人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。
但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”。由於思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。
人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。
但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”。由於思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。
一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”
一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之後就置之不理，任其放手發揮。到最後自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細緻，不能放任下屬。比如每天多跑幾趟一線崗位，確認定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題；有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。
人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。
但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”。由於思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。
一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”
一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之後就置之不理，任其放手發揮。到最後自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細緻，不能放任下屬。比如每天多跑幾趟一線崗位，確認定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題；有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。
二、不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵
優秀的領導者通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領導是“名符其實的人才殺手”；如果主管“只用長不補短”，這樣的領導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內心失衡也會流失。
“鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為最瞭解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。如果此時該擔責任的人不擔，員工的心裡一定會恨他，但又說不出來。自己都管不好自己，怎麼好意思張口要管別人。
員工經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想象的工作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。
人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。
但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”。由於思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。
一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”
一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之後就置之不理，任其放手發揮。到最後自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細緻，不能放任下屬。比如每天多跑幾趟一線崗位，確認定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題；有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。
二、不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵
優秀的領導者通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領導是“名符其實的人才殺手”；如果主管“只用長不補短”，這樣的領導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內心失衡也會流失。
“鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為最瞭解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。如果此時該擔責任的人不擔，員工的心裡一定會恨他，但又說不出來。自己都管不好自己，怎麼好意思張口要管別人。
員工經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想象的工作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。
要帶頭，領導示範往往事半功倍
所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看主管的親身示範，“幹部”如果只說而“不幹”，那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。
領導帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。這個時候管理者作為團隊的領導一定要帶頭工作，要親力親為，才可讓整個團隊保持信心。在這過程中，下屬收穫的是成長，積累的是信心。
要拍板，而不拍馬
當領導要敢於拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。
現在很多主管不敢拍板，怕擔責任，溜鬚拍馬倒是很有一套，這堅決不行！作為管理者，如果連去拍板的魄力都沒有，那是不合格的。
人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。
但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”。由於思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。
一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”
一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之後就置之不理，任其放手發揮。到最後自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細緻，不能放任下屬。比如每天多跑幾趟一線崗位，確認定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題；有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。
二、不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵
優秀的領導者通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領導是“名符其實的人才殺手”；如果主管“只用長不補短”，這樣的領導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內心失衡也會流失。
“鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為最瞭解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。如果此時該擔責任的人不擔，員工的心裡一定會恨他，但又說不出來。自己都管不好自己，怎麼好意思張口要管別人。
員工經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想象的工作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。
要帶頭，領導示範往往事半功倍
所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看主管的親身示範，“幹部”如果只說而“不幹”，那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。
領導帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。這個時候管理者作為團隊的領導一定要帶頭工作，要親力親為，才可讓整個團隊保持信心。在這過程中，下屬收穫的是成長，積累的是信心。
要拍板，而不拍馬
當領導要敢於拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。
現在很多主管不敢拍板，怕擔責任，溜鬚拍馬倒是很有一套，這堅決不行！作為管理者，如果連去拍板的魄力都沒有，那是不合格的。
要欣賞，但標準不能低
要欣賞自己的下屬，他們有自己的優點，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高標準既是對自己工作負責，也是對下屬的成長負責。很多主管誤認為欣賞下屬和標準嚴格是對立的，要麼嚴苛要求下屬從不欣賞，要麼只看到下屬的長處，認為他一好百好，乾脆放任不管，毫無高標準。
實際上，領導的標準低，反映的是領導本身水平低，造成對員工的要求不高。他們不相信自己能幹高標準的活兒，更不相信下屬也能幹高標準的工作。但是“人之初，性本上”，每個人都希望向上，每個人都希望使事物更美好，高標準要求每位員工，使員工養成高標準的習慣，其實對主管自己也是一種提升，反過來也更能贏得下屬的佩服欣賞。
所以，要在欣賞他人欣賞自己的同時，嚴格要求他人和自己，只有這樣，團隊才有持續的向上力和和諧的向心力，這樣的領導才是好領導。
人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。
但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”。由於思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。
一、不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”
一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之後就置之不理，任其放手發揮。到最後自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作腰折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細緻，不能放任下屬。比如每天多跑幾趟一線崗位，確認定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題；有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽彙報，提建議。
二、不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵
優秀的領導者通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領導是“名符其實的人才殺手”；如果主管“只用長不補短”，這樣的領導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內心失衡也會流失。
“鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。因為最瞭解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。如果此時該擔責任的人不擔，員工的心裡一定會恨他，但又說不出來。自己都管不好自己，怎麼好意思張口要管別人。
員工經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想象的工作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。
要帶頭，領導示範往往事半功倍
所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看主管的親身示範，“幹部”如果只說而“不幹”，那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。
領導帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。這個時候管理者作為團隊的領導一定要帶頭工作，要親力親為，才可讓整個團隊保持信心。在這過程中，下屬收穫的是成長，積累的是信心。
要拍板，而不拍馬
當領導要敢於拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。
現在很多主管不敢拍板，怕擔責任，溜鬚拍馬倒是很有一套，這堅決不行！作為管理者，如果連去拍板的魄力都沒有，那是不合格的。
要欣賞，但標準不能低
要欣賞自己的下屬，他們有自己的優點，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高標準既是對自己工作負責，也是對下屬的成長負責。很多主管誤認為欣賞下屬和標準嚴格是對立的，要麼嚴苛要求下屬從不欣賞，要麼只看到下屬的長處，認為他一好百好，乾脆放任不管，毫無高標準。
實際上，領導的標準低，反映的是領導本身水平低，造成對員工的要求不高。他們不相信自己能幹高標準的活兒，更不相信下屬也能幹高標準的工作。但是“人之初，性本上”，每個人都希望向上，每個人都希望使事物更美好，高標準要求每位員工，使員工養成高標準的習慣，其實對主管自己也是一種提升，反過來也更能贏得下屬的佩服欣賞。
所以，要在欣賞他人欣賞自己的同時，嚴格要求他人和自己，只有這樣，團隊才有持續的向上力和和諧的向心力，這樣的領導才是好領導。
一個合格的領導者，只有並不斷的精進自己管理能力，才能為企業贏得發展的契機。藉此，推薦一款管理者成長課，涵蓋“運營、 營銷、管理、激勵、領導力、股權、戰略、商業、文案”等，實用落地。
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