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編輯：紫岸
01緣起
最早關注本書是源自羅胖和其他得到老師多次推薦，後來聯想到曾讓我拍案叫絕的《紙牌屋》也是奈飛出品，沒多猶豫就買下電子書。
02簡介
早在2009年，一份名叫《奈飛文化集》的ppt在硅谷備受推崇，閱讀和下載數量超過1500萬次，被Facebook時任首席運營官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”。那份“最重要的文件”的核心起草者，正是本書作者帕蒂·麥考德。
時任奈飛首席人才官的她在奈飛工作了整整14年，參與奈飛創始高管團隊的組建，見證了奈飛快速成長為一家頗具傳奇色彩的公司。她在本書中回顧了奈飛為應對快速變化帶來的挑戰而採取的漸進式改革，從中提煉出奈飛文化的精髓（自由與責任），並將經驗、教訓和方法論真誠地分享給致力於打造自己“奈飛文化”的企業。
03前思
奈飛文化是一種怎樣的文化，為何備受推崇？
奈飛文化是如何形成的？
奈飛文化的適用範圍？
對於即將完成轉型，加入創業公司的我來說，這本小冊子會給我帶來哪些思考與啟發？
04金句
05要點
奈飛文化的精髓在於建立偉大的團隊，持續進化，應對商業快速發展帶來的挑戰
一，what-什麼是偉大的團隊
團隊中的每一位成員都知道自己要前往何方，並願意為此付出任何努力
二，how-建立偉大團隊的方法
不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰的成年人，然後清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什麼，為他們提供完成工作所需的資源
1，只招成年人
①怎樣的人才是“成年人”？
心智成熟、渴望挑戰的人
②為何只招“成年人”？
先介紹通常的做法：
如果想提高員工的生產力，常用的做法是“胡蘿蔔+大棒”（大多數公司都通過設置激勵機制、目標管理體系和績效評估流程來實現這一理念）
承認合理性：
這種結構的邏輯性非常強，也非常合理，作者個人也非常推崇目標
指出問題與不足：
觀點：為實現目標而採用的常規管理辦法都錯的離譜，通常，我們制定的時間框架和為帶領團隊及監控結果而設置的複雜機構，只會讓目標實現起來更困難
首先，僅有這些遠遠不夠
其次，背後的假設是“系統是靜態的”，但今天沒有哪項業務是靜態的
最根本的，沒有哪種獎勵能比為迎接挑戰而做出重大貢獻更具激勵效果
結論：
成年人最渴望的獎勵，就是成功。人們最希望從工作中得到的東西是加入到讓他們信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注於完成一項偉大的任務
每個人都渴望與高績效者合作，你能夠為員工做的最好的事情，就是隻招聘那些高績效的員工來和他們一起工作
不要讓規章與制度限制了高績效者
③如何做到只招“成年人”？
a只僱傭獎勵和容忍完全成熟的成年人
b,讓員,工加入到讓他信任和欽佩的同事團隊中
c,打造儘可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化
d,不要讓規章和制度限制了高績效者
d1,那些做出偉大成就的團隊只需要瞭解他們最需要完成的工作是什麼，他們不需要繁瑣的流程，也不需要激勵手段
d2,試驗每一種能夠想到的、可以把團隊從不必要的規則和審批中解放出來的做法（持續數年時間，逐步形成了“自由與責任的文化”，直至今日，仍再不斷進化），具體有做法有：
部門管理：儘可能地保持部門管理扁平化（能夠加快決策速度）
休假：取消休假制度（員工可以在自己認為適當的時候休假，只需要和他們的經理商量即可）
報銷和差旅：取消報銷政策和差旅政策（員工運用自己的合理判斷，來決定如何花公司的錢）
招聘：在公司內部建立一家獵頭機構，招在獵頭公司工作過的人，以此來培養內部招聘能力（從戰略高度建立一個擁有真正強大人才隊伍的長期供給渠道）
戰略制定：不再製定年度計劃，用更多時間做季度計劃，滾動式地制定三個季度的預算（這是可以放心大膽預測的最長區間）
2,讓每個人都理解公司業務
①問題
公司裡的哪些部門並不需要了解公司的業務？（全部需要）
員工不瞭解公司業務的原因是？（主要是公司或管理者的原因）
如果要面向全公司員工開授一門培訓課，首先應該選擇哪門課？（業務運作與客服服務）
如何確定員工已經瞭解了公司的業務？（電梯測試）
②誤區
公司在各種培訓項目上投入巨大，花了大量時間和精力去激勵員工和評估績效，卻沒能真正向員工解釋清楚業務是如何運行的
③措施
a,建立新員工大學，培養基層員工的高層視角，保持溝通的強節奏
使員工感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯繫
這樣公司才能發現每個環節的問題和機會，並採取有效行動
把建立溝通的關鍵叫作溝通的強節奏，需要實驗和練習
b,雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會
永遠不要低估問題與想法的價值，無論他們是哪一個層級的員工提出的
給各個層級的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問並獲得澄清，無論提問內容是關於管理層對他們的期望，還是關於管理層的某項決議
管理者經常會因為有人問了一個好問題而收穫一些重要的領悟
c,讓每位員工瞭解ta為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤的
公司和全體員工分享的有關戰略、運營和成果的信息通常少得可憐，如果你不把信息告訴員工，那麼他們就很有可能會從其他地方獲得這些信息
用簡單直白的方式對業務進行詳細解釋並非一樁易事，但是這樣做的回報巨大（他們和客戶的每一次互動都會導致這個客戶告訴下一個人要不要使用公司的產品或服務，而這種宣傳還是免費的）
最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要麼是未被告知相關信息，要麼是被告知了錯誤信息
d,如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業務運作和客戶服務的基本知識
e,最好的福利，是讓員工有機會去更好地瞭解業務和客戶
④測驗：如何知道員工已經把我們講的東西全搞明白了？
在休息室或電梯裡隨便叫住一名員工，任何一個級別的都行，然後問他公司在未來6個月裡要做的最重要的5件事是什麼。
該員工應該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。加入他們說不出來，就說明溝通的節奏還不夠強。
3,絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋
4,只有事實才能捍衛觀點
5,現在就開始組建你未來需要的團隊
問題1企業/團隊如何應對重大變革
a,如果你的業務明年要擴大十倍，而你的團隊成員只能看到循序漸進式的增長，你該怎麼辦？
b,你即將進化到一個新的業務模式，這時你又該怎麼辦？
c,現狀
面對變革，大多數人會從現有團隊出發，只依靠現有的團隊
大多數層級的大多數管理者都能夠在團隊擴大到兩倍甚至三倍的時候，很容易地想到運營和管理方面的改變措施
d,方法：站在6個月後的未來，審視你現在的團隊，瞭解團隊對即將到來的變化是否已準備就緒（之所以說6個月，是因為這是今天在任何行業裡的任何人所能預想到的最長時間區間）
思路
確認要解決的問題--確認解決問題的時間期限--確認能夠成功解決這些問題的人選--確認要解決這些問題他們該怎麼做--問自己，需要做哪些準備，需要招入什麼樣的人
具體步驟
首先，寫下團隊今天沒有完成但是6個月後可以完成的事情（在腦子裡想象你走在公司裡，環顧四周，看到這支優秀的團隊完成了那麼多讓人讚歎的事情）
更重要的是，思考一下團隊屆時的做法和今天的做法有哪些不一樣
他們的會議是更多了還是更少了？他們是在大聲辯論嗎？
他們的決策速度更快了嗎？誰在做決定？誰沒有在做決定？
是有更多的人埋頭在自己的格子間裡默默工作，還是有更多的人組成小組在白板前激烈地討論？跨部門合作是不是更多了？員工有沒有通過更多的合作去解決問題？
問完上述問題後，審視你現在的團隊，這會幫助你更加準確地看到團隊成員所具有的技能和經驗。你會更加清楚他們不知曉或者做的不好的地方，然後你會發現，你需要為不具備這類人才或這類人才不夠多的部門引入頂尖人才
效果
這項練習經常會暴露出團隊對即將到來的變化是否已經準備就緒，而這種變化通常都是迫在眉睫的
問題2究竟從公司內部提拔還是從外部招聘
經驗
看這項有待完成的工作是否需要內部人員所不具備的專業技能，或者在這項工作所屬的領域，我們自己是否就身處創新前沿
問題3為什麼說企業在不同的階段，需要不同的員工
在初始階段，創業者需要最聰明的人，還要能付得起這些人的薪水，而這些人想要努力工作並堅信公司的願景可以實現。創業企業的員工在早期需要犯各種各樣的錯誤，還要瘋狂工作、努力做各種嘗試和突破極限，直到推出一個可行的、能被市場接受的產品。在這個階段，答案是未知的，大部分工作是即興的。
然後，突然之間，企業開始快速發展，面臨的問題不再是試錯能夠解決的，而是需要經驗來解決。這些問題與規模和複雜性相關。面對規模和複雜性帶來的問題，如果公司夠幸運的話，創始員工就能處理，還能進而提升自己的技能。但是，很多員工無法或者不願這麼做
6,員工與崗位的關係，不是匹配而是高度匹配
奈飛人才管理理念的三條基本原則
招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要在管理者身上
每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人
如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見
奈飛人力資源團隊的定位與使命
定位
我們是一個服務部門，而不是僕人，我們不是服務於用人經理的，而是服務於奈飛的客戶的。我希望招聘人員能夠理解，他們必須瞭解客戶的需求和願望，以及產品經理和營銷經理的需求和願望。他們對產品創造也必須具備同樣的理解水平，並且有很深的感情。
使命
最重要的工作是幫助用人經理建立一支偉大的團隊，密切地輔導他們如何做好篩選和麵試，如何完成對候選人的招聘，如何評估何時讓員工離職，以及如何跟當事人以及團隊其他成員談論這個決定
奈飛團隊建設的目標
不應該只是你留住了多少人，而應該是你有多少具備技能和經驗的適合特定崗位需求的優秀人才。這樣的人才你留住了多少？在你招聘的人當中，有多少新人擁有你所要求的技能和經驗？你還需要密切關注自己是否正在嚴格評估哪些員工需要被撤換，以及自己在依據這些決定採取行動方面的效率如何
7,按照員工帶來的價值付薪
不要依賴於薪酬調研，因為信息總是滯後的
薪酬與年度績效評估流程無關，只與員工的績效相關
如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優先考慮對公司的業務增長最為重要的崗位
資歷相當的應聘者應該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、性別無關
建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷
8,離開時要好好說再見
how
如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要麼糾正過來，要麼去一家新公司
不要把與工作不再匹配的員工歸結為失敗者
不要給員工無法實現的承諾，這隻會讓他們感覺自己被背叛了
積極地幫助離職員工找到新的好機會
06評價
一，評分：
9分（滿分10分）
二，亮點
1，足夠顛覆。本書大部分內容都是對主流管理理念、實踐的批判與揚棄，閱讀過程中，自己的三觀頻繁受到猛烈衝擊，特別酸爽。
2，極度真誠。儘管奈飛文化令作者無比自豪，但作者清醒地認識到它是獨特的，並不具有普適性，也坦誠地分享文化形成過程中公司上下經歷的坎坷和曲折。
3，洞見。本書篇幅不長，但真知灼見隨處可見。比如“只招成年人”、“公司是一個團隊，不是一個家庭，不要以為你現在的員工能夠成長到承擔將來的責任”、“‘我的團隊’就是由我創建的足夠好的團隊，好到即便沒有我，團隊也能繼續前行”、“不要把與工作不再匹配的員工歸結為失敗者，積極地幫助離職員工找到新的好機會”。
4，可落地。作者推崇的奈飛文化並非華而不實的一套說辭。首先，奈飛文化是在十幾年的實踐過程中不斷調整、逐步進化而成；其次，作者在提煉出的每一條文化準則後都補充了詳實、生動的事例，便於讀者結合各自背景，對奈飛文化形成具象化的理解，進而有選擇地實踐。
三，吐槽
作者風格太犀利，部分讀者乍看到某些觀點，一時還真難以接受（當然，這並非奈飛和作者的過錯）
奈飛文化太獨特，絕大多數公司/個人難以仿效，欣賞之餘落地效果有限
07釋疑
一，奈飛文化是一種怎樣的文化，為何備受推崇？
1，奈飛文化是一種“自由”與“責任”並存的文化，二者相輔相成。“責任”是“自由”的前提，體現在奈飛只招心智成熟、渴望挑戰且與公司高度匹配的成年人，相信他們能對結果負責。相應的，奈飛不斷嘗試顛覆傳統的管理方式，賦予員工充分“自由”，儘可能消除一切不利於公司戰略和業務目標達成的干擾因素，讓員工專注於高效達成績效目標。,
2，個人認為，從結果上看，奈飛文化最有魅力的地方在於她讓一種充滿理想主義的理念實現了完美的落地，收穫的成果有目共睹；從過程上看，奈飛文化的形成過程曲折漫長，其折射出的改革者的決心意志和精神品質令人動容。
二，奈飛文化是如何形成的？
1，從內部來看，首先是奈飛最高領導（CEO哈斯廷斯）定下方向，率先垂範；其次以帕蒂·麥考德為首的執行團隊不懼阻礙，持續十餘年地進行漸進式改革；再次，前兩步奠定的基礎吸引了與奈飛業務發展高度匹配的員工加入，他們都是心智成熟、不懼挑戰的成年人，與不斷成型的奈飛文化相得益彰。
2，從外部來看，奈飛所處的流媒體行業面臨異常激烈的競爭，一方面是來自傳統巨頭的直接業務競爭（如百事達），另一方面還面臨谷歌、微軟等科技巨頭對優秀人才的競爭，同時，隨著科技水平的突飛猛進，人工智能、大數據、雲平臺等新型技術手段逐漸成為顛覆行業的重要力量。在上述外部因素的疊加影響下，奈飛文化日漸成型。
三，奈飛文化的適用範圍？
奈飛文化是一種“自由與責任的文化”。塑造這種文化，對領導者、管理者和員工的要求都很高，需要具備成熟的心智、創新的思維模式以及敢於打破常規的勇氣。這注定了奈飛文化只適用於少數認可奈飛文化，且具備實施條件的公司或個人。
四，對我的啟發
1，奈飛文化就像一面鏡子，能映照出我的不足，同時，也為我的調整指明瞭方向。比如，看到文化準則第一條，我會問自己是否符合奈飛對“成年人”的定義，顯然，還有不小的差距。5年體制內的經歷在一定程度上影響了我看待挑戰的心態。離開體制後，是否能快速適應瞬息萬變的市場環境和無處不在的競爭壓力，真沒有太大把握。該如何調整呢？第二條準則（熟悉公司業務）指出了一個明確的方向，第三條準則（絕對坦誠）和第四條準則（重視事實）則提供了具體的方式。
2，儘管我非常欣賞奈飛的文化，但也不應盲目崇拜、神化它。世界上卓越的公司有很多，文化不盡相同，而奈飛不過是其中之一。或許更理性的做法是在充分了解自己，發揮內在優勢天賦的基礎上，綜合考慮外在環境的因素，批判性地汲取奈飛文化的精髓，不斷融合形成有個人特色的職業價值觀體系。