90後為什麼難帶，95後為什麼難管？領導們經常掛在嘴邊上的話是,真不理解這代年青人？但年青人也會習慣的撇撇嘴：你不是不理解，只是不認同罷了。這恰恰說明了領導者和被領導者本來不在一個頻道上，永遠是兩個角度看問題。導致領導當得累，部下想逃離的局面。對此，日本頂級溝通培訓師吉田幸弘提出了 “帶人要同頻，管人要共情”的管理理念，並出版了同名書籍，他從8個角度，48道上下級溝通難題入手，用108種方法針對性的解決中層帶團隊難的問題。
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90後不好帶，95後不好管，領導掌握共情能力就容易化解了。
知乎熱點引發領導和部下的不同“困惑”難題
知乎上有兩個特別有意思的貼子。一個是“為什麼靠譜部下越來越難找”。贊同的有22K，1074條評論。另一個是“杭州女孩裸辭理由刷爆有友圈：對不起，90後不是傻B”贊同的有22K，4097條評論。
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第一個話題大概是說領導和部下期望值的偏差過大，在部下還沒學會自我管理和時間管理的情況下，領導過高的期望值導致部下各種崩潰，最後只能走人解放自己。
第二個話題是一個堅持工作6年的90後女孩，列舉了公司7大罪狀悲憤離職的故事。
這是從兩個角度引發熱議的話題，但是同樣都有困惑的兩類人群。領導困惑的是部下不好帶，部下困惑的是自己辛苦努力仍得不到領導的認可。
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第二個話題是一個堅持工作6年的90後女孩，列舉了公司7大罪狀悲憤離職的故事。
這是從兩個角度引發熱議的話題，但是同樣都有困惑的兩類人群。領導困惑的是部下不好帶，部下困惑的是自己辛苦努力仍得不到領導的認可。
90後不好帶，95後不好管，領導掌握共情能力就容易化解了。
難道領導和部下之間就真的沒有交集嗎？一位很有管理心得的人說，不成熟的管理者首先想到的是權力，而成熟的管理者首先想到的是責任。不成熟的部下首先想到的是眼前，成熟的部下首先想到的是以後。
如果領導將“責任”放在第一位，而部下看重的是“以後”的發展。那麼兩者的大目標就接近一致了。目標一致，接下來就是管理的策略和方法了。日本頂級溝通培訓師的吉田幸弘提出了這樣的管理理論：
成功的管理者都是共情高手：認為有比自己更能幹的部下是理所當然的事。他們擅長激發部下的工作潛能，藉助每個人的力量，發揮團隊勢能。
90後為什麼難帶，95後為什麼難管？領導們經常掛在嘴邊上的話是,真不理解這代年青人？但年青人也會習慣的撇撇嘴：你不是不理解，只是不認同罷了。這恰恰說明了領導者和被領導者本來不在一個頻道上，永遠是兩個角度看問題。導致領導當得累，部下想逃離的局面。對此，日本頂級溝通培訓師吉田幸弘提出了 “帶人要同頻，管人要共情”的管理理念，並出版了同名書籍，他從8個角度，48道上下級溝通難題入手，用108種方法針對性的解決中層帶團隊難的問題。
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2、共情能力讓團隊更有戰鬥力
有人說95後不在乎工作，是因為他們沒有生活壓力。他們隨心所欲，是因為他們很佛系。他們工作看心情，只要心情不爽，拿包就走。而80後上有老下有小，生活壓力大。能夠忍耐，所以還能安於本職工作。
但是不管95後的裸辭，還是80後的“高容忍”，對公司的發展都非常不利。浪費的是公司人力成本、財力成本。就算部下忍氣吞聲的留下來了，也是抱著“拿多少錢幹多少事”的心態，長久下去，勢必影響公司未來的發展。
共情的管理力就不一樣，它能讓部下熱情的投入工作，肯定領導的能力，給部下說話的權力。讓團隊才能產生合力。
全身心的投入工作：
每天工作時間8小時，能有效工作4個小時以上就相當不錯了。而讓一位部下全天都投入到工作的熱情當中不能靠打雞血。要讓部下看到前景、領導的投入狀態、團隊的氣氛。最重要的是要看到希望。這個希望可以是未來能夠增加的收入、學到的新技能、更好的發展空間等等。共情能力的領導就會根據部下的需求制定對應的工作方案。給部下前進的動力，發揮部下的潛能。
肯定領導能力：
部下私下吐槽領導的多。從衣品到言行，從決策到執行都有可能被部下說來說去。讓部下認同領導的能力，有很多種方式。懂得共情的領導首先是一位有擔當的領導。網上有一個關於團隊管理很火的案例。一位領導的團隊做項目，因為一個部下的失誤被客戶退單。那個部下內疚的很，團隊的其他成員也表現了不滿的情緒。這位領導卻說，大家不要抱怨，一定會有轉機。她帶著這位部下三次拜訪客戶，並把自己該拿的提成也讓利給客戶。也就是說，這個項目做成功了，團隊其他人都有提成拿，只有領導白辛苦。團隊的其他部下知道這件事之後，大家都覺得跟著這樣的領導一定有發展。從此之後，領導指哪打拿，團隊的凝聚力有了，業績越做越好。因為領導的擔當，部下有了向心力。
給部下說話的權利：
共情的領導不會壓制部下的表達，而是讓部下說出心裡話。瞭解部下的真實想法。領導和部下建立心態上的“聯接”。讓部下覺得他有發聲權。有一位領導特意設了表達箱。請大家把想說的話，打印出來，放在表達箱裡。領導會根據這些意見，調整工作方向，不時改變自己的想法。部下覺得能“發聲”，領導能採納他們的想法和建議，讓部下覺得他們和領導同頻共情，這樣的團隊才能產生合力。
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第二個話題是一個堅持工作6年的90後女孩，列舉了公司7大罪狀悲憤離職的故事。
這是從兩個角度引發熱議的話題，但是同樣都有困惑的兩類人群。領導困惑的是部下不好帶，部下困惑的是自己辛苦努力仍得不到領導的認可。
90後不好帶，95後不好管，領導掌握共情能力就容易化解了。
難道領導和部下之間就真的沒有交集嗎？一位很有管理心得的人說，不成熟的管理者首先想到的是權力，而成熟的管理者首先想到的是責任。不成熟的部下首先想到的是眼前，成熟的部下首先想到的是以後。
如果領導將“責任”放在第一位，而部下看重的是“以後”的發展。那麼兩者的大目標就接近一致了。目標一致，接下來就是管理的策略和方法了。日本頂級溝通培訓師的吉田幸弘提出了這樣的管理理論：
成功的管理者都是共情高手：認為有比自己更能幹的部下是理所當然的事。他們擅長激發部下的工作潛能，藉助每個人的力量，發揮團隊勢能。
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2、共情能力讓團隊更有戰鬥力
有人說95後不在乎工作，是因為他們沒有生活壓力。他們隨心所欲，是因為他們很佛系。他們工作看心情，只要心情不爽，拿包就走。而80後上有老下有小，生活壓力大。能夠忍耐，所以還能安於本職工作。
但是不管95後的裸辭，還是80後的“高容忍”，對公司的發展都非常不利。浪費的是公司人力成本、財力成本。就算部下忍氣吞聲的留下來了，也是抱著“拿多少錢幹多少事”的心態，長久下去，勢必影響公司未來的發展。
共情的管理力就不一樣，它能讓部下熱情的投入工作，肯定領導的能力，給部下說話的權力。讓團隊才能產生合力。
全身心的投入工作：
每天工作時間8小時，能有效工作4個小時以上就相當不錯了。而讓一位部下全天都投入到工作的熱情當中不能靠打雞血。要讓部下看到前景、領導的投入狀態、團隊的氣氛。最重要的是要看到希望。這個希望可以是未來能夠增加的收入、學到的新技能、更好的發展空間等等。共情能力的領導就會根據部下的需求制定對應的工作方案。給部下前進的動力，發揮部下的潛能。
肯定領導能力：
部下私下吐槽領導的多。從衣品到言行，從決策到執行都有可能被部下說來說去。讓部下認同領導的能力，有很多種方式。懂得共情的領導首先是一位有擔當的領導。網上有一個關於團隊管理很火的案例。一位領導的團隊做項目，因為一個部下的失誤被客戶退單。那個部下內疚的很，團隊的其他成員也表現了不滿的情緒。這位領導卻說，大家不要抱怨，一定會有轉機。她帶著這位部下三次拜訪客戶，並把自己該拿的提成也讓利給客戶。也就是說，這個項目做成功了，團隊其他人都有提成拿，只有領導白辛苦。團隊的其他部下知道這件事之後，大家都覺得跟著這樣的領導一定有發展。從此之後，領導指哪打拿，團隊的凝聚力有了，業績越做越好。因為領導的擔當，部下有了向心力。
給部下說話的權利：
共情的領導不會壓制部下的表達，而是讓部下說出心裡話。瞭解部下的真實想法。領導和部下建立心態上的“聯接”。讓部下覺得他有發聲權。有一位領導特意設了表達箱。請大家把想說的話，打印出來，放在表達箱裡。領導會根據這些意見，調整工作方向，不時改變自己的想法。部下覺得能“發聲”，領導能採納他們的想法和建議，讓部下覺得他們和領導同頻共情，這樣的團隊才能產生合力。
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3、共情是人類天生的能力，經過培訓就能具備。
共情這一概念是由人本主義創始人羅傑斯提出。可以理解成同感、同理心。“情商之父”丹尼爾．戈爾曼說，共情，是情商的核心能力，也是人類天生的能力，但一直沒有受到應用的重視。《帶人要同頻 管人要共情》將共情的理念融入到管理理念中，目的是讓領導和部下之間從情緒、認知、觀念等建立“聯接”，達成工作上的共鳴，有效解決團隊問題，讓領導力發揮得當，讓部下工作能力徹底釋放。
90後為什麼難帶，95後為什麼難管？領導們經常掛在嘴邊上的話是,真不理解這代年青人？但年青人也會習慣的撇撇嘴：你不是不理解，只是不認同罷了。這恰恰說明了領導者和被領導者本來不在一個頻道上，永遠是兩個角度看問題。導致領導當得累，部下想逃離的局面。對此，日本頂級溝通培訓師吉田幸弘提出了 “帶人要同頻，管人要共情”的管理理念，並出版了同名書籍，他從8個角度，48道上下級溝通難題入手，用108種方法針對性的解決中層帶團隊難的問題。
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有人說95後不在乎工作，是因為他們沒有生活壓力。他們隨心所欲，是因為他們很佛系。他們工作看心情，只要心情不爽，拿包就走。而80後上有老下有小，生活壓力大。能夠忍耐，所以還能安於本職工作。
但是不管95後的裸辭，還是80後的“高容忍”，對公司的發展都非常不利。浪費的是公司人力成本、財力成本。就算部下忍氣吞聲的留下來了，也是抱著“拿多少錢幹多少事”的心態，長久下去，勢必影響公司未來的發展。
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3、共情是人類天生的能力，經過培訓就能具備。
共情這一概念是由人本主義創始人羅傑斯提出。可以理解成同感、同理心。“情商之父”丹尼爾．戈爾曼說，共情，是情商的核心能力，也是人類天生的能力，但一直沒有受到應用的重視。《帶人要同頻 管人要共情》將共情的理念融入到管理理念中，目的是讓領導和部下之間從情緒、認知、觀念等建立“聯接”，達成工作上的共鳴，有效解決團隊問題，讓領導力發揮得當，讓部下工作能力徹底釋放。
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體驗成功
如果一味給部下指派高難度的工作，會造成部下動力低下。為了讓部下享受工作，需要讓他體驗成功的感覺。 所以，你需要給部下安排難易度與其能力相匹配的工作任務。
開口稱讚
對按計劃或者超額完成工作的部下表達由衷的感謝。如果工作進展順利，表揚你的部下吧。表揚會提升部下的工作動力。
創意巧思
試著創造讓團隊成員互相讚揚工作成果的機會，開展趣味創意會議。“讓工作變有趣的創意”看上去好像沒什麼意義，但它可以讓工作者心情舒暢，保持積極的心態。當團隊成員的心中充滿積極向上的情緒時，會產生高到不可思議的生產效率。
傾聽
例如，客戶提出不合理的要求，部下因難以應對客戶而心情低落。
此時，如果領導開口說“打起精神來”，並不能喚起部下的共鳴。如果你說：“怎麼搞成這個樣子，自己好好想想。”那也太不講道理了。
這種情況下，領導首先要說：“是很棘手啊。”先從心情上貼近部下，把自己降至部下的位置，向對方傳達“有我在”的信息。
即便無法給出良好的解決方案，心情的同步也能贏得部下的信賴。
自我坦白
與談論成功相比，談論自己失敗經歷的領導更容易引起部下的共鳴。
當然，部下也明白，你既然能夠成為領導，絕不可能是一路失敗走到今天。如果過去的你經歷的全是失敗，你也不可能成為領導者。
不做不合情理的應對
當領導給你下達了不合情理的命令，而你又不得不讓部下去做的時候，絕對不能帶著情緒對部下說：“行了，做吧。”
即便你從前的行動讓部下對你產生了信任感，這樣做也會讓一切努力化為泡影。
不論何時，領導者都應當控制情緒，保持冷靜，為部下明確說明“做這項工作的理由”。
吉田幸弘想通過他的書《帶人要同頻 管人要共情》實現這樣的一個夢想，讓領導精神飽滿，讓部下也會變得朝氣蓬勃，愉悅的心情傳播開，整個社會都會變得愉快。
這是一個非常理想的工作狀態。但現實的工作環境中還會出現各種問題，不滿的領導，埋怨的部下。化解這兩者的矛盾不僅領導要掌握共情能力，部下也應該具備這樣的能力。遇到問題，多想一想我如果是對方會怎麼辦？也許這樣，領導和部下之間的問題就不是問題了。