'任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?'

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

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管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

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任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

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管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何讓業務員和企業共成長共發展?

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。


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任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何讓業務員和企業共成長共發展?

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。


任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指標
  • 2)高毛利產品銷售指標
  • 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
  • 4)新市場開發銷售指標
  • 5)客戶服務滿意度指標
  • 6)客戶投訴率或數量指標
  • 7)客戶開發或服務成本指標
  • 8)客戶有效服務數量指標
  • 9)協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

"

現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何讓業務員和企業共成長共發展?

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。


任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指標
  • 2)高毛利產品銷售指標
  • 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
  • 4)新市場開發銷售指標
  • 5)客戶服務滿意度指標
  • 6)客戶投訴率或數量指標
  • 7)客戶開發或服務成本指標
  • 8)客戶有效服務數量指標
  • 9)協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

"

現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何讓業務員和企業共成長共發展?

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。


任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指標
  • 2)高毛利產品銷售指標
  • 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
  • 4)新市場開發銷售指標
  • 5)客戶服務滿意度指標
  • 6)客戶投訴率或數量指標
  • 7)客戶開發或服務成本指標
  • 8)客戶有效服務數量指標
  • 9)協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何讓業務員和企業共成長共發展?

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。


任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指標
  • 2)高毛利產品銷售指標
  • 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
  • 4)新市場開發銷售指標
  • 5)客戶服務滿意度指標
  • 6)客戶投訴率或數量指標
  • 7)客戶開發或服務成本指標
  • 8)客戶有效服務數量指標
  • 9)協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何讓業務員和企業共成長共發展?

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。


任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指標
  • 2)高毛利產品銷售指標
  • 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
  • 4)新市場開發銷售指標
  • 5)客戶服務滿意度指標
  • 6)客戶投訴率或數量指標
  • 7)客戶開發或服務成本指標
  • 8)客戶有效服務數量指標
  • 9)協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。

對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例:

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現在的員工執行力和服從性越來越差,管理一嚴格就辭職。是員工問題還是管理出了問題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

管理一嚴格就辭職,可能更多的指向是現在的年輕人,但我以為,也應該只是一部分,不會佔據主流,一般人都應該能夠接受一定嚴格的管理。

1:年輕:個性、自我

現在的年輕人,明顯要比上輩人有更多的獨立個性,以及自我意識,他們有些蔑視傳統的權威,而是崇尚自己的感受。

有位單位負責人曾向我吐槽,說是他們單位現在新進的年輕人不好管。一是對錢比較敏感、在意,每一筆錢算得清清楚楚,到了時間節點,如果還沒有發,就會來問。

二是對加班比較敏感,一般不會接受加班。即使是正在工作的時候,如果已經下班了,他們也可能立馬放下工作,收拾東西回家了。

三是對應酬有些敏感,現在不少年輕人不太參加單位的應酬,一般都會找一些藉口予以推託,他們希望能有自己放鬆的場合。

因為這樣一些的敏感,他們對於嚴格的管理,可能會有一定的看法,不一定十分接受。這與他們成長的經歷與現實有關。一者,他們當中家庭條件較好,靠工作恐怕還養活不了自己,還得啃老,所以缺乏危機感,對於生活的艱苦沒有什麼概念,除了少數從農村貧困家庭出來的孩子。

二者,這代年輕人大多屬於獨生子女,即使有兩個,也是父母寵愛的一代,父母、親戚基本上都是圍著孩子轉的,所以到了單位,有的恐怕不能適應圍著單位轉的現實。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2:賞罰:動力與壓力

現在的年輕人,比較看重賞罰分明,較為崇尚規則,不太喜歡說教。像過去有些單位,過於講什麼情懷、文化,老是講一些大道理,年輕人不太喜歡。

我曾經接觸過一些科技公司的年輕人,他們說,他們的老闆每次開會,都會講什麼情懷、理想、奉獻之類的大道理,聽著就想吐,可是老闆還講的有滋有味。

按照他們年輕人的說法,整這些虛的沒啥用,還得來點實際的。幹得好就給獎金、就重用,幹得不好的就罰、就降級。

有的老闆從年頭講到年尾,說是要給獎金,可是到了年底,是不是真正兌現了?而且兌現的是不是很公平?這些對於年輕人是非常重要的。

從這點來看,想要實行嚴格的管理,關鍵在於建立科學有效的賞罰體系,做到賞罰分明,大家也就能夠接受。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3:人性:制度規則的溫度!

996制,絕對不是什麼文化,而是一種畸形的存在。或許有人為了金錢願意接受這樣的折磨,但我以為,這不是講什麼奉獻,或是什麼情懷,而是在反人性、反規則、反法治。

管理是可以嚴格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主義。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

業務員是人員變動最頻繁的職業,如何有效激勵並留住優秀業務員是困擾企業及銷售管理者的一個難題?

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

張勇認為,如果你能看得到的機會,那麼其他人也看得到。所以一個創新者和一個真正的企業家,不僅能認清今天的機會,更重要的是要能看得到明天的機會,以及學會如何思考機會背後屬於明天的問題。在競爭激烈的商業領域,如果競爭對手強勁,他往東走,你唯一勝出的機會就是往西走。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何從造夢者成長為造風者的關鍵則在於“執行”。在執行的過程中,不要怕犯錯,但要高效地修正這些錯誤。這個過程,企業家要學會相信年輕一代,給年輕人時間和試錯的空間,不要輕易下判斷。

同時,創新不只關於大局,也關乎細節,關乎如何解決用戶痛點。當你認清和解決的是社會的痛點,真正擔起社會責任,不僅為自己更為整個社會思考和提供解決方案,才能成為一位真正的企業家。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

很多企業的績效考核還是:底薪+提成+ 績效工資

1、底薪高、提成低;

會滋生員工偷懶心裡,拿到底薪就行,根本就不去努力幹業績。底薪越高,員工越容易偷懶,正所謂高薪養懶。

2、底薪低、提成高;

偷懶是人的天性,每個人都會偷懶。在初始階段,業務員很勤奮,拼命幹業績,當收入達到他心裡價位的時候,他就會選擇偷懶,畢竟企業不是自己的,不會像老闆那樣拼命幹。因此員工和老闆沒有達成利益趨同思維統一。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

如何讓業務員和企業共成長共發展?

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃,不但要給員工短期利益,還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向,時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。


任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

1、KSF增值加薪:在銷售業績之外,根據業務開發存在的問題及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  • 1)回款率指標
  • 2)高毛利產品銷售指標
  • 3)新客戶開發銷售(數量或金額)指標
  • 4)新市場開發銷售指標
  • 5)客戶服務滿意度指標
  • 6)客戶投訴率或數量指標
  • 7)客戶開發或服務成本指標
  • 8)客戶有效服務數量指標
  • 9)協助開發產品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式(適用於管理者和一線銷售人員)

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度為小值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為中值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

4)高級業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高級業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

KSF增值加薪法,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。

對企業來說,員工拿的越多,賺得越多,且不增加成本。

以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例:

任正非:員工管理一嚴格就辭職,是員工問題還是管理出了問題?

1、毛利潤:每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

2、總產值:每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;

3、報廢率:每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;

4、及時交貨率:每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;

5、員工流失率:沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

相比其他傳統模式薪酬模式,KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力,激發員工的創造力,把薪酬和績效全面融合,充分挖掘員工潛能,讓員工共同參與經營,實現利益趨同,讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步:選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓

第二步:根據每個指標的重要程度設置相應的權重

第三步:根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到,所以員工壓力不大。

對於企業來說,只做的不比去年差,所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步:將員工的薪酬分為固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步:根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,穩定性不強,那企業老闆一定要先反思自己,別一味指責別人。

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!


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