導讀：
王總和我傾述了他的煩惱，他發現自己員工經常在上班時間偷懶：玩手機、看電影、刷頭條...
我反問：他們工作很閒嗎？
他說：沒有啊，很多事都在等著員工去做，但他們總是要有人盯著才去幹活，踢一腳才會動一下！剛進來的新員工，前幾個星期表現不錯，但兩個月後就變成和老員工一樣懶散了，目前換了幾個經理了，卻依然改變不了現狀...怎麼辦?
我問：你公司採用什麼薪酬模式？他說，和別的企業一樣啊，不就是固定工資+績效工資嘛，每年還按照他們要求，給他們加薪，但發現加薪之後他們狀態還是老樣子，甚至引起我的幾個員工感覺不公平辭職不幹了。
我說：公司的薪酬機制不改變，你換再多人也沒用，公司缺的不是管理人才和員工，而是合理的分配機制！
導讀：
王總和我傾述了他的煩惱，他發現自己員工經常在上班時間偷懶：玩手機、看電影、刷頭條...
我反問：他們工作很閒嗎？
他說：沒有啊，很多事都在等著員工去做，但他們總是要有人盯著才去幹活，踢一腳才會動一下！剛進來的新員工，前幾個星期表現不錯，但兩個月後就變成和老員工一樣懶散了，目前換了幾個經理了，卻依然改變不了現狀...怎麼辦?
我問：你公司採用什麼薪酬模式？他說，和別的企業一樣啊，不就是固定工資+績效工資嘛，每年還按照他們要求，給他們加薪，但發現加薪之後他們狀態還是老樣子，甚至引起我的幾個員工感覺不公平辭職不幹了。
我說：公司的薪酬機制不改變，你換再多人也沒用，公司缺的不是管理人才和員工，而是合理的分配機制！
那麼上述案例中王總的"固定+績效工資"傳統薪酬績效模式為什麼導致員工一系列問題呢？
下面讓我們來分析下傳統績效模式到底存在什麼樣的弊端：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
3. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
5. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
6. 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
導讀：
王總和我傾述了他的煩惱，他發現自己員工經常在上班時間偷懶：玩手機、看電影、刷頭條...
我反問：他們工作很閒嗎？
他說：沒有啊，很多事都在等著員工去做，但他們總是要有人盯著才去幹活，踢一腳才會動一下！剛進來的新員工，前幾個星期表現不錯，但兩個月後就變成和老員工一樣懶散了，目前換了幾個經理了，卻依然改變不了現狀...怎麼辦?
我問：你公司採用什麼薪酬模式？他說，和別的企業一樣啊，不就是固定工資+績效工資嘛，每年還按照他們要求，給他們加薪，但發現加薪之後他們狀態還是老樣子，甚至引起我的幾個員工感覺不公平辭職不幹了。
我說：公司的薪酬機制不改變，你換再多人也沒用，公司缺的不是管理人才和員工，而是合理的分配機制！
那麼上述案例中王總的"固定+績效工資"傳統薪酬績效模式為什麼導致員工一系列問題呢？
下面讓我們來分析下傳統績效模式到底存在什麼樣的弊端：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
3. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
5. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
6. 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。結果
那麼合理的薪酬績效設置到底要遵循什麼樣的原則才有效：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善，為企業創造的價值也會更高。
3、員工和企業利益趨同共贏
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵應該及時、快速、有效
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
那麼如何設計富有激勵性的合理薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
導讀：
王總和我傾述了他的煩惱，他發現自己員工經常在上班時間偷懶：玩手機、看電影、刷頭條...
我反問：他們工作很閒嗎？
他說：沒有啊，很多事都在等著員工去做，但他們總是要有人盯著才去幹活，踢一腳才會動一下！剛進來的新員工，前幾個星期表現不錯，但兩個月後就變成和老員工一樣懶散了，目前換了幾個經理了，卻依然改變不了現狀...怎麼辦?
我問：你公司採用什麼薪酬模式？他說，和別的企業一樣啊，不就是固定工資+績效工資嘛，每年還按照他們要求，給他們加薪，但發現加薪之後他們狀態還是老樣子，甚至引起我的幾個員工感覺不公平辭職不幹了。
我說：公司的薪酬機制不改變，你換再多人也沒用，公司缺的不是管理人才和員工，而是合理的分配機制！
那麼上述案例中王總的"固定+績效工資"傳統薪酬績效模式為什麼導致員工一系列問題呢？
下面讓我們來分析下傳統績效模式到底存在什麼樣的弊端：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
3. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
5. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
6. 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。結果
那麼合理的薪酬績效設置到底要遵循什麼樣的原則才有效：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善，為企業創造的價值也會更高。
3、員工和企業利益趨同共贏
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵應該及時、快速、有效
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
那麼如何設計富有激勵性的合理薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
不得不說，馬雲對薪酬機制的認知實在是準確合理，而他說的這套薪酬模式就是：KSF薪酬全績效模式。
本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
建議正在做"KPI考核"的企業都調整做"KSF薪酬全績效模式"，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。
導讀：
王總和我傾述了他的煩惱，他發現自己員工經常在上班時間偷懶：玩手機、看電影、刷頭條...
我反問：他們工作很閒嗎？
他說：沒有啊，很多事都在等著員工去做，但他們總是要有人盯著才去幹活，踢一腳才會動一下！剛進來的新員工，前幾個星期表現不錯，但兩個月後就變成和老員工一樣懶散了，目前換了幾個經理了，卻依然改變不了現狀...怎麼辦?
我問：你公司採用什麼薪酬模式？他說，和別的企業一樣啊，不就是固定工資+績效工資嘛，每年還按照他們要求，給他們加薪，但發現加薪之後他們狀態還是老樣子，甚至引起我的幾個員工感覺不公平辭職不幹了。
我說：公司的薪酬機制不改變，你換再多人也沒用，公司缺的不是管理人才和員工，而是合理的分配機制！
那麼上述案例中王總的"固定+績效工資"傳統薪酬績效模式為什麼導致員工一系列問題呢？
下面讓我們來分析下傳統績效模式到底存在什麼樣的弊端：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
3. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
5. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
6. 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。結果
那麼合理的薪酬績效設置到底要遵循什麼樣的原則才有效：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善，為企業創造的價值也會更高。
3、員工和企業利益趨同共贏
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵應該及時、快速、有效
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
那麼如何設計富有激勵性的合理薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
不得不說，馬雲對薪酬機制的認知實在是準確合理，而他說的這套薪酬模式就是：KSF薪酬全績效模式。
本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
建議正在做"KPI考核"的企業都調整做"KSF薪酬全績效模式"，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1. 崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2. 提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3. 指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
4. 分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？培訓時長。
5. 選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6. 測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
導讀：
王總和我傾述了他的煩惱，他發現自己員工經常在上班時間偷懶：玩手機、看電影、刷頭條...
我反問：他們工作很閒嗎？
他說：沒有啊，很多事都在等著員工去做，但他們總是要有人盯著才去幹活，踢一腳才會動一下！剛進來的新員工，前幾個星期表現不錯，但兩個月後就變成和老員工一樣懶散了，目前換了幾個經理了，卻依然改變不了現狀...怎麼辦?
我問：你公司採用什麼薪酬模式？他說，和別的企業一樣啊，不就是固定工資+績效工資嘛，每年還按照他們要求，給他們加薪，但發現加薪之後他們狀態還是老樣子，甚至引起我的幾個員工感覺不公平辭職不幹了。
我說：公司的薪酬機制不改變，你換再多人也沒用，公司缺的不是管理人才和員工，而是合理的分配機制！
那麼上述案例中王總的"固定+績效工資"傳統薪酬績效模式為什麼導致員工一系列問題呢？
下面讓我們來分析下傳統績效模式到底存在什麼樣的弊端：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
3. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
5. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
6. 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。結果
那麼合理的薪酬績效設置到底要遵循什麼樣的原則才有效：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善，為企業創造的價值也會更高。
3、員工和企業利益趨同共贏
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵應該及時、快速、有效
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
那麼如何設計富有激勵性的合理薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
不得不說，馬雲對薪酬機制的認知實在是準確合理，而他說的這套薪酬模式就是：KSF薪酬全績效模式。
本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
建議正在做"KPI考核"的企業都調整做"KSF薪酬全績效模式"，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1. 崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2. 提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3. 指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
4. 分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？培訓時長。
5. 選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6. 測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF實操案例：
有一養生店店長的工資是5000元，但經常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態也差，於是我給他的店長做了薪酬的變革：
導讀：
王總和我傾述了他的煩惱，他發現自己員工經常在上班時間偷懶：玩手機、看電影、刷頭條...
我反問：他們工作很閒嗎？
他說：沒有啊，很多事都在等著員工去做，但他們總是要有人盯著才去幹活，踢一腳才會動一下！剛進來的新員工，前幾個星期表現不錯，但兩個月後就變成和老員工一樣懶散了，目前換了幾個經理了，卻依然改變不了現狀...怎麼辦?
我問：你公司採用什麼薪酬模式？他說，和別的企業一樣啊，不就是固定工資+績效工資嘛，每年還按照他們要求，給他們加薪，但發現加薪之後他們狀態還是老樣子，甚至引起我的幾個員工感覺不公平辭職不幹了。
我說：公司的薪酬機制不改變，你換再多人也沒用，公司缺的不是管理人才和員工，而是合理的分配機制！
那麼上述案例中王總的"固定+績效工資"傳統薪酬績效模式為什麼導致員工一系列問題呢？
下面讓我們來分析下傳統績效模式到底存在什麼樣的弊端：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
3. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
5. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
6. 員工收入增長幅度太慢，對有目標有追求的優秀員工來說，跳槽加薪更快。
小結：固定薪酬之下，員工沒有動力，缺乏鬥志，基本都是打工心態。企業依賴少部分員工的責任感，而忽視多數員工需要驅動力。結果
那麼合理的薪酬績效設置到底要遵循什麼樣的原則才有效：
1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。
變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。
多勞多得，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善，為企業創造的價值也會更高。
3、員工和企業利益趨同共贏
在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降。
應當把員工工資看成資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。這樣的模式追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。
4、激勵應該及時、快速、有效
任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。
5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
那麼如何設計富有激勵性的合理薪酬機制？
1、逐步打破固定薪酬制。
2、薪酬與績效完全融合。
3、共贏與創造是核心。
4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
不得不說，馬雲對薪酬機制的認知實在是準確合理，而他說的這套薪酬模式就是：KSF薪酬全績效模式。
本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
建議正在做"KPI考核"的企業都調整做"KSF薪酬全績效模式"，在每一個考核指標上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老闆越開心，因為企業的利潤也越高！
當員工和企業的利益趨同時，思維和行動也就自動實現統一。
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
1. 崗位價值分析
這個崗位有核心工作，直接為企業帶來效益的？
2. 提取指標（中層管理人員6-8）
有哪些可量化的指標是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
3. 指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
4. 分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？培訓時長。
5. 選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
6. 測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
KSF實操案例：
有一養生店店長的工資是5000元，但經常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態也差，於是我給他的店長做了薪酬的變革：
首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，並把他分攤到6-8個指標，注意，這不是KPI，員工只要達到了平衡點（年度平均數據），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎上：
1. 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
3. 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
4. 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
5. ...
經過兩個月的運行，門店各項指標都改善了，店長工資也增長到了7500+...，員工創造了更高價值，拿到了更高收入，而企業從因此獲得更高利潤，從而實現員工和企業利益的共贏！
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作者：（zhenzhidaoliying）
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