'你多久沒有吃旺旺仙貝了？旺旺可能要涼了'

你多久沒有吃旺旺仙貝了？旺旺可能要涼了

​2008年，旺旺在香港上市，市值曾超過1400億元，一度問鼎“中國零食龍頭企業”。如今旺旺的市值卻幾近腰斬。

2019年，新興零食品牌三隻松鼠在深交所創業板掛牌上市，隨後就是連續11個漲停。

作為最早進入大陸的中國臺灣食品企業，旺旺可謂家喻戶曉。每年春節，超市必不可少地鋪滿了旺旺大禮包。這個在中國臺灣佔據95%市場份額的企業，挺進大陸後用一招狠棋擊敗所有競爭對手。

旺旺不但成為米果代名詞，還用獨特的廣告攻勢，最早將食品的情感和符號價值發揮到極致，自2008年中國旺旺在香港主板上市以來，股價一路高升，市值由最低時200多億元漲到逾1400億元，一度問鼎“中國零食龍頭企業”。

然而2014年，旺旺卻開始出現危機，走向了下坡路，其營收和淨利潤出現巨大下滑，與最高位市值相比，旺旺已經幾近腰斬。

曾經無人能敵的旺旺，為何落得如此境地？作為零食新勢力的三隻松鼠又何以來勢洶洶？

被稱為臺灣三劍客的康師傅、統一、旺旺，有著較為相似的經歷，他們都在上世紀90年代初期進入於大陸市場，彼時大陸經濟蓬勃發展，人們的生活水平日益提高，消費意識逐漸崛起。

因此，臺灣三劍客在臺積澱了一定的產業資本後，開始佈局內陸市場。

旺旺的前身宜蘭食品成立於1962年，主要從事罐頭食品的代工和外銷，1976年由蔡衍明的父親蔡阿仕接手，次年僅有20歲初中文憑的蔡衍明就以總經理的身份接掌經營。

桀驁不馴的蔡衍明很快發現，看人臉色的代工業務不好乾，唯有自建品牌才能自己說了算。

於是蔡衍明用“旺仔”商標推出了一款自主設計的產品“浪味魷魚絲”，然而魯莽的行動不但讓公司損失了超過1億元新臺幣，蔡衍明也落了個“敗家子”的稱號。

​蔡衍明的傲嬌被打碎一地，連剛結婚三年的妻子也離他而去，進入極度低谷的蔡衍明險些自殺。

相比之下，三隻松鼠的掌門人章燎原的經歷更為駁雜。25歲以前的章燎原，擺過地攤、開過冷飲店、賣過VCD，還做過幾年電工，用他是自己的話來說就是“什麼生意都做過”，但都沒有成功。

到了2003年，幸運女神敲開了這個普通人的大門。彼時章燎原轉行到安徽當地的一家名叫詹氏食品的地方企業打工。

“27歲到36歲，我把所有的時間都給了一家企業。這個過程讓我學會了很多東西，然後才在這個平臺上找到互聯網這樣一個機會。”章燎原曾回憶道。在這期間，詹氏快速成長為安徽最具知名度的堅果品牌，章燎原也從一個營銷員，一路做到了公司董事。

2010年底，章燎原在詹氏內部創立“殼殼果”，嘗試通過網絡渠道賣堅果。彼時電商正處於爆發前夜，訂單很快便如雪花般飛來，當年直接做到2000萬元的銷售額。

這讓章燎原看到了機會，他認準這是公司快速做大的唯一機會，提議把傳統線下堅果全部搬到線上，要建成最大最專業的堅果網店，計劃3年做到1個億。

但在當時，公司內部更傾向線下渠道，不願意向電商傾斜更多資源，章燎原的美夢也因此破滅。

​“天將降大任於斯人”，成功的企業家無不在失敗中勇敢地堅持和變革，從而獲得通向成功的密碼。

對蔡衍明而言，此次最大的變化在於對其心智性情的改變。招搖的蔡衍明難得的低調起來。

三年後，22歲的蔡衍明看上了日本米果生意。結合臺灣稻米資源過剩的社會現實，有日本市場的成功經驗，有臺灣本地的原料優勢，加之自己做食品行業的積累，蔡衍明確信此次可以成功。

於是，他找上日本米菓大廠巖冢制果尋求合作，64歲的社長看見蔡衍明這個毛頭小子唯恐他毀了自己的品牌，將其拒之門外。

與此前的桀驁不馴完全不同的是，要東山再起的蔡衍明變得極度謙遜，他每週都給楨計作寄一封信，每月去一次日本，用實際行動和恆心表達對技術的渴求。

歷時整整兩年，蔡衍明終於打動了對方，在1983年取得巖塚制菓技術授權。他以忠犬“旺旺”的名字為公司命名，如火如荼的開展起米果事業。

​1983年，“旺旺仙貝”問世，憑藉可愛的形象和價格優勢，迅速打開了臺灣少兒食品市場。很快旺旺就將競爭對手擠出市場，在臺灣的市場佔有率一度達到95%。

2011年底安徽省寧國市，前IDG資本合夥人、峰瑞資本創始人李豐專程跑到寧國市找到章燎原，說服後者出來單幹。章燎原聽從了李豐的建議，之後IDG順利進入三隻松鼠A輪融資，並投了150萬美元。

2012年初，章燎原正式離開殼殼果，組建三隻松鼠的創始團隊，同樣是從堅果起家，相似的營銷手法，讓三隻松鼠一上線便一發不可收：上線僅半年就實現銷售收入3000餘萬元；同年首次參加天貓雙十一日銷766萬元，名列食品電商銷售第一名；2013年，全網年銷售額達3.3億元；2014年11月11日，三隻松鼠單日銷售額達1.09億元。

2016年雙十一，三隻松鼠全渠道銷售額達到5.08億元，連續五年全網零食行業奪冠，銷售額位居天貓全品類第七名。

然而，接近飽和的臺灣市場已經無法再讓米果大顯神通，此時旺旺嗅到了大陸巨大的商機。此時，三隻松鼠的野心也定在了“100億”上。

1992年，旺旺成為中國臺灣第一個在大陸註冊商標，並且擁有最多註冊商標的公司。蔡衍明在湖南建立旺旺的第一個廠房。

對於這個“稀客”，湖南政府非常重視，為其搭建了公路、發電廠等基礎設施，“旺旺”迅速投產。

1994年以康師傅為首的200多家企業佈局米果市場，米果的價格從50元一公斤降到30元。

具有技術優勢和深厚功底的蔡衍明不甘示弱，他直接推出了四個副品牌的低價米果，把價格做到5元一公斤的冰點低價。望風而動的企業看見蔡衍明的狠辣，自然不會再硬碰硬。

於是，旺旺徹底確立了霸主地位。此役將旺旺的內地市場佔有率提升至60%以上。其中，“旺旺仙貝”在大陸的市場佔有率已接近70%，遙遙領先於第二名3.2%的市場佔有率。

​隨後，旺旺開始佈局奶製品、軟糖等品類，且奶製品飲料成為了旺旺新的增長引擎，至今仍佔到公司營收的近一半。

但輝煌往往與危機同在，在2013年後，市場上的幾大臺資企業出現了“集體的滑坡”。不僅旺旺，康師傅、統一在大陸也迎來了自己的瓶頸期。

反觀對手達利集團，卻在2012年後業績保持高速增長，2012-2017年，淨利從6.93億到34.33億翻了將近五倍，到2017年比“臺資三劍客”之和還多，旺旺昔日風光不再。

章燎原用八個字總結了“新時代”的關鍵：線上造貨、立體賣貨。換句話說，過去五年的大勢是把線下的貨變放到線上去賣，接下來的重點是要把線上的貨搬到線下去賣。

三隻松鼠將重點落在了“產品”上。

三隻松鼠曾經也陷入過增長停滯的困境。當時，三隻松鼠為追求SKU的豐富、上新的速度，盲目上架了很多商品。

對於如何做產品，章燎原給出的解決方案是：用大數據指導生產，通過線上數據洞察消費者的需求，進行產品研發，然後快速上線、通過社交平臺直接觸達消費者，迅速獲得反饋數據，完成商品測試，依此做出是否要正常生產上線的決策。

這種產品開發方式是旺旺缺少的。

沒有競爭者的旺旺雖然日子很安逸，有正向穩定的現金流，有不錯的利潤率，但總讓人覺得沒有了朝氣和想象力。所以在一條“只有自己”的賽道上，旺旺從孤獨求敗到“肆意妄為”，一步步在沒有競爭的死水裡踏向孤獨之敗。

​米果之於蔡衍明的確有別樣的意義，在旺旺我們也看見蔡衍明對米果別樣的堅守。很難想象有一款食品30年依然是以前的模樣，新品推廣只是“換湯不換藥”，把稻米換成黑米，把小餅換成大餅。

沒有競爭者的旺旺，在空曠的舞臺上不用跳好看的舞蹈，只要揮揮手都會有人看。可怕的是，這種“創新”能力滲透到了旺旺所有的產品體系中。

在市場已經開始為油炸、膨化貼上不健康標籤的時候，旺旺還在仙貝、雪餅、挑逗、小小酥的海洋裡自得其樂。而在國內的其他乳製品牌向更短保、更健康的目標拼死掙扎的時候，旺旺飲品中90%貢獻的旺仔牛奶卻還在使用低廉的復原乳（奶粉衝調乳），所見的創新無非是把奶的濃度提高了，把包裝的樣子換了換。

旺旺的品牌老化已經成了不爭的事實。在嬰幼兒市場，旺旺越來越沒有戰鬥力。作為“不健康”產品，家長自然不會主動給孩子們選擇此類膨化食品和復原乳，

想要依靠情懷拉住30歲上下用戶，卻暴露另一個問題：用戶定位混亂。做衣服、做化妝品，隨著輝煌時代的用戶長大，旺旺要不要隨著他們變老？定位不清晰，讓旺旺上不去又下不來，成人覺得這是孩子的東西，但又因為不健康不願意讓孩子吃。

近年，旺旺又推出了一系列新品牌，但能活躍在市場上的產品卻寥寥無幾。

在渠道方面，旺旺也存在著先天不足。旺旺進入大陸市場時，未出現新型的商業業態（如超級市場、量販店），依靠著批發市場銷售，批發通路也同樣只做到中心城市。

此後的下行滲透是在廣告驅動下的自然流通，自然無法抗衡達利這樣的毛細血管式的下沉市場的滲透。

新零售時代，旺旺的成績依然算不上優秀。

對比旺旺，以三隻松鼠為代表的“新零售”的核心本質是具有互聯網思維的企業來玩線下零售，自帶流量的IP玩法、多樣化的高品質商品、提供情感需求的服務，而旺旺顯然沒有跟上時代的步伐。

零食市場已經發生翻天覆地的變化，增量時代已經過去，渠道的深刻變化讓零食“新貴們”（三隻松鼠、良品鋪子、來伊份）形成了巨大的發展勢能。儘管目前來看，這些企業都勢單力薄無法與旺旺抗衡，但新時代，沒有形成第二增長曲線的旺旺，必然面臨從孤獨求敗到孤獨之敗的轉變。