文：王老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了2000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
文：王老師
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導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了2000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
文：王老師
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導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了2000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
文：王老師
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導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
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王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
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- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
文：王老師
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導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了2000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
文：王老師
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導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
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王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
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- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
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業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
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前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
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王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
文：王老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了2000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
文：王老師
有趣、有料、有態度，“+關注”長期分享績效乾貨
導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了2000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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讓員工加薪，不加企業運營成本的管理的方案，讓員工自動自發的拼命工作的書
文：王老師
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導讀：
前言：人才往前一步是資本，往後一步是成本。
這句話怎麼理解？舉個例子：
某公司行政部王經理2015年工資6000元/月，王經理做事兢兢業業。老闆很喜歡，覺得王經理很優秀，開會經常誇獎王經理。年底到了，王經理和老闆說要加工資，要求加到7000元/月。老闆心裡不是很樂意，但覺得王經理很優秀，怕人才流失了，就勉強答應了。2016年，老闆給王經理加了2000元/月，王經理很開心。工作是一如既往的兢兢業業，但這時老闆看王經理眼光就不一樣了，覺得王經理不行，經常批評王經理。
王經理的困惑：我還是和以前一樣努力工作，為什麼老闆對我的態度截然不同了。
老闆的心聲：你去年就這麼幹的，現在我給你7000塊，你還給我幹6000塊的活。
小結：增加工資而沒有增加工作價值，人才就從企業的資本變成了成本，沒有企業喜歡給自己增加成本。
員工要不要加工資？
隨著社會的發展，人們對生活質量的要求越來越高，物價上揚，及國家政策等方面，各種各樣的原因。企業實質每年都在給員工加薪，區別只在於加薪的幅度和加薪產生的效果。
工資要怎麼加？
要避免上述案例王經理的問題，首先要實現人才的資本化。
- 如果人才是成本：企業將為滿足人才需求，付出越來越高的固定成本，承擔人才不增值而帶來成本持續累加的負擔。
- 如果人才是資本：企業就必須轉變人才的角色，改變人才的驅動模式，讓人才參與經營，承擔經營責任、分享經營成果。
任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益，雖然利益是企業與員工核心驅動，但決定不能成為唯一動力。
薪酬績效6大反思
1.企業效益下降，員工的績效評分為什麼在高位或得高分？
2.員工不斷加薪，為了留人還是為了激勵人？
3.幹多幹少幹好幹壞收入都差不多，如何支付員工薪酬才是合理的？
4.員工具體表現、貢獻與其薪酬是什麼關係？
5.如何令員工具有成本意識，主動關注企業成本與浪費？
6.如何打造既有安全感、更能激勵人的薪酬模式？
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
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選自李太林導師【全優績效】
『向內盈利必須做好三件事』
1.開源節流。營收是生命之母，浪費是利潤之殤。向外積極開拓開源，向內大力降費減耗。2.人才增值。既要留住人才，更要激勵人才創造增值。人才不增值，遲早會變為成本。3.挖掘人效。人手多效率低是大的浪費，員工都有潛力， 機制強大才能盤活人才提升人效。不怕給員工加工資，怕的是人才不增值、組織人效低。
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