據支撐的商超領域，一直是通過積攢的經驗和試錯，提升消費者購買頻次和客單價。

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在大賣場業態“式微”的環境下，要實現線上訂單所需投入的改造成本，則需要花費上百萬的設備投入，這其中包含全渠道商品庫存系統的打通，店內分揀物流效率等。

所以，傳統零售企業在過高的數字化投中望而卻步，由此來看，深度型的第三方平臺正在受到傳統零售企業的青睞。

餓了麼口碑副總裁熊斌表示，餓了麼口碑正在構建“全鏈路數字化體系”，向商超行業加速複製，幫助商超品牌在會員、支付、庫存、營銷、即時物流以及供應鏈實現線上線下一體化。

據悉，華潤萬家全國逾1300家門店全部入駐餓了麼口碑後，實現了交易額月環比73%的高速增長。業績的提升，背後是餓了麼口碑藉助阿里商業操作系統的能力對線下實體門店展開“反向改造”。

所謂的“反向改造”，則意味著，在即時配送需求日益見長、數字化改造成實體零售商“必修課”的大背景下，大量線上訂單反向要求線下的賣場進行全方位升級與改造，從倉儲到架構，從支付到配送，全面擁抱本地生活服務平臺的需求。

以大潤發楊浦店為例，300平方米的快揀倉內按照商品種類、揀貨動線等精心陳列了約3000個SKU，覆蓋外賣訂單高頻商品。

由此可見，餓了麼口碑作為本地生活行業的“領頭羊”，在鞏固外賣業務的同時，也在實現多重全新B端業務賦能的產出，同時也是從流量紅利到數字化紅利的轉變。

在未來新的本地生活平臺中，餓了麼口碑將是一個集成品、綜合體，甚至多方面應用的彙集。將團購、預售、外賣、智慧餐廳、商超，所有的方案變成一體化的方案。

從市場來看，商超對到家業務的爭奪還在繼續。新型數字化的本地生活服務平臺的價值，怎麼強調，都不過分。