'32年,18萬員工,跟著任正非學管理'

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1987年,43歲的任正非在還是小漁村的深圳攜帶著21000元創立了華為。32年後,這個小漁村已經成為世界級城市,在這裡誕生了無數充滿著神話的企業,而華為自然是這些神話之一。

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1987年,43歲的任正非在還是小漁村的深圳攜帶著21000元創立了華為。32年後,這個小漁村已經成為世界級城市,在這裡誕生了無數充滿著神話的企業,而華為自然是這些神話之一。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

從一個人到現在的18.8萬員工,華為已經成為十幾萬家庭的榮耀與希望。

在這32年裡,無時無刻的不在考驗著任正非的管理哲學。因為一個小團隊的管理跟一百人的管理是截然不同的,而一百個人的管理又與一千人的管理是不同的。

任正非是如何把華為一步一步帶向偉大的呢?

1

危機意識

任正非是一個危機意識十分強的人,做企業每天都有一種如履薄冰的感覺。1997年的華為剛剛成立十年,公司也取得了較大的進步,一些員工開始懈怠,並滋生了一些高傲自大的員工。

任正非就告誡員工:“誰能把我們打敗?不是別人,正是我們自己。古往今來,一時成功者眾多,持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生,我們只有時刻保持危機感,在內部形成主動革新、適應未來的動力,才可能永立潮頭。”

2001年全球互聯網泡沫破裂,股市暴跌,人民的生活水平驟然下降。任正非發表了一篇名為《華為的冬天》的長文,文中任正非表示,企業太平時間太長,這時期提拔的幹部也太多,這並不是好事。十年來我天天都在思考失敗,對成功視而不見。我們應該在太平的時間裡考慮我們如何才能活的更久一點。

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1987年,43歲的任正非在還是小漁村的深圳攜帶著21000元創立了華為。32年後,這個小漁村已經成為世界級城市,在這裡誕生了無數充滿著神話的企業,而華為自然是這些神話之一。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

從一個人到現在的18.8萬員工,華為已經成為十幾萬家庭的榮耀與希望。

在這32年裡,無時無刻的不在考驗著任正非的管理哲學。因為一個小團隊的管理跟一百人的管理是截然不同的,而一百個人的管理又與一千人的管理是不同的。

任正非是如何把華為一步一步帶向偉大的呢?

1

危機意識

任正非是一個危機意識十分強的人,做企業每天都有一種如履薄冰的感覺。1997年的華為剛剛成立十年,公司也取得了較大的進步,一些員工開始懈怠,並滋生了一些高傲自大的員工。

任正非就告誡員工:“誰能把我們打敗?不是別人,正是我們自己。古往今來,一時成功者眾多,持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生,我們只有時刻保持危機感,在內部形成主動革新、適應未來的動力,才可能永立潮頭。”

2001年全球互聯網泡沫破裂,股市暴跌,人民的生活水平驟然下降。任正非發表了一篇名為《華為的冬天》的長文,文中任正非表示,企業太平時間太長,這時期提拔的幹部也太多,這並不是好事。十年來我天天都在思考失敗,對成功視而不見。我們應該在太平的時間裡考慮我們如何才能活的更久一點。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

可以說任正非的講話十分接地氣,也很實在,也正是危機感一直在促使著華為穩步向前。

2

企業願景

企業的願景是一家企業對於未來奮鬥目標努力的方向。有的企業發展的快,有的企業發展的慢,所以達到願景的速度是不一樣的。

華為始終是以發展的眼光看待企業願景,他們會根據公司的發展程度以及整體環境的變化而變化。

2017年以前,華為的企業願景是“豐富人們的溝通和生活”。但是在2017年底,華為確定了新的企業願景“構建萬物互聯的智能世界”。

據透露,華為的企業發展計劃通常都是十年,所以你現在做的每一步都是為十年後的目標在做準備。而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。

華為的這一點跟阿里很像。據內業人士表示,二十年前的馬雲去找他們聊天的時候會被認為不切實際,吹牛等。可是回過頭來你會發現馬雲在跟你聊的都是十年後的事情。

3

嚴格控制成本

任何一家企業想要成長、成功,不能靠情懷活著。企業能否存活的標準就是利潤是否豐厚,沒有利潤的企業只有死路一條。

即使是華為也十分重視成本,因為成本合理地降低了也就意味著利潤增加了。

任正非曾經問員工:“如果有一場百年一遇的颱風刮來,愛立信的鐵塔倒了,諾基亞的鐵塔倒了,就我們的沒倒說明了什麼?”

員工紛紛感到自豪,說明我們的產品質量好。而任正非卻說道:“一個產品有它的使用壽命,說是使用兩年,剛好在兩年的時候壞掉那就是最好的產品。如果我們僵化的提高公司的標準,為此每年將浪費10--20噸的鋼鐵”。這就是任正非的成本觀。

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1987年,43歲的任正非在還是小漁村的深圳攜帶著21000元創立了華為。32年後,這個小漁村已經成為世界級城市,在這裡誕生了無數充滿著神話的企業,而華為自然是這些神話之一。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

從一個人到現在的18.8萬員工,華為已經成為十幾萬家庭的榮耀與希望。

在這32年裡,無時無刻的不在考驗著任正非的管理哲學。因為一個小團隊的管理跟一百人的管理是截然不同的,而一百個人的管理又與一千人的管理是不同的。

任正非是如何把華為一步一步帶向偉大的呢?

1

危機意識

任正非是一個危機意識十分強的人,做企業每天都有一種如履薄冰的感覺。1997年的華為剛剛成立十年,公司也取得了較大的進步,一些員工開始懈怠,並滋生了一些高傲自大的員工。

任正非就告誡員工:“誰能把我們打敗?不是別人,正是我們自己。古往今來,一時成功者眾多,持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生,我們只有時刻保持危機感,在內部形成主動革新、適應未來的動力,才可能永立潮頭。”

2001年全球互聯網泡沫破裂,股市暴跌,人民的生活水平驟然下降。任正非發表了一篇名為《華為的冬天》的長文,文中任正非表示,企業太平時間太長,這時期提拔的幹部也太多,這並不是好事。十年來我天天都在思考失敗,對成功視而不見。我們應該在太平的時間裡考慮我們如何才能活的更久一點。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

可以說任正非的講話十分接地氣,也很實在,也正是危機感一直在促使著華為穩步向前。

2

企業願景

企業的願景是一家企業對於未來奮鬥目標努力的方向。有的企業發展的快,有的企業發展的慢,所以達到願景的速度是不一樣的。

華為始終是以發展的眼光看待企業願景,他們會根據公司的發展程度以及整體環境的變化而變化。

2017年以前,華為的企業願景是“豐富人們的溝通和生活”。但是在2017年底,華為確定了新的企業願景“構建萬物互聯的智能世界”。

據透露,華為的企業發展計劃通常都是十年,所以你現在做的每一步都是為十年後的目標在做準備。而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。

華為的這一點跟阿里很像。據內業人士表示,二十年前的馬雲去找他們聊天的時候會被認為不切實際,吹牛等。可是回過頭來你會發現馬雲在跟你聊的都是十年後的事情。

3

嚴格控制成本

任何一家企業想要成長、成功,不能靠情懷活著。企業能否存活的標準就是利潤是否豐厚,沒有利潤的企業只有死路一條。

即使是華為也十分重視成本,因為成本合理地降低了也就意味著利潤增加了。

任正非曾經問員工:“如果有一場百年一遇的颱風刮來,愛立信的鐵塔倒了,諾基亞的鐵塔倒了,就我們的沒倒說明了什麼?”

員工紛紛感到自豪,說明我們的產品質量好。而任正非卻說道:“一個產品有它的使用壽命,說是使用兩年,剛好在兩年的時候壞掉那就是最好的產品。如果我們僵化的提高公司的標準,為此每年將浪費10--20噸的鋼鐵”。這就是任正非的成本觀。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

此外,任正非還舉過另外一個例子:“假如一項工作,一個本科生就能完成的話,我們就沒必要高薪聘請一個博士生,這樣只會增加公司的成本”。

4

客戶第一

任正非認為華為的主要價值就是成就客戶的夢想。只有客戶因我們夢想成真,我們才是真正的成功。因此華為總是在想方設法的激勵員工來為客戶創造更大的價值。

早期時候的華為機器經常壞,華為的技術人員就利用各種可以利用的時間去客戶的機房裡進行維修。只要客戶提出問題,華為24小時在線提供服務。

也正是這種以客戶為中心的價值觀成功的征服了一個又一個的客戶,逐漸走到了世界通信行業的前列。

5

績效管理

華為的績效管理是以結果為導向的,不看過程,不看年齡,只要你做成了,那你的績效就高。

任正非表示:“我們的骨幹員工可以比社會同等崗位高20%左右,但是優秀的骨幹員工就可以有高出幾倍的工資。華為願意把更多的錢發給優秀的員工”。

此外,華為的員工股權激勵也令人羨慕不已,很多員工僅靠分紅都能拿到六位數。

與此同時,華為是有著著名的“狼性文化”的企業,在這樣的一個狼性文化的團隊中是不養閒人的。

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1987年,43歲的任正非在還是小漁村的深圳攜帶著21000元創立了華為。32年後,這個小漁村已經成為世界級城市,在這裡誕生了無數充滿著神話的企業,而華為自然是這些神話之一。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

從一個人到現在的18.8萬員工,華為已經成為十幾萬家庭的榮耀與希望。

在這32年裡,無時無刻的不在考驗著任正非的管理哲學。因為一個小團隊的管理跟一百人的管理是截然不同的,而一百個人的管理又與一千人的管理是不同的。

任正非是如何把華為一步一步帶向偉大的呢?

1

危機意識

任正非是一個危機意識十分強的人,做企業每天都有一種如履薄冰的感覺。1997年的華為剛剛成立十年,公司也取得了較大的進步,一些員工開始懈怠,並滋生了一些高傲自大的員工。

任正非就告誡員工:“誰能把我們打敗?不是別人,正是我們自己。古往今來,一時成功者眾多,持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生,我們只有時刻保持危機感,在內部形成主動革新、適應未來的動力,才可能永立潮頭。”

2001年全球互聯網泡沫破裂,股市暴跌,人民的生活水平驟然下降。任正非發表了一篇名為《華為的冬天》的長文,文中任正非表示,企業太平時間太長,這時期提拔的幹部也太多,這並不是好事。十年來我天天都在思考失敗,對成功視而不見。我們應該在太平的時間裡考慮我們如何才能活的更久一點。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

可以說任正非的講話十分接地氣,也很實在,也正是危機感一直在促使著華為穩步向前。

2

企業願景

企業的願景是一家企業對於未來奮鬥目標努力的方向。有的企業發展的快,有的企業發展的慢,所以達到願景的速度是不一樣的。

華為始終是以發展的眼光看待企業願景,他們會根據公司的發展程度以及整體環境的變化而變化。

2017年以前,華為的企業願景是“豐富人們的溝通和生活”。但是在2017年底,華為確定了新的企業願景“構建萬物互聯的智能世界”。

據透露,華為的企業發展計劃通常都是十年,所以你現在做的每一步都是為十年後的目標在做準備。而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定發展計劃。

華為的這一點跟阿里很像。據內業人士表示,二十年前的馬雲去找他們聊天的時候會被認為不切實際,吹牛等。可是回過頭來你會發現馬雲在跟你聊的都是十年後的事情。

3

嚴格控制成本

任何一家企業想要成長、成功,不能靠情懷活著。企業能否存活的標準就是利潤是否豐厚,沒有利潤的企業只有死路一條。

即使是華為也十分重視成本,因為成本合理地降低了也就意味著利潤增加了。

任正非曾經問員工:“如果有一場百年一遇的颱風刮來,愛立信的鐵塔倒了,諾基亞的鐵塔倒了,就我們的沒倒說明了什麼?”

員工紛紛感到自豪,說明我們的產品質量好。而任正非卻說道:“一個產品有它的使用壽命,說是使用兩年,剛好在兩年的時候壞掉那就是最好的產品。如果我們僵化的提高公司的標準,為此每年將浪費10--20噸的鋼鐵”。這就是任正非的成本觀。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

此外,任正非還舉過另外一個例子:“假如一項工作,一個本科生就能完成的話,我們就沒必要高薪聘請一個博士生,這樣只會增加公司的成本”。

4

客戶第一

任正非認為華為的主要價值就是成就客戶的夢想。只有客戶因我們夢想成真,我們才是真正的成功。因此華為總是在想方設法的激勵員工來為客戶創造更大的價值。

早期時候的華為機器經常壞,華為的技術人員就利用各種可以利用的時間去客戶的機房裡進行維修。只要客戶提出問題,華為24小時在線提供服務。

也正是這種以客戶為中心的價值觀成功的征服了一個又一個的客戶,逐漸走到了世界通信行業的前列。

5

績效管理

華為的績效管理是以結果為導向的,不看過程,不看年齡,只要你做成了,那你的績效就高。

任正非表示:“我們的骨幹員工可以比社會同等崗位高20%左右,但是優秀的骨幹員工就可以有高出幾倍的工資。華為願意把更多的錢發給優秀的員工”。

此外,華為的員工股權激勵也令人羨慕不已,很多員工僅靠分紅都能拿到六位數。

與此同時,華為是有著著名的“狼性文化”的企業,在這樣的一個狼性文化的團隊中是不養閒人的。

32年,18萬員工,跟著任正非學管理

因此華為是有著較為著名的10%淘汰率的。其實,這10%的淘汰率主要是針對企業的中層管理的,讓他們充滿危機感才能激發企業更大的活力。

任正非希望公司是這樣的:“讓基層員工有飢餓感,中層員工有危機感,高層員工有使命感”。

人因價值而充實,公司因價值而長存,希望任正非的管理理念對各位創業者都有所啟發,砥礪前行!

本文作者:胡華成頻道

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