不知道大家有沒有這樣的經歷，三五好友或同事相聚，茶餘飯飽，三言兩語，東拉西扯，只要聊到工作有關的事情上，最後一定是在吐槽領導中結束的。

領導畢竟不是人民幣，不可能人人都喜歡，被人吐槽和議論是再所難免的事情，員工偶爾的發洩一下情緒是很正常的，但要是被頻繁表達不滿，那肯定是有問題的。

雖然這個世界從來都不缺管理者，但永遠缺乏優秀的管理者。

據一份調查顯示，75%的員工曾表示他們的管理者是最糟糕的管理者，65%的員工甚至表示，如果讓他們在“漲工資”和“將自己的領導換掉”這兩者間二選一的話，他們寧願選擇後者。

回望領導們的成長軌跡，大部分人被提拔成為管理崗位，並不是因為他們知道如何去管理團隊，而是因為除此之外，沒有其他的晉升通道。

成為主管、部門經理乃至更高的職位，也是大部分職場人的奮鬥目標。同樣起點的兩個人，共同工作3年，成為主管的那個人一定是洋洋得意，而仍是普通員工的那個人肯定悶悶不樂。還有，在招聘過程中，問到為何從上家公司離職，相當一部分人回答的沒有晉升空間。

管理者手裡不管權力大小，終究是有權，而人們對權力追逐的本能，使大部分人都對自己的管理能力盲目自信。也正是因為如此，導致了一大批糟糕管理者的出現。

即便是在世界500強的名企，選人用人體系已經非常成熟完備，仍然不可避免大部分管理者都平庸的事實。全球著名的商業市場研究和諮詢服務機構Gallup的一份研究報告顯示，82%的管理者都是不合格的管理者。

1、管理的本質是激發善意

自人類開始群體性生存和勞動之際，管理就誕生了。管理可以說是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。

“科學管理之父”弗雷德裡克·泰羅認為，管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作。他在《科學管理原理》一書中指出，管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹。

看似言簡意賅的道理，但做起來並不容易。看看我們身邊的領導，一個個都成了標籤化的管理者，扮演著他們所擅長的角色，比如發號命令者、獎勵者、釋罪者、拯救者、挑刺者、指責者以及事必躬親者。

①發號命令者：只管給員工下任務，不管員工是否明白工作內容，如何去完成，只看結果；導致員工不知道如何幹，或者為達目的不折手段。

②獎勵者：員工每做一件事，都發放相應獎勵，結果讓員工變成不給獎勵就不幹活的“投幣型”員工。

③釋罪者：無論論=員工為自己缺乏責任心的行為，編造出什麼樣的謊言或藉口，他都照單全收，放任員工違背承諾。

④拯救者：懷疑員工根本無法做好手頭的工作，親自替員工扛起重任，導致員工出現“習得性無助”，永遠等著領導來救火。

⑤挑刺者：對下屬工作從來不會感到滿意，總是喜歡吹毛求疵，對員工劈頭蓋臉、沒完沒了的訓斥，員工不被認可，沒有動力，最後喪失責任心，破罐子破摔。

⑥指責者：他無疑是位“無過錯的”領導者，只要員工沒有達到預期目標，只會指責員工能力不行，不聽員工解釋，也不管其他原因，員工只顧自保，無心根據自己的判斷酌情付出努力。

⑦事必躬親者：把員工的工作和工作責任心控制到極致，給員工傳遞出“你做這工作我不放心”的信號，整天讓自己忙的要死，員工卻越來越沮喪、意志消沉乃至氣憤。

當然管理者也並不是企業管理中的原罪方，把所有的責任都推卸到管理者身上也不合理。人是天生有惰性的，偷懶也是與生俱來的本能。

在同樣的管理者領導下，同樣每天工作8小時，可是每個人創造出的價值都不一樣。有的員工，領導在，努力工作，領導不在，放飛自我；有的員工勤勤懇懇工作，可就是一點成績也沒有。

現在企業中，普遍存在“出工不出力”和“出工不出力”這兩種類型的員工。前文我們說到，所謂管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作，管理的方法有很多，但讓員工想幹、能幹並幹好才是關鍵所在。

如何讓員工想幹、能幹並幹好？“現代管理學”之父彼得·德魯克指出，同樣工作8小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關係巨大。我們不能只僱傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起僱傭，包括他的腦和心。

彼得·德魯克認為，管理的本質，是激發善意。管理者從來不可能真正激發一個人，只能給他一個理由，讓他激發自己。

雖然管理的方法論也重要，但是在用方法論讓員工“能幹”之前，關鍵是讓他們“想幹”，而這是很多管理者都忽視的內容。

很多人，從員工晉升為管理者之後，會學習很多管理技能，卻把職場變成了“宮鬥”現場。要想成為一名優秀的管理者，首先要弄明白管理的本質是什麼，然後再思考去如何做，而不是用所謂的管理的技巧來加持自己的管理能力，因為只有技巧，沒有理念，永遠不會成為真正的管理者。

盡力來自於本份，盡心則來自於善意。管理的本質，是激發善意，這是每個優秀管理所應該知道的。什麼是激發善意？激發就是激勵，分為正激勵和負激勵，善意就是進取心。關於如何激發員工的善意，激勵員工，未來我們會再詳細介紹。

2、從員工到管理者，要具備管理者的邏輯思維

從員工到管理者的轉變，不僅是崗位的提升，角色的轉變，更是理念的轉變。想要成為一名合格的管理者，首先要進行的是觀念的轉念，只有觀念轉變了，你才具備成為領導者的思維和邏輯。

1.領導不一定非要比員工強

在很多不同場合都聽過員工這樣的吐槽“我們領導懂得還沒我多，憑什麼他成了領導”，這就是典型的員工思維。

領導的專業技能不一定非要比員工強，在成熟的企業內部都有兩條晉升路線，即管理與技術雙軌晉升機制。

但是，由於我國的中小型企業特別多，所以大部分的企業內部只有一條晉升路線即管理，很多技術大牛最後被提升成為了管理者，但把管理做好的卻很少。原因就在於，這樣晉升上來的管理者，會發現員工水平不如自己，拿主管的工資，卻搶員工的工作，自己越來越忙，但員工卻沒有成長，更沒有成就感。

所以，管理者不要管自己的水平是比員工高還是低，自己要做的是成為促進者，懂得如何順勢而為，推動團隊工作的進展。比如發現員工工作能力欠缺之處，制定相應行動方針，幫助員工為自己的工作職能獲取必要的技能，並承擔必要的責任。

2.權力不是職位給的，而是員工給的

管理者無疑是有權力者，可他的權力來自哪裡？在我們大部分人的意識中，權力是職位賦予的，因為公司的規章制度裡有下級服從上級的管理。

但也會出現這樣的情況，就是一個部門的主管被架空，雖然是主管之位，有權力向下屬分配工作，但是部門裡沒有一個人配合他。這個時候，他仍然是主管，是管理者，但他並沒有權力。

系統組織理論創始人切斯特·巴納德，在《經理的職能》一書中提出了“權力接受論”：

一個指令只有被接受了，這個權力才能成立；如果不被接受，這個權力就被拒絕了。也就是說，一項指令是否具有權力，決定於指令的接受者，而不是指令的發佈者。”

所以，權力不是職位給的，而是員工給的。職位，說白只是管理者從員工那裡獲得權力的工具而已。

權力本質上是一種影響力，一種讓別人自願接受你的影響的能力。管理者想要從員工這裡獲得權力，可以使用職位給予的三個壓力型工具：法定權、獎賞權、懲罰權，或者你修煉得來的兩個動力型工具：專家權，表率權，這就涉及到具體的管理方法了，我們今後再具體細說。

3.領導不是用來搶功的，而是用來攬過的

除了領導能力不行之外，“功勞全是領導的，錯誤全是員工的”這樣的吐槽，也比比皆是。

的確，這種現象在職場中非常常見，尤其是很多初為管理者的人，經常為了“功勞屬於誰，錯誤怪罪誰”的問題，與下屬爭吵不休。

其實，從員工成為管理者，首先要放下自己的“個人英雄主義”，雖然你很有可能是因為個人能力出眾才成為管理者。但你此時的角色已經發生了轉變，你已經不是團隊的成員，沒有再必要爭取那個“優秀個人獎”，你成為了團隊的負責人和教練，你的職責是讓你的團隊，幫你去爭取那個“優秀團體獎”。

此外，成為了管理者，也就擁有了相應的權力，而權力往往伴隨著責任，該承擔責任的時候，就需要勇敢的站出來擔責。只有這樣，你與員工的關係，才會從“你們”“他們”變為“我們”。

4.苦勞沒有功勞大

我們常常會聽有些人說，“我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞啊。”

功勞和苦勞確實也是管理者面臨的一大難題，對於大部分人來說，可能只關注自己的付出，但並不在意付出的效果如何。

但當我們成為管理者之後，我們的思維就要上升一個臺階，苦勞雖然值得鼓掌，但是功勞更值得被尊敬和付錢。因為企業是以盈利為目標的，大家只有苦勞，而沒有功勞，企業如何存活下去呢？當生存都有問題的時候，誰還在乎你付出的多不多，在意的是你能帶來什麼效益。

所以，管理層本質就是執行層，最重要的工作，就是使命必達，對績效負責，讓有功勞的人獲得更多的報酬和榮譽。

在每個企業或團隊之中，都存在一些有苦勞沒功勞的人，當他們阻礙了團隊的發展和進步，必要的時候還是要狠心做出這個艱難的決定，不是管理者沒有感情，而是要為更多的人負責。

3、如何成為優秀的管理者？

成為一個合格的管理者，除了轉換角色，更新觀念，還可以通過一些管理方法論來提升我們的管理水平，幫助我們更好的處理與員工的關係，一起達成管理目標。

1.任務分解

管理者其實是一個上傳下達的角色，就是把公司要求的目標，變成員工可執行的任務。

但“上傳下達”這個過程絕不是機械的“複製粘貼”，把公司的目標告訴員工就行了，而是要加入主觀能動性的創作——“翻譯”這個過程，把結果翻譯成實現結果的過程。

很多領導喜歡把任務直接告訴給員工，至於怎麼做，沒有說。如果只是起到一個傳聲筒的作用，那麼企業是沒有必要再設置這麼一個管理崗位，老闆可以直接當著全體人的面宣佈工作目標和任務。

管理者是這個團隊的帶頭人，是要帶著大家一起完成目標，而不是僅僅下達命令即可，更重要的幫助大家理解“如何完成”這個步驟，然後共同奮進推進目標達成。

“目標如何完成”也就是任務分解，就是把“目標”翻譯成“任務”。一般來說，可以從空間的維度分解，從目標到任務，從任務到工作，從工作到日常活動；也可以從時間的維度分解，把大目標，分解成若干階段性目標，不斷調整方法、激勵團隊。

2.知人善用

管理最終都是要落到人的身上。有的時候，儘管我們的管理理念再先進，任務安排再合理，但有的人就是做不好這件事，說白了也就是不適合這個崗位。

所以，知人善用也是管理工作的重要內容。管理者清醒地認識到每個人都是不同的，要把合適的人，放在合適的位置上，發揮自己的優點。

想要做到知人善用，就要理解人與人之間事不一樣的，同一個隨著時間發展也會變得不一樣，他和老闆、同事的匹配性等，也會影響表現。

馬謖與其兄馬良從荊州就開始追隨諸葛亮，諸葛亮十分賞識他的才華，把他作為參軍出兵守街亭。馬謖不能說是無才的人，但把他放在錯誤的位置，就會犯下致命的錯誤。因人不同，馬謖常和諸葛亮談論軍事，其實更適合做軍師，而不是大將。因時不同，在荊州讀書的馬謖，和跟隨諸葛亮到蜀地為官的馬謖，已然不同。因地不同，和諸葛亮在一起，馬謖還是能聽進他人的意見；但鎮守街亭的時候，馬謖卻將王平的意見置之不理，最終一意孤行，痛失街亭。

在實際管理中，我們可以通過團隊角色測試的方法，幫助管理者快速定位人才的屬性，通過科學測試，判斷員工適合做什麼崗位，把合適的人放到合適的位置，減少用錯人，降低人才培育成本。

3.反求諸己

現實工作中，一帆風順不可能時時有，更多的是一些層不出窮的問題。當問題出現了，作為管理者，是從員工身上找原因，還是從自己身上找原因呢？

很多管理者都把原因歸咎於員工，總覺得“這一屆員工不行”，拖了自己的後腿。但要想成為一名優秀的管理者，要做到反求諸己，就是從所有的問題中，找到自身的原因。

就像一些家長，總覺得自己的孩子不看書，整天看電視玩手機，每天逼著孩子看書。結果當孩子好不容易拿出書來學習了，家長卻在旁邊一躺，掏出手機悠哉悠哉玩起來。如果你是孩子，你還願意看書嗎？

管理也是如此，從來沒有“你應該怎麼樣”，更沒有“他應該怎麼樣”，只有“我應該怎麼樣”。最好的管理者首先是管理自己，最好的管理者也無法從根本上改變別人，我們只能通過改變自己的方式間接影響和改變他人。

我們沒有資格要求別人改變，只有他自己想改變，才是有意義的。如何讓別人改變呢？首先就是要自己先做到。好的管理者往往都是以身作則，不單是為了激勵員工，更關鍵的是懂得如何反求諸己，知道人本身是不可管的，從而用督促自己達到管理別人的目的。

4.與下屬保持親密有間的關係

有個朋友經過多年努力，終於成為了領導。但是還沒有高興幾天，他就發現自己曾經關係不錯的老同事，與自己越來越疏遠了，這讓他很是苦惱。

但這並沒有太過苦惱的，因為員工與領導的關係本身就是親密有間的。領導與下屬之間若是沒有距離感的話，領導決策過分依某幾個人，從而使這些人假借領導名義，謀一己之私利，最後拉領導下水，後果是很危險的。比如，朴槿惠讓她的好友兼智囊崔順實參政，引發“閨蜜參政”風波，從而結束了自己的總統生涯，並失去了人生自由。

管理者要意識到，你一旦從員工成為經理，就被插上了“管理之刺”。權力和責任越大，管理之刺越密越長。保持和員工合適的距離，不冷漠、不無間、不偏袒，是管理者的必修之課。

總結：沒有不能幹的員工，只有不行的領導

管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作。這個世界從來都不缺管理者，但永遠缺乏優秀的管理者。從員工到管理者的轉變，不僅是崗位的提升，角色的轉變，更是理念和工作方法的轉變。

優秀管理者應具備的思維：

①領導不一定非要比員工強；

②權力不是職位給的，而是員工給的；

③領導不是用來搶功的，而是用來攬過的；

④苦勞沒有功勞大。

合理管理者應努力做到以下方面：

①任務分解；

②知人善用；

③反求諸己；

④與下屬保持親密有間的關係。