金三銀四，春花燦爛，正是跳槽高峰期，因為大量企業在招兵買馬，釋放大量崗位

所以很多在職人員，整蠢蠢欲動，想換一份更好的工作，得到更高的收入。

對企業來說，除了要招聘之外，還得提防自家優秀員工離職，因為人才離職的成本是相當高的。

恐怖的離職成本

1）《財富》：員工離職後，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高；

2）財富500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節約1200萬美元；

3）調查顯示，返聘人才的工作效率比哪些真正“新入職”的人要高出40%-50%。

1）離職成本大約是這位員工年工資的150%；

2）按照員工的技能和他的職責水平來計算，每個員工離職後，這種員工跳槽的損失是離職人員工資的93%-200%。

3）核心人才的流失，至少有2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；此外，還有相當於4個月工資的招聘費用，超過40%的失敗率。

1）替換一名普通員工的成本約佔員工全年工資收入的1/3；

2）對技能緊缺的崗位，其替換成本相當於其全年工資收入的1.5倍；

3）默克製藥：員工離職的成本相當於員工年收入的1.5至2.5倍。

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更為恐怖的是：

權威機構估算，一個員工離職會引起大約3個員工產生離職的想法，照此計算的話，如果員工離職率為10%，則有 30%的員工正在找工作；

如果員工離職率為20%，則有60%的員工正在找工作。

試想企業員工整天都在忙於找工作並處於觀望迷惘狀態，那麼這種現象給企業造成的損失成本將會有多大?

所以，對企業來說，為了減少不必要的成本，還是要留住人才，激活人才，才能保證企業的正常發展。

對於員工離職的原因，馬雲說過很經典的話：

員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：

1、錢，沒給到位；

2、心，委屈了。

這些歸根到底就一條：幹得不爽。

那麼如何能留住人才？很簡單的事情，首先就是錢給夠！

具體多少才叫給夠？人心是逐利的，人心是貪婪的，給多少，人都是覺得不夠的？

最好的方法的就是必須讓員工的收入和貢獻匹配。

1、底薪高、提成低；

會滋生員工偷懶心裡，拿到底薪就行，根本就不去努力幹業績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高；

偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業務員很勤奮，拼命幹業績，當收入達到他心裡價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業不是自己的，不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

如何讓業務員和企業共成長共發展？

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。

1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標
• 2）高毛利產品銷售指標
• 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 4）新市場開發銷售指標
• 5）客戶服務滿意度指標
• 6）客戶投訴率或數量指標
• 7）客戶開發或服務成本指標
• 8）客戶有效服務數量指標
• 9）協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。

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以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；

2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。

對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！

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