如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
阿里的考核看兩點，一個是業績一個是價值觀，兩個各佔50%，考核方式主要是以季度考核為主，並在兩個季度進行末尾淘汰，做得好的上去，做不好的走了。
阿里在制定KPI 的時候，一定圍繞三點，公司利益、部門利益以及員工的利益，所有的力都往一次去使，因為這些都是關乎個人的績效問題，在公司定好目標和KPI，然後落實到個人的身上，具體是怎麼去做?
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
阿里的考核看兩點，一個是業績一個是價值觀，兩個各佔50%，考核方式主要是以季度考核為主，並在兩個季度進行末尾淘汰，做得好的上去，做不好的走了。
阿里在制定KPI 的時候，一定圍繞三點，公司利益、部門利益以及員工的利益，所有的力都往一次去使，因為這些都是關乎個人的績效問題，在公司定好目標和KPI，然後落實到個人的身上，具體是怎麼去做?
1. 目標確定：確定公司目標，也就是說你想要做到怎麼程度，想得到什麼結果，比如說實現業績100萬，這是目標，但是一般情況下完成60%就算是達標，超出才算超出公司的期望。
2. 目標追蹤：目標分解之後，大家就開始領取自己的考核指標，最後把每個季度分成月、周以及日，每週大家都看看自己有沒有完成目標，如果沒有完成，是不是有B計劃，這個計劃一定是用來補救未完成的計劃。
3. 為結果買單：獎勵是根據完成的情況的來定，基本完成獎金是很少甚至是沒有，符合預期的話，就會有獎金，團隊中20%的有機會升職加薪，超出預期的話，獎金很大，年終獎也會增多。
這是阿里巴巴的績效考核方式，但是這並不是意味著阿里巴巴只是考核業績，因為阿里的考核中，價值觀考核是佔了50%，阿里價值觀的考核方式採取了自評和他評，在考核的標準是分為三檔，A檔、B檔、C檔，如果連續兩個考核都是C的話，是要被淘汰的。
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
阿里的考核看兩點，一個是業績一個是價值觀，兩個各佔50%，考核方式主要是以季度考核為主，並在兩個季度進行末尾淘汰，做得好的上去，做不好的走了。
阿里在制定KPI 的時候，一定圍繞三點，公司利益、部門利益以及員工的利益，所有的力都往一次去使，因為這些都是關乎個人的績效問題，在公司定好目標和KPI，然後落實到個人的身上，具體是怎麼去做?
1. 目標確定：確定公司目標，也就是說你想要做到怎麼程度，想得到什麼結果，比如說實現業績100萬，這是目標，但是一般情況下完成60%就算是達標，超出才算超出公司的期望。
2. 目標追蹤：目標分解之後，大家就開始領取自己的考核指標，最後把每個季度分成月、周以及日，每週大家都看看自己有沒有完成目標，如果沒有完成，是不是有B計劃，這個計劃一定是用來補救未完成的計劃。
3. 為結果買單：獎勵是根據完成的情況的來定，基本完成獎金是很少甚至是沒有，符合預期的話，就會有獎金，團隊中20%的有機會升職加薪，超出預期的話，獎金很大，年終獎也會增多。
這是阿里巴巴的績效考核方式，但是這並不是意味著阿里巴巴只是考核業績，因為阿里的考核中，價值觀考核是佔了50%，阿里價值觀的考核方式採取了自評和他評，在考核的標準是分為三檔，A檔、B檔、C檔，如果連續兩個考核都是C的話，是要被淘汰的。
與阿里考核相匹配的薪酬的邏輯，為結果買單，為人品買單，這是阿里的做事原則。
阿里的基本邏輯：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在阿里，工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時間的費用；獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發，不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會發紅包的，紅包一旦發了就是每個人都有，大小各異而已。股權是對個人潛力的投資，如果五年以後他有的話，那就給股權，當然職位定級的時候就會往上拉一拉。
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
阿里的考核看兩點，一個是業績一個是價值觀，兩個各佔50%，考核方式主要是以季度考核為主，並在兩個季度進行末尾淘汰，做得好的上去，做不好的走了。
阿里在制定KPI 的時候，一定圍繞三點，公司利益、部門利益以及員工的利益，所有的力都往一次去使，因為這些都是關乎個人的績效問題，在公司定好目標和KPI，然後落實到個人的身上，具體是怎麼去做?
1. 目標確定：確定公司目標，也就是說你想要做到怎麼程度，想得到什麼結果，比如說實現業績100萬，這是目標，但是一般情況下完成60%就算是達標，超出才算超出公司的期望。
2. 目標追蹤：目標分解之後，大家就開始領取自己的考核指標，最後把每個季度分成月、周以及日，每週大家都看看自己有沒有完成目標，如果沒有完成，是不是有B計劃，這個計劃一定是用來補救未完成的計劃。
3. 為結果買單：獎勵是根據完成的情況的來定，基本完成獎金是很少甚至是沒有，符合預期的話，就會有獎金，團隊中20%的有機會升職加薪，超出預期的話，獎金很大，年終獎也會增多。
這是阿里巴巴的績效考核方式，但是這並不是意味著阿里巴巴只是考核業績，因為阿里的考核中，價值觀考核是佔了50%，阿里價值觀的考核方式採取了自評和他評，在考核的標準是分為三檔，A檔、B檔、C檔，如果連續兩個考核都是C的話，是要被淘汰的。
與阿里考核相匹配的薪酬的邏輯，為結果買單，為人品買單，這是阿里的做事原則。
阿里的基本邏輯：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在阿里，工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時間的費用；獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發，不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會發紅包的，紅包一旦發了就是每個人都有，大小各異而已。股權是對個人潛力的投資，如果五年以後他有的話，那就給股權，當然職位定級的時候就會往上拉一拉。
考核是跟激勵手段相掛鉤，我們如何把目標量化之後，讓員工主動完成，這與公司的激勵方式有很大的關係。
如何激勵全體員工？
如何激發員工主動性，讓員工實現自我成長？
首先是認可他，任何一名員工來上班除了想要錢，還有一個是成長，這個成長應該是由內到外，也就員工自己想成長，最好的辦法是認可他。積分制管理就是採用這樣的原理，積分制管理是量化員工工作，以正激勵來鼓勵員工自我成長，只要員工做得好，員工可以自己申請加分，也可以是管理者進行獎分，員工的積分越多，排名越靠前，這個管理模式就跟玩遊戲是一樣的原理。
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
阿里的考核看兩點，一個是業績一個是價值觀，兩個各佔50%，考核方式主要是以季度考核為主，並在兩個季度進行末尾淘汰，做得好的上去，做不好的走了。
阿里在制定KPI 的時候，一定圍繞三點，公司利益、部門利益以及員工的利益，所有的力都往一次去使，因為這些都是關乎個人的績效問題，在公司定好目標和KPI，然後落實到個人的身上，具體是怎麼去做?
1. 目標確定：確定公司目標，也就是說你想要做到怎麼程度，想得到什麼結果，比如說實現業績100萬，這是目標，但是一般情況下完成60%就算是達標，超出才算超出公司的期望。
2. 目標追蹤：目標分解之後，大家就開始領取自己的考核指標，最後把每個季度分成月、周以及日，每週大家都看看自己有沒有完成目標，如果沒有完成，是不是有B計劃，這個計劃一定是用來補救未完成的計劃。
3. 為結果買單：獎勵是根據完成的情況的來定，基本完成獎金是很少甚至是沒有，符合預期的話，就會有獎金，團隊中20%的有機會升職加薪，超出預期的話，獎金很大，年終獎也會增多。
這是阿里巴巴的績效考核方式，但是這並不是意味著阿里巴巴只是考核業績，因為阿里的考核中，價值觀考核是佔了50%，阿里價值觀的考核方式採取了自評和他評，在考核的標準是分為三檔，A檔、B檔、C檔，如果連續兩個考核都是C的話，是要被淘汰的。
與阿里考核相匹配的薪酬的邏輯，為結果買單，為人品買單，這是阿里的做事原則。
阿里的基本邏輯：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在阿里，工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時間的費用；獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發，不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會發紅包的，紅包一旦發了就是每個人都有，大小各異而已。股權是對個人潛力的投資，如果五年以後他有的話，那就給股權，當然職位定級的時候就會往上拉一拉。
考核是跟激勵手段相掛鉤，我們如何把目標量化之後，讓員工主動完成，這與公司的激勵方式有很大的關係。
如何激勵全體員工？
如何激發員工主動性，讓員工實現自我成長？
首先是認可他，任何一名員工來上班除了想要錢，還有一個是成長，這個成長應該是由內到外，也就員工自己想成長，最好的辦法是認可他。積分制管理就是採用這樣的原理，積分制管理是量化員工工作，以正激勵來鼓勵員工自我成長，只要員工做得好，員工可以自己申請加分，也可以是管理者進行獎分，員工的積分越多，排名越靠前，這個管理模式就跟玩遊戲是一樣的原理。
遊戲是升級打怪，並在不同等級獲得勳章，積分制管理也一樣，越是努力越是創造價值，積分就越靠前，對於公司的獎金、年終獎、福利待遇等等，積分排名越靠前，員工的佔比就會越高！
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
阿里的考核看兩點，一個是業績一個是價值觀，兩個各佔50%，考核方式主要是以季度考核為主，並在兩個季度進行末尾淘汰，做得好的上去，做不好的走了。
阿里在制定KPI 的時候，一定圍繞三點，公司利益、部門利益以及員工的利益，所有的力都往一次去使，因為這些都是關乎個人的績效問題，在公司定好目標和KPI，然後落實到個人的身上，具體是怎麼去做?
1. 目標確定：確定公司目標，也就是說你想要做到怎麼程度，想得到什麼結果，比如說實現業績100萬，這是目標，但是一般情況下完成60%就算是達標，超出才算超出公司的期望。
2. 目標追蹤：目標分解之後，大家就開始領取自己的考核指標，最後把每個季度分成月、周以及日，每週大家都看看自己有沒有完成目標，如果沒有完成，是不是有B計劃，這個計劃一定是用來補救未完成的計劃。
3. 為結果買單：獎勵是根據完成的情況的來定，基本完成獎金是很少甚至是沒有，符合預期的話，就會有獎金，團隊中20%的有機會升職加薪，超出預期的話，獎金很大，年終獎也會增多。
這是阿里巴巴的績效考核方式，但是這並不是意味著阿里巴巴只是考核業績，因為阿里的考核中，價值觀考核是佔了50%，阿里價值觀的考核方式採取了自評和他評，在考核的標準是分為三檔，A檔、B檔、C檔，如果連續兩個考核都是C的話，是要被淘汰的。
與阿里考核相匹配的薪酬的邏輯，為結果買單，為人品買單，這是阿里的做事原則。
阿里的基本邏輯：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在阿里，工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時間的費用；獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發，不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會發紅包的，紅包一旦發了就是每個人都有，大小各異而已。股權是對個人潛力的投資，如果五年以後他有的話，那就給股權，當然職位定級的時候就會往上拉一拉。
考核是跟激勵手段相掛鉤，我們如何把目標量化之後，讓員工主動完成，這與公司的激勵方式有很大的關係。
如何激勵全體員工？
如何激發員工主動性，讓員工實現自我成長？
首先是認可他，任何一名員工來上班除了想要錢，還有一個是成長，這個成長應該是由內到外，也就員工自己想成長，最好的辦法是認可他。積分制管理就是採用這樣的原理，積分制管理是量化員工工作，以正激勵來鼓勵員工自我成長，只要員工做得好，員工可以自己申請加分，也可以是管理者進行獎分，員工的積分越多，排名越靠前，這個管理模式就跟玩遊戲是一樣的原理。
遊戲是升級打怪，並在不同等級獲得勳章，積分制管理也一樣，越是努力越是創造價值，積分就越靠前，對於公司的獎金、年終獎、福利待遇等等，積分排名越靠前，員工的佔比就會越高！
管理者一定要監督員工工作，怎麼去監督是一個問題，因為管理者不可能每天都跟在員工後面看看員工做了什麼，而是用工具作為溝通的平臺，積分制管理軟件（功道雲）把員工每天所工作事情量化，用積分的形式展示員工工作的狀態，員工的獎扣分或者是所做的工作，管理者都可以在積分事件裡面查看，看看員工哪裡做得好哪裡做得不到位。
如果你公司發現有人造假，你會怎樣做？大多數人第一反應是開除，那麼我們再增加條件，如果說這個造假的人是你們公司的銷售員，業務能力強，是公司業績最好的一個人；這個時候，很多人的第一反應不是開除，而是要思考，到底要不要開除；我們繼續增加附加條件，這個銷售人員只是在走訪客戶記錄上做了假，而且客戶親自過來幫忙求情，這個時候你還要不要開除這名員工？
要不要開除，就看公司的底線在哪裡。上面的這個案例，是在阿里巴巴的真實案例，同樣的情況，阿里巴巴的做法是直接開除，原因是不符合阿里的價值觀，為什麼說阿里的文化做得好，那是因為阿里一直在踐行自己文化，很多人反饋，文化太虛，文化這個東西，企業用起來就存在，不用就是虛的。企業在發展過程中，最重要的是什麼？是看企業有沒有自己底線。
我們聽過馬雲分享很多管理的問題，但是我們並不知道阿里是怎麼去考核，當我們瞭解阿里是怎麼考核，就知道為什麼別人的團隊可以做到這麼優秀。
阿里的考核看兩點，一個是業績一個是價值觀，兩個各佔50%，考核方式主要是以季度考核為主，並在兩個季度進行末尾淘汰，做得好的上去，做不好的走了。
阿里在制定KPI 的時候，一定圍繞三點，公司利益、部門利益以及員工的利益，所有的力都往一次去使，因為這些都是關乎個人的績效問題，在公司定好目標和KPI，然後落實到個人的身上，具體是怎麼去做?
1. 目標確定：確定公司目標，也就是說你想要做到怎麼程度，想得到什麼結果，比如說實現業績100萬，這是目標，但是一般情況下完成60%就算是達標，超出才算超出公司的期望。
2. 目標追蹤：目標分解之後，大家就開始領取自己的考核指標，最後把每個季度分成月、周以及日，每週大家都看看自己有沒有完成目標，如果沒有完成，是不是有B計劃，這個計劃一定是用來補救未完成的計劃。
3. 為結果買單：獎勵是根據完成的情況的來定，基本完成獎金是很少甚至是沒有，符合預期的話，就會有獎金，團隊中20%的有機會升職加薪，超出預期的話，獎金很大，年終獎也會增多。
這是阿里巴巴的績效考核方式，但是這並不是意味著阿里巴巴只是考核業績，因為阿里的考核中，價值觀考核是佔了50%，阿里價值觀的考核方式採取了自評和他評，在考核的標準是分為三檔，A檔、B檔、C檔，如果連續兩個考核都是C的話，是要被淘汰的。
與阿里考核相匹配的薪酬的邏輯，為結果買單，為人品買單，這是阿里的做事原則。
阿里的基本邏輯：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
在阿里，工資、獎金、紅包、股權的邏輯很清楚：工資就是公司買員工時間的費用；獎金一定是員工超越了公司對其的期望值才會發，不是每個人都有。如果公司有一件或幾件特別讓人鼓舞人心的事情，才會發紅包的，紅包一旦發了就是每個人都有，大小各異而已。股權是對個人潛力的投資，如果五年以後他有的話，那就給股權，當然職位定級的時候就會往上拉一拉。
考核是跟激勵手段相掛鉤，我們如何把目標量化之後，讓員工主動完成，這與公司的激勵方式有很大的關係。
如何激勵全體員工？
如何激發員工主動性，讓員工實現自我成長？
首先是認可他，任何一名員工來上班除了想要錢，還有一個是成長，這個成長應該是由內到外，也就員工自己想成長，最好的辦法是認可他。積分制管理就是採用這樣的原理，積分制管理是量化員工工作，以正激勵來鼓勵員工自我成長，只要員工做得好，員工可以自己申請加分，也可以是管理者進行獎分，員工的積分越多，排名越靠前，這個管理模式就跟玩遊戲是一樣的原理。
遊戲是升級打怪，並在不同等級獲得勳章，積分制管理也一樣，越是努力越是創造價值，積分就越靠前，對於公司的獎金、年終獎、福利待遇等等，積分排名越靠前，員工的佔比就會越高！
管理者一定要監督員工工作，怎麼去監督是一個問題，因為管理者不可能每天都跟在員工後面看看員工做了什麼，而是用工具作為溝通的平臺，積分制管理軟件（功道雲）把員工每天所工作事情量化，用積分的形式展示員工工作的狀態，員工的獎扣分或者是所做的工作，管理者都可以在積分事件裡面查看，看看員工哪裡做得好哪裡做得不到位。
管理者可通過積分的變化判斷員工的工作狀態，及時引導員工調整工作狀態，積分制管理軟件做到了管理者哪怕是在外面學習，也不需要擔心員工狀態是不是發生了改變。
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