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後來有人認為所謂成功就是管理的成功。所有的管理唯一有價值的叫目標管理。沒有目標的管理就是“假打”，失去了目標就叫打雜，連主心骨都失去了。
一開始就要定目標，定一個十年的目標，這叫戰略。然後才是三年目標、兩年目標、一年目標、月度目標、一週的目標、一天的目標。但只定目標沒有什麼用，還要對所有的目標進行分解。圍繞著目標會產生無數的想法和幹法，這就是戰術層面的問題，這才產生真正的管理。
管理大師彼得·德魯克曾經說過：管理的邏輯就是回到組織目標，一群人通過協同找到實現目標的方法。彼得德魯克並不是管理最早的發明者，在他之前就有人提出了科學管理的概念，這個人叫這泰勒。泰勒發現在一個生產企業有一個人一天能夠做100個產品，而其他99個人平均每個人只能做50個產品。研究完才明白原來這個人做事的動作非常精準，沒有多餘的動作。於是他把這個人的動作就作為固定的標準，並形成了生產的流程。
第一階段的管理慢慢就形成了，用現在的管理學觀點看，早期的科學管理就是流程管理，制定的是工作的標準和工作的流程。但真正的管理不僅僅只是這些內容，彼得·德魯克發現不是光把動作做標準、流程做好就完工了，每個企業還需要中間管理層。企業整體的效率是採購、生產、銷售各環節整體的協同。
如何提高一家公司的生產效率？第一是採購把合格的原材料用最低的價格採購進來，第二才是生產環節，每一個車間每一個工人的科學管理做好，減少廢品次品，銷售環節要把產品賣出去，儘快收回資金，實現收入。這才形成了一個完整的閉環。這每一層的每一個角色都應該有標準流程。讓企業團隊能夠圍繞公司的總目標進行合理分工，協同達成目標，才能實現管理的最大價值。
管理就是圍繞目標進行分工合作，本質上管理就是目標管理。圍繞目標進行的分工就是企業的架構。通常企業的架構是這樣設立的，最上面是總經理，總經理下面設置生產部、採購部、營銷部、人力資源部、研發部等，每一個部門都有經理，經理下面才是員工，在這樣的架構下，才是總經理、經理、員工的崗位說明書，確定的工作職責範圍以及工作標準和工作流程。
目標確定好、架構搭建好，就是薪酬體系的設定。員工的收入是怎樣組成的？首先是崗位工資、工齡工資，然後才是多勞多得的績效工資、提成，另外獎金可以設計月度獎、季度獎、年度獎金、全勤獎，還要有福利、五險一金。像做得好的企業如方太集團還實現全員分紅股制度。當所有架構設計完成、薪酬績效考核制度確定，就會有上級對下級進行考核，通過考核來約束每個的行為。
公司的薪酬體系還分為兩種待遇，一是針對新人的工資，二是針對老人的績效考核工資。很多時候問題就出在試用期，崗位的工資是5000一個月，試用期只有3000一個月。這幾乎是所有公司的一種常態。
以上總結的叫“過去的公司”，不管怎麼變都是這些制度，大多數的企業都是這樣做的。這是常態，或者叫約定俗成。所有“過去的企業”都以為自己就是這樣成功的。而且由於這些所謂成功的經驗，很多老闆已經形成了固化的思維。
現在我們會發現今天的企業仍然是同樣的管理，過去有效的經驗通通開始失靈了。並且很多企業感到了危機，京東商城這樣創業不到十來年的企業也開始犯了大企業病，劉強東已經開始率先壯士斷腕，拿高管開刀，並且說不能像以前一樣同甘共苦的兄弟不再是兄弟 。
馬雲發出對996工作法則支持的聲音也被官媒批評，只是說“週末愉快了！”事實上中國已經進入了下行經濟週期，這個時期正是要學習華為的加班制度，重新提倡奮鬥者精神，才能度過難關。西方國家經濟制度今天出現的太多問題，就是高福利和低貢獻。看看我們企業過去是怎樣創業成功的，無不是努力奮鬥，沒日沒夜加班工作的結果。
（待續）
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