文/小編：有態度、有內涵、有料的陳老師，

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人力資源管理機制的核心是不斷激活人才，華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。

01

沒錢的時候，

靠什麼吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來的預期收益，這就必須給股權。

很多人都有一個疑問，說華為沒上市，資金鍊怎麼能不斷？

華為員工內部融資持股計劃從1990年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美元，3COM賣了40億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這麼多資金，華為用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。

員工持股計劃還有一個好處，企業每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業現金流肯定吃緊。

但華為告訴你，根據你的業績，我今年給你20萬股，你幹不幹？

你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那裡借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你幹不幹？

這樣既把人才留住了，又實現了內部融資。

當然，這是當時中國特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要學那就是非法集資了。

02

核心價值觀

華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。

• 第一，是以客戶為中心。

華為雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能準確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創業第一天開始就有。

• 第二，強調持續艱苦奮鬥。

而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業發現，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業才有活力。

此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。

從任正非開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。

從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。

華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎麼對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。

知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。

03

對勞動者分成三類

• 第一類，為普通勞動者，暫時定義為12級及以下為普通勞動者。

這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。

• 第二類，一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。

只要他們輸出貢獻，大於支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。

• 第三類，就是有成效的奮鬥者，他們要分享公司的剩餘價值，我們需要這些人。

分享剩餘價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。

我們處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什麼特殊的資源與權利，不奮鬥就會衰落，衰落後連一般的勞動者也保護不了。

我們強調要按貢獻拿待遇，也是基於這種居安思危。

我們從來不強調按工齡拿待遇。

經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。”為什麼？

這幾年他的勞動質量是否進步了？他的貢獻是不是真大了？如果沒有，為什麼要漲工資？我們有的崗位的職級為什麼不封頂呢？要封頂。

有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。

我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大，就不應該多拿。

我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。

有人就因此惰怠。要防止在奮鬥者這個層面也產生惰怠者。

我們是渴望那些拿著高薪衝鋒有使命感的人，我喜歡這些人。

04

錢分好了

管理的一半問題就解決了

不難發現，無論何時任正非從未缺少過對華為員工的關心，在提高優秀人才的待遇上更是從未吝嗇過。

現在許多中國公司都在學國學、學稻盛哲學或者學自己公司的理念，就是要員工改變工作態度——多幹活少拿錢。

而華為卻不一樣，一個勁地激發員工多掙錢，改變自己和家庭的命運；多追求發展機會，以盡情開發自己的無限潛能；多爭取榮譽，以提升自己的境界和格局。

其實任正非也認為自己是最擅長分錢的老闆。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”

華為有不少老員工的一個深刻記憶是，薪水漲得很快，有人一年漲了7次エ資，還有人一年漲了11次……

任正非說：“不奮鬥，不付出，不拼搏，華為就會衰落！

拼搏的路是艱苦的，華為給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦後有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。

很多企業還在用的薪酬模式

底薪+提成的弊端：

1. 加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分佔比越大，還會降低員工的創造力。
2. 加提成點數，雖然比加底薪要好一些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
3. 員工關注的只有營業額，至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心
4. 只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低
5. 一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點，員工就很容易離職
6. 如果大環境下業績一般，那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

思考：如何設計提成激勵才是正確的方向？

1、不同產品和服務，提成點數各不相同。毛利高的提成高，開發難度大的提成高，開發技術高的提成高。

2、同一產品和服務，新客比舊客高。（也可以對新客開發給予特別獎勵）；

3、同一產品和服務，首次成交高。（也可以對首次成交給予特別獎勵）；

4、針對銷售業績高低，設計豐富的目標激勵：

1）對賭式激勵：例如，當月達到某個目標，特別獎勵500元，若未達到樂捐100元（一般3-5倍，根據目標訂立的難易程度）

2）PK式激勵：例如，銷售團隊中每個人分別訂立目標，低於目標的樂捐，公司根據樂捐金額進行1:1跟投，獎勵給達到目標或排名靠前的人。

3）排名式激勵：將銷售員的業績進行排名，但要按銷售員的業績水平分成若干個組進行排名，以保證PK的公平性和激勵性。排名靠前、達到目標的給予特別獎勵。

4）壓力式激勵：銷售員達不到月度底線目標的，提成要打折。但是，若季度或年度累計達到目標的，則將打折的部分退回給銷售員。

5）福利式激勵：給高績效的銷售員更多福利，例如旅遊、學習、內部排名、特別優惠等。還可以通過員工積分管理，讓優秀的銷售員得到更多豐富激勵。

6）榮譽式激勵：除了金錢、物質，還必須設計精神、榮譽方面的激勵。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上牆-英雄榜、錦旗或證書。

7）發展式激勵：優先安排優秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨幹銷售員自建細胞組織，成為未來的銷售領導者。

5、對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：

1）每月公佈銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。

2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。

3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。

4）設計多線多目標管理，如下圖：

目標的3+1激勵設計

6、設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖

業務人員的激勵機制

如何設計銷售提成機制？

一、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。適用於管理層，一線崗位。

KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

建立不同等級業務員KSF薪酬體系：

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF設計的六個步驟：

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。

指標提取要點：

這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等

注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。

0

4、分析歷史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考

注：（老闆認可，員工滿意）

平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。

6、測算、套算

依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。

這種薪酬模式有這樣幾種特點：

1、大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：在傳統模式之下，員工與老闆的利益通常是矛盾的。員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。而KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以，KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

4、激勵短期化：激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

員工有三個問題：

1.立場不堅定；2.動力不足；3.能力不行！

員工選擇一家公司三大核心：

①能得到什麼？物質！

②能學到什麼？成長！

③未來有什麼發展？精神！

怎麼解決以上問題？如何實現老闆與員工共贏？

【薪酬機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學會分錢？

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