導讀
一則真實案例：
小王一直是公司最厲害的業務員，始終保持是公司的月度、年度冠軍。但是，最近小王並不愉快。公司給小王的薪酬模式是：底薪+提成，除此之外，也沒有別的補貼。近幾年市場不好，業績下降提成少了很多，小王感到壓力很大，多次提出希望提高底薪，或者提成點數，但是均被拒絕。
導讀
一則真實案例：
小王一直是公司最厲害的業務員，始終保持是公司的月度、年度冠軍。但是，最近小王並不愉快。公司給小王的薪酬模式是：底薪+提成，除此之外，也沒有別的補貼。近幾年市場不好，業績下降提成少了很多，小王感到壓力很大，多次提出希望提高底薪，或者提成點數，但是均被拒絕。
然而，沒過多久，小王卻莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司，劉總公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另劉總更加氣憤的是，小王還帶走了銷售團隊和一大批公司資源，公司遭受重創，這把劉總急壞了，幾番聯繫小王，請小王回來，小王卻各種理由拒絕迴歸。。。打聽之下，原來小王被同行以高新挖走了。。。
上面所講的案例，應該說是很多企業都發生過的事情，也是很多老闆心中的痛。業務是公司的核心崗位，特別是一些優秀的銷售人才，其工作結果直接影響著企業的經營效益。
而讓員工死心塌地跟拼命乾的關鍵，就在於利益分配機制！
導讀
一則真實案例：
小王一直是公司最厲害的業務員，始終保持是公司的月度、年度冠軍。但是，最近小王並不愉快。公司給小王的薪酬模式是：底薪+提成，除此之外，也沒有別的補貼。近幾年市場不好，業績下降提成少了很多，小王感到壓力很大，多次提出希望提高底薪，或者提成點數，但是均被拒絕。
然而，沒過多久，小王卻莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司，劉總公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另劉總更加氣憤的是，小王還帶走了銷售團隊和一大批公司資源，公司遭受重創，這把劉總急壞了，幾番聯繫小王，請小王回來，小王卻各種理由拒絕迴歸。。。打聽之下，原來小王被同行以高新挖走了。。。
上面所講的案例，應該說是很多企業都發生過的事情，也是很多老闆心中的痛。業務是公司的核心崗位，特別是一些優秀的銷售人才，其工作結果直接影響著企業的經營效益。
而讓員工死心塌地跟拼命乾的關鍵，就在於利益分配機制！
大多數企業給業務員的薪酬模式，基本是：底薪+提成！簡單而粗暴！這個模式基本還是比較符合我們國情的。大多數時候，員工能拿多少錢，取決於自己的業績。但是，近些年來，越來越多的企業意識到：底薪+提成存在許多侷限性
導讀
一則真實案例：
小王一直是公司最厲害的業務員，始終保持是公司的月度、年度冠軍。但是，最近小王並不愉快。公司給小王的薪酬模式是：底薪+提成，除此之外，也沒有別的補貼。近幾年市場不好，業績下降提成少了很多，小王感到壓力很大，多次提出希望提高底薪，或者提成點數，但是均被拒絕。
然而，沒過多久，小王卻莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司，劉總公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另劉總更加氣憤的是，小王還帶走了銷售團隊和一大批公司資源，公司遭受重創，這把劉總急壞了，幾番聯繫小王，請小王回來，小王卻各種理由拒絕迴歸。。。打聽之下，原來小王被同行以高新挖走了。。。
上面所講的案例，應該說是很多企業都發生過的事情，也是很多老闆心中的痛。業務是公司的核心崗位，特別是一些優秀的銷售人才，其工作結果直接影響著企業的經營效益。
而讓員工死心塌地跟拼命乾的關鍵，就在於利益分配機制！
大多數企業給業務員的薪酬模式，基本是：底薪+提成！簡單而粗暴！這個模式基本還是比較符合我們國情的。大多數時候，員工能拿多少錢，取決於自己的業績。但是，近些年來，越來越多的企業意識到：底薪+提成存在許多侷限性
而底薪+提成的模式帶來的直接危害是：
高底薪，員工動力依然不足；低底薪，員工素質沒有保證，招不來人。員工只為銷售而做，忽視成本、費用、客戶價值等，企業增收而不增利，也難於充分調動員工的工作熱情。
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例KSF薪酬績效設計方案
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
導讀
一則真實案例：
小王一直是公司最厲害的業務員，始終保持是公司的月度、年度冠軍。但是，最近小王並不愉快。公司給小王的薪酬模式是：底薪+提成，除此之外，也沒有別的補貼。近幾年市場不好，業績下降提成少了很多，小王感到壓力很大，多次提出希望提高底薪，或者提成點數，但是均被拒絕。
然而，沒過多久，小王卻莫名其妙跳槽去了同行的另外一家公司，劉總公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另劉總更加氣憤的是，小王還帶走了銷售團隊和一大批公司資源，公司遭受重創，這把劉總急壞了，幾番聯繫小王，請小王回來，小王卻各種理由拒絕迴歸。。。打聽之下，原來小王被同行以高新挖走了。。。
上面所講的案例，應該說是很多企業都發生過的事情，也是很多老闆心中的痛。業務是公司的核心崗位，特別是一些優秀的銷售人才，其工作結果直接影響著企業的經營效益。
而讓員工死心塌地跟拼命乾的關鍵，就在於利益分配機制！
大多數企業給業務員的薪酬模式，基本是：底薪+提成！簡單而粗暴！這個模式基本還是比較符合我們國情的。大多數時候，員工能拿多少錢，取決於自己的業績。但是，近些年來，越來越多的企業意識到：底薪+提成存在許多侷限性
而底薪+提成的模式帶來的直接危害是：
高底薪，員工動力依然不足；低底薪，員工素質沒有保證，招不來人。員工只為銷售而做，忽視成本、費用、客戶價值等，企業增收而不增利，也難於充分調動員工的工作熱情。
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。
舉例KSF薪酬績效設計方案
舉例來說
一個服裝連鎖店店長，幹了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業績提成。業績好的時候一個月也就8000左右，業績不好的時候可能就只能拿個底薪。
平時店裡他只會關注業績，對門店費用和產品的報廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒事就晚到早退，有時還向老闆吐槽自己工資低，有一定負面情緒，也影響到了門店團隊的工作熱情。
要解決這個問題就要從員工的思想和心態上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會發揮自己所有的潛能好好努力工作！
於是我們給他店長做了KSF的薪酬績效變革：
他的固定薪酬，會拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標，設置平衡點（由歷史數據得來，員工可老闆都認可），在平衡點上：
1. 毛利潤：每增加10000元，獎勵31元；每減少10000元，少發25元；
2. 總產值：每多3000元，獎勵5.3元；每少3000，少發4元；
3. 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4. 及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元；每少0.05%，少發2元；
5. 員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250元；
6. .....
本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
購買此書後，可獲得以下特別禮物：
1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；
2、2部KSF學習視頻；
3、線上輔導1小時。
4、免費解答績效困惑。
實行KSF薪酬模式之後：
1. 店長對業績的關心空前增長，想盡各種辦法增加門店銷售利潤;
2. 在想盡辦法增加銷售額的同時，也會更加註意節約成本；
3. 店長與店員之間關係更加和諧;
4. 員工流失率減少，老闆說實行KSF之後，門店只走了1個人;
5. 員工工資拿的更多了，企業利潤也提升了，雙贏；
總結：想讓優秀員工跟您幹，必須打造良好的平臺，還有給與他當前利益和長遠利益，最重要的是培養他們經營思維，自負盈虧，讓他們有做老闆的概念，和老闆一起齊心把企業做大，一起分錢，共同創富。
解決方案：
那麼怎樣的薪酬模式，最能符合人性、激勵員工，給員工加薪還不增加企業成本？實現員工價值和企業利益趨同呢？
一、KSF薪酬模式——成功關鍵因子，價值管理工具，適用於首企業高管、部門經理、技術員工、銷售員。
企業管理層是核心崗位，直接影響著企業的發展。
所以做薪酬模式的激勵性非常重要，為了避免高層佔據高位不做事，我們必須拋棄傳統的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式。
這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果。