C就是change，就是改變，5就是5個步驟，C5培訓法就是通過5個步驟的培訓，實現員工工作行為的改變。對於企業來說，培訓是與教育完全不同的兩件事，教育是要使個人學習系統的某一類知識或技能，而培訓不僅是為了要員工多學點知識，而是要幫助其改善工作行為，並進而達到績效的改善和提升。
C5培訓法的內容，主要包括：
第一步，激發培訓的意願
大多數企業在實施培訓之前，都會對進行一個診斷--培訓需求分析，來了解員工在績效方面的短板和不足，從而來確定培訓課程，但這當中有一個很大的誤區，就是在做培訓需求分析的時候，很少去分析員工的意願。實際上，當一個人沒有培訓意願的時候，不論你想給他灌輸一個什麼樣的理念，都不能給他帶來大的改變。所以，培訓的目標如果不是定位在普及性的管理教育上，而是在帶來管理改變上的話，那麼我們首先要關注的就是他的意願。或激發，或發掘……總之是要解決意願的問題。
C5培訓法的目標就是帶來改變，切入點就是幫助企業解決意願的問題，如何解決員工意願問題呢？
思路一，將培訓納入考核。大多數員工特別是管理人員很難完全靜下心來參加培訓，最常見的原因是太忙，沒時間參加培訓，但有些人卻是懶，還有些人則是根本不想改變。怎麼辦呢？這就需要把培訓納入考核當中，強迫他接受。不參加培訓，那麼此項考核分數就很低，同時對有關培訓的各項表現給予綜合評定，與某項考核掛鉤，最終影響到晉升、薪酬等，這種方法能夠強迫其產生培訓意願。
思路二，把培訓與激勵機制結合。如果員工參加培訓，發生了很大轉變，當然這種轉變是有各種表現形式的，那麼，公司就可能安排一些獎勵，比如，會給予一個外出培訓的名額，或者通過這次培訓，員工達到了公司設定的某一項改變，公司會給員工一定的獎勵，可能是現金，也可能是其他形式，如果沒達到的，就象徵性地罰點錢，作為一種懲罰。建立這樣一種激勵機制，也有助於使大家產生意願。最起碼的，誰也不願在公司裡特別丟人。
思路三，要讓培訓儘可能的簡單、直接、好用。培訓要儘量與員工的工作習慣和娛樂習慣相結合，如果培訓太複雜，會讓員工覺得改變起來要花很多的時間，結果就是員工根本不會實踐培訓中的內容。因此設計的培訓內容一定要簡單好使，最直接的就是，讓他幾分鐘就能記得住，這樣他在實踐中運用的可能性就會加大。
思路四，在企業內塑造一種文化、一種環境、一種氛圍。某信息技術企業，下班後或週末，很多員工自動在一起討論各種問題。因為上班的時候，大家都忙於手頭的工作，因此下班後用自己的時間進行學習和討論。而有些企業一到下班時間，人就跑得沒影了，一分鐘都不會多呆。
第二步，找出要改變點
培訓是幹什麼的？培訓就是補短板，就是要協助解決企業發展中一些管理方面的、或者是能力方面的問題。也就是說，培訓必須找出一些有缺陷的方面，並且設計出改變的方法。
這個改變點，要符合以下幾個方面：
1、問題要小，而且容易控制。培訓時首先弄清楚，是制度層面的問題還是管理層面還是技術（設施）層面的問題。培訓不可能解決制度層面的問題，這樣的問題必須先要剝離出去。其次，即使是培訓可以解決的問題，也要劃小。
2、員工對於改變有共識。如果只有企業的高層認為某個方面需要提高，而大部分員工完全沒感覺，總覺得現在這樣挺好，那麼這種沒有共識的狀況就不太可能促成員工真正願意改變。
3、改變的週期不要長。企業在第一次做的時候，所設定的行為關鍵點應當在1至3個月內就能看到改變的效果，如果這樣的行為要操練一年之後才能見效果，員工是很難保持這個信心的。
4、效果可觀察。培訓的效果應當是可觀察的、可評估的，否則培訓有沒有效果說不清楚，那就很難繼續開展工作了。
很多企業對培訓涉足很少，一旦要真正開展培訓工作，就要調用大量人力、財力，一定要做到戰必勝，如果培訓符合上述四個特徵，成功的可能性就很大了。如果培訓就讓員工覺得有所改變，那員工就有參與的熱情和改變的意願，進一步的工作就要推動了。
其次就是找出可改變的關鍵點：
A、清單法。就是圍繞企業的某一方面，例如時間管理、角色認知、團隊建設、目標管理等，羅列出企業現在存在的一些問題。
B、座談會法。通過座談會，讓員工把問題都集中起來，這種方法，只要主持人主持得法，把氣氛搞活了，是很有收穫的。
C、問卷法。問卷的形式對企業來講應該是最普通的，它可以將大家的問題最直接地集中起來。
第三步，確定培訓的行動計劃
既然問題都找到了，接下來就應該確定行動計劃。
1、約定時間。約定時間看起來很簡單，實際上很難。有很多人在跟別人約時間時總是說：“材料我正在準備，下午給你送過去，”企業當中的同級員工，經常是一推門就進來了，一說一個小時，下屬也經常推門就進來了，哎，領導，這個事請示一下您……
2、約定時限。就是在約定時間的時候，確定在哪一個時間段，30分鐘、一個小時，或是一下午。
3、事前充分溝通信息。一個部門的人員到另一個部門拜訪的時候，先要介紹自己屬於哪個部門，然後對方要介紹來訪具體事項（雙方溝通過程中用時間往往很長），如果沒有事先溝通、準備的話，這個時間成本就太高了。前期的信息溝通，完全可以通過電子郵件發送或文字材料遞交就能夠解決，沒有必要全部等到面對面時再作溝通。
4、確定目標。員工約見時經常是光說要談事，但不說要談什麼，要達成一個什麼目標。如果不確定目標，不確定主題，討論時就容易延伸到其他方面去，時間上就完全無法控制。
5、守時。
第四步，應用與行動要間隔重複
1、要在行動當中改變。比如會面的時間管理，從培訓的角度來講，給受訓員工提的要求就是一個月內要去學、去用。一個月過後，每個人都要舉出三個例子，來證明你在會見當中按照這個去做了。人的習慣改變是一件很困難的事情，教了一項方法之後，如果期望員工馬上都會按照這個方法來做，那是不可能的。但是如果員工能夠舉出三個例子，就表明員工已經開始有具體行動了，而行動是產生效果的至關重要的前提。
2、間隔重複。在經過一個月的實踐後，月底需要做總結。這時候，員工發現實踐當中會碰到各種各樣的問題，有人可能不好意思約定時限，有時會因為意外情況而不能守時，有時是因為事前的溝通不全面而超時。然後大家再根據這些情況，提出改進的方法。然後就是繼續實踐，反覆間隔應用，接下來就是行動→總結→行動→總結，反覆間隔應用。
第五步，評估與確認
如果計劃此次培訓行動是3個月，那麼3個月後，一定要進行評估，看員工到底改變了沒有。這時事先約定的獎罰機制必須要兌現，只有這樣，下一次的培訓才能站在一個更高的起點上，實現良性循環。