'市場博弈論之七：戰略的關鍵'
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
蒸汽機的加持讓女孩的紡織產出遠超祖輩（Image Credit: flickr）
五
有些時候，關鍵變量是以資源要素的面目出現的。
最為典型的就是信息產業的製造環節，從美國向亞洲的大轉移。
第一波的大轉移，帶動了日本、以及亞洲四小龍中國香港、中國臺灣、新加坡和韓國的經濟騰飛。
第二波的大轉移，最大的受益者就是我們中國大陸。現在的北京中關村和深圳的華強北，已經成為消費電子產業的代名詞。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
蒸汽機的加持讓女孩的紡織產出遠超祖輩（Image Credit: flickr）
五
有些時候，關鍵變量是以資源要素的面目出現的。
最為典型的就是信息產業的製造環節，從美國向亞洲的大轉移。
第一波的大轉移，帶動了日本、以及亞洲四小龍中國香港、中國臺灣、新加坡和韓國的經濟騰飛。
第二波的大轉移，最大的受益者就是我們中國大陸。現在的北京中關村和深圳的華強北，已經成為消費電子產業的代名詞。
產業轉移成就了中國世界工廠的地位（圖片來源：時寒冰）
另外一些時候，資源要素的價格會發生突變，最為典型的就是上世紀七十年代的兩次石油危機，累計40倍的原油價格上漲，成為衝擊汽車、石化等行業的關鍵變量。
這一次的油價暴漲，成為了以豐田為代表的日系汽車全面超越以福特、通用為代表的美系汽車的契機。
更省油的汽車，打敗了更耗油的汽車。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
蒸汽機的加持讓女孩的紡織產出遠超祖輩（Image Credit: flickr）
五
有些時候，關鍵變量是以資源要素的面目出現的。
最為典型的就是信息產業的製造環節，從美國向亞洲的大轉移。
第一波的大轉移，帶動了日本、以及亞洲四小龍中國香港、中國臺灣、新加坡和韓國的經濟騰飛。
第二波的大轉移，最大的受益者就是我們中國大陸。現在的北京中關村和深圳的華強北，已經成為消費電子產業的代名詞。
產業轉移成就了中國世界工廠的地位（圖片來源：時寒冰）
另外一些時候，資源要素的價格會發生突變，最為典型的就是上世紀七十年代的兩次石油危機，累計40倍的原油價格上漲，成為衝擊汽車、石化等行業的關鍵變量。
這一次的油價暴漲，成為了以豐田為代表的日系汽車全面超越以福特、通用為代表的美系汽車的契機。
更省油的汽車，打敗了更耗油的汽車。
戰後原油價格：單位為美元/桶（圖片來源：《戰後日本經濟史》）
六
再一類要素，來自於各國政府的政策層面，包括經濟政策、產業政策、監管政策等。
典型的例子有各國的反壟斷法，比如曾經的通訊王者AT&T，就是被美國的反壟斷法給拆解成為一個繼承了母公司名稱的新AT&T公司（專營長途電話業務）和七個本地電話公司（即“貝爾七兄弟”），坊間戲稱“白雪公主與七個小矮人”，從此一蹶不振。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
蒸汽機的加持讓女孩的紡織產出遠超祖輩（Image Credit: flickr）
五
有些時候，關鍵變量是以資源要素的面目出現的。
最為典型的就是信息產業的製造環節，從美國向亞洲的大轉移。
第一波的大轉移，帶動了日本、以及亞洲四小龍中國香港、中國臺灣、新加坡和韓國的經濟騰飛。
第二波的大轉移，最大的受益者就是我們中國大陸。現在的北京中關村和深圳的華強北，已經成為消費電子產業的代名詞。
產業轉移成就了中國世界工廠的地位（圖片來源：時寒冰）
另外一些時候，資源要素的價格會發生突變，最為典型的就是上世紀七十年代的兩次石油危機，累計40倍的原油價格上漲，成為衝擊汽車、石化等行業的關鍵變量。
這一次的油價暴漲，成為了以豐田為代表的日系汽車全面超越以福特、通用為代表的美系汽車的契機。
更省油的汽車，打敗了更耗油的汽車。
戰後原油價格：單位為美元/桶（圖片來源：《戰後日本經濟史》）
六
再一類要素，來自於各國政府的政策層面，包括經濟政策、產業政策、監管政策等。
典型的例子有各國的反壟斷法，比如曾經的通訊王者AT&T，就是被美國的反壟斷法給拆解成為一個繼承了母公司名稱的新AT&T公司（專營長途電話業務）和七個本地電話公司（即“貝爾七兄弟”），坊間戲稱“白雪公主與七個小矮人”，從此一蹶不振。
1984年，AT&T被拆分成為8家新的公司
再比如經歷過多次景氣週期的光伏行業，最早的發展靠著以德國為首的歐盟各國對於可再生能源的強力補貼，近期的發展靠著中國政府的財政補貼。一旦這些補貼政策出現波動，容易對行業造成了階段性的打擊，甚至一些曾經的龍頭因此退出了歷史舞臺，或者淪為二流。
所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
蒸汽機的加持讓女孩的紡織產出遠超祖輩（Image Credit: flickr）
五
有些時候，關鍵變量是以資源要素的面目出現的。
最為典型的就是信息產業的製造環節，從美國向亞洲的大轉移。
第一波的大轉移，帶動了日本、以及亞洲四小龍中國香港、中國臺灣、新加坡和韓國的經濟騰飛。
第二波的大轉移，最大的受益者就是我們中國大陸。現在的北京中關村和深圳的華強北，已經成為消費電子產業的代名詞。
產業轉移成就了中國世界工廠的地位（圖片來源：時寒冰）
另外一些時候，資源要素的價格會發生突變，最為典型的就是上世紀七十年代的兩次石油危機，累計40倍的原油價格上漲，成為衝擊汽車、石化等行業的關鍵變量。
這一次的油價暴漲，成為了以豐田為代表的日系汽車全面超越以福特、通用為代表的美系汽車的契機。
更省油的汽車，打敗了更耗油的汽車。
戰後原油價格：單位為美元/桶（圖片來源：《戰後日本經濟史》）
六
再一類要素，來自於各國政府的政策層面，包括經濟政策、產業政策、監管政策等。
典型的例子有各國的反壟斷法，比如曾經的通訊王者AT&T，就是被美國的反壟斷法給拆解成為一個繼承了母公司名稱的新AT&T公司（專營長途電話業務）和七個本地電話公司（即“貝爾七兄弟”），坊間戲稱“白雪公主與七個小矮人”，從此一蹶不振。
1984年，AT&T被拆分成為8家新的公司
再比如經歷過多次景氣週期的光伏行業，最早的發展靠著以德國為首的歐盟各國對於可再生能源的強力補貼，近期的發展靠著中國政府的財政補貼。一旦這些補貼政策出現波動，容易對行業造成了階段性的打擊，甚至一些曾經的龍頭因此退出了歷史舞臺，或者淪為二流。
所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
第一太陽能股價的月線圖，感受一下光伏行業的週期和曾經的瘋狂
七
我想用下面這張圖，來表達我心中理解的戰略：它是一座橋樑，連接著企業家的遠大願景和企業的日常行動；它來自一個契機，無論是外部環境的突變，還是企業內因的漸變。
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
蒸汽機的加持讓女孩的紡織產出遠超祖輩（Image Credit: flickr）
五
有些時候，關鍵變量是以資源要素的面目出現的。
最為典型的就是信息產業的製造環節，從美國向亞洲的大轉移。
第一波的大轉移，帶動了日本、以及亞洲四小龍中國香港、中國臺灣、新加坡和韓國的經濟騰飛。
第二波的大轉移，最大的受益者就是我們中國大陸。現在的北京中關村和深圳的華強北，已經成為消費電子產業的代名詞。
產業轉移成就了中國世界工廠的地位（圖片來源：時寒冰）
另外一些時候，資源要素的價格會發生突變，最為典型的就是上世紀七十年代的兩次石油危機，累計40倍的原油價格上漲，成為衝擊汽車、石化等行業的關鍵變量。
這一次的油價暴漲，成為了以豐田為代表的日系汽車全面超越以福特、通用為代表的美系汽車的契機。
更省油的汽車，打敗了更耗油的汽車。
戰後原油價格：單位為美元/桶（圖片來源：《戰後日本經濟史》）
六
再一類要素，來自於各國政府的政策層面，包括經濟政策、產業政策、監管政策等。
典型的例子有各國的反壟斷法，比如曾經的通訊王者AT&T，就是被美國的反壟斷法給拆解成為一個繼承了母公司名稱的新AT&T公司（專營長途電話業務）和七個本地電話公司（即“貝爾七兄弟”），坊間戲稱“白雪公主與七個小矮人”，從此一蹶不振。
1984年，AT&T被拆分成為8家新的公司
再比如經歷過多次景氣週期的光伏行業，最早的發展靠著以德國為首的歐盟各國對於可再生能源的強力補貼，近期的發展靠著中國政府的財政補貼。一旦這些補貼政策出現波動，容易對行業造成了階段性的打擊，甚至一些曾經的龍頭因此退出了歷史舞臺，或者淪為二流。
所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
第一太陽能股價的月線圖，感受一下光伏行業的週期和曾經的瘋狂
七
我想用下面這張圖，來表達我心中理解的戰略：它是一座橋樑，連接著企業家的遠大願景和企業的日常行動；它來自一個契機，無論是外部環境的突變，還是企業內因的漸變。
戰略是圍繞著契機，在願景和行動之間架設的一座橋樑
作為投資者，我們所要做的是理解這個時代的契機，發現那些率先把握這些契機的企業家，通過觀察業務的變革，輔以財務數據的印證，來下注最有可能取得成功的企業，賭它們有一個更光明的未來。
行文至此，不由得回想起一個多月前開啟《市場博弈論》這個系列的初衷，是希望圍繞著價格這個市場中最核心的要素，構建起一套科學的研究方法，就像我在《當我們談論投資價值的時候，我們在說些什麼》一文中圍繞著價值所做的努力那樣。
不知不覺寫到了第七篇，我覺得作為現代經濟分析基石，博弈論不僅能夠幫助我們加深對於市場價格波動，以及機構交易行為的理解，更重要的是，它可以更好的還原企業家在面臨重大變局時的關鍵抉擇。
股票投資最大的魅力，恰恰來自於長期伴隨優質企業成長所帶來的豐厚回報。
這既是對於投資者的物質獎勵，更是對於投資者認知水平的慷慨回報。
所以，在接下來我想再次切換視角，去尋找和覆盤那些在過去的一二十年中取得長期增長的企業。這些企業的業務不斷邁上新的臺階，這些企業的股票為最早發現它們的投資者帶來了豐厚長期回報。
我將結合財務數據去還原它們所走過的歷程，結合戰略思維去思索它們的掌舵人所作出的關鍵業務決策，去體悟和感受企業是如何一步步由小到大、由弱到強的。
理解了這些關鍵業務節點，及其背後的財務變化，將幫助我構建起思考與尋找未來成長股的投研框架。
這個新系列的名字就叫《覆盤成長股》。
敬請期待。
市場博弈論系列：
第一篇：《囚徒的困境》
第二篇：《憤怒的天使》
第三篇：《別人的鞋子》
第四篇：《抱團好取暖》
第五篇：《最優的對策》
第六篇：《信心的力量》
認知時代所提供的契機，並把握好它。
一
1995年8月24日，微軟公司推出了劃時代的產品，操作系統Windows 95。
兩年之後，我上了大學。現在還清晰的記得當時坐在學校的機房裡，在DOS界面下敲下命令win95之後，第一次看到那個晃晃悠悠彈出的彩色視窗時的情景。
比之於之前黑白兩色為主的文字界面，這個以圖形為核心的新系統，著實讓人著迷。
比爾·蓋茨在Windows 95的發佈會上
配置了英特爾芯片+微軟視窗操作系統的計算機，迅速佔領了個人電腦的絕大部分市場份額，這讓之前尚能在市場中佔據一席之地的蘋果公司快速陷入了困境。
為了應對危機，時任蘋果公司首席執行官的吉爾·阿梅里奧祭出了CEO們最常用的兩大招數：一邊裁員，一邊重組。
在大趨勢面前，這些常規策略顯得力不從心，裁員與重組能夠短期內節約開支，卻不能將企業的業務失地爭奪回來。
兩年之後，1997年的9月，蘋果公司到了破產的邊緣。
這個時候，股東們想起了20年前蘋果公司的創始人之一史蒂夫·喬布斯，力邀他迴歸自己一手創辦的公司，拯救大廈於將傾。
喬布斯迴歸的消息，讓蘋果公司明星產品麥金塔電腦的粉絲們大喜過望，股東們似乎也覺得找到了救命的稻草。
於是乎，一時之間，大家對於喬布斯新政充滿了期待。
二
果然，不負眾望，喬布斯上任之後，在不到一年的時間裡，蘋果公司的狀況就得到了徹底的改觀。
我們來一一看看，在當時喬幫主到底做了什麼，又是如何做的。
首先，他認為前CEO裁員和重組的力度還不夠。微軟推出Win95之後，個人電腦的競爭變得日益激烈，原來蘋果公司或許有些機會的領域，比如信息設備、打印機與外圍設備等，除了分散資源和精力之外，並不能為公司帶來實際的利益。
為此，喬布斯以是否為公司生存所必須為標準，對蘋果公司現有業務進行了大刀闊斧的重組，僅保留了最為核心的部分。
其次，市場份額的急劇萎縮給蘋果公司帶來了巨大的現金流壓力。當時的蘋果公司已經處在破產的邊緣，喬布斯不得不從外部募集資金以為公司重生爭取時間。可到了這個份兒，我們知道資本都是逐利的，讓它們錦上添花易，可讓它們雪中送炭，就難上加難了。
不能從市場上融資，怎麼辦？喬布斯想到了老對手：微軟的創始人比爾·蓋茨。通常到了這個時候，人們的慣性思維會是“正是微軟讓蘋果到了今天的田地，它怎麼還會借錢給蘋果呢？”
不得不佩服喬布斯的眼光。此時，微軟正面臨著樹大招風的局面，過高的市佔率讓美國的司法部盯上了它。瞭解AT&T的童鞋，應該馬上就能想到當年的通訊巨頭，就是被反壟斷法給肢解的。如果這個時候蘋果公司破產了，那豈不是給了司法部動手最好的證據。
憂心忡忡的蓋茨，最終被喬布斯說動了，以微軟公司的名義向蘋果公司注資了1.5億美元，為蘋果公司雪中送了炭。
拿到了這筆錢之後，喬布斯將蘋果公司業務線上的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手持設備的產品型號減少到1個，完全剝離打印機和外設業務。業務的聚焦，為蘋果公司節約了大量不必要的研發費用。
與此同時，喬布斯將目光轉向製造和銷售環節。
上世紀90年代後期，伴隨著亞洲四小龍的崛起，全球電子產業進行了一次空間佈局的大轉移。美國由設計和製造的共同原產地，轉向僅保留設計部分，而將製造環節移至亞洲。
這其中，最為典型的代表就是戴爾。它將傳統制造業的七個環節減少到兩個，形成了獨具特色的虛擬工廠的概念。戴爾的虛擬工廠，其實並不擁有自己的工廠，而是全部由OEM代工。與此同時，它的產品設計也是外包的。在原料採購方面，和芯片以及外設廠家談好協議，由它們直接發貨給OEM工廠，以降低物流和庫存；同時，生產好的產品直接由OEM工廠發送至客戶，並在銷售上做直銷。
看到了戴爾模式的巨大成功，喬布斯痛下決心，決定將幾乎所有的製造業務轉移到中國臺灣地區。亞洲地區擁有著全球最為集中、最為完善的產業鏈條，相對於美國更低的人力資源成本，以及人口眾多所帶來的巨大消費市場，這幾個要素合在一起不但降低了蘋果公司製造環節的成本，還有效的減少了蘋果公司的產品庫存。
低成本帶來了更高的毛利率，低庫存帶來了更高的庫存週轉率，兩者都加速了蘋果公司的財務恢復速度。
再次，產品型號的最小化，也讓蘋果公司原來6家全國性經銷商顯得多餘，喬布斯大手一揮，最終僅保留了一家。
保留一家經銷商不僅簡化了蘋果公司的銷售策略，還顯著減少了中間商掙去的差價，讓消費者得到更多實惠，提升了產品的競爭力。
節省下來的精力，讓蘋果公司可以運營一家新的網站，通過它消費者可以直接購買蘋果公司的產品。
最後，也是十分重要的一點，當蘋果公司大幅度收縮研發的時候，如果在操作系統層面，不能有效跟上微軟的步伐，最終還是要被淘汰的。對此，喬布斯的對策，就是全面採納NeXT公司的操作系統，而這家公司實際上就是喬布斯自己的。
這一系列的組合拳，讓我們看到了查理·芒格在Costco折扣倉儲店上發現的智慧：
“我們發現那些在生意中優勝的“系統”往往有些變量被近乎荒謬地最大化或者最小化，比如Costco的打折倉儲店。”
對於困境中的企業，迴歸最小並活下來，也許是最好的戰略。這是我從這個例子中學到的。
這一系列的變革，其核心是業務最小化，其目標是活下來。在這個過程中，我們並沒有看到喬布斯向人們宣佈未來的偉大願景，也沒有看到他開啟新的產品線搞起轉型升級，更沒有盲目的組織變革。
簡而言之，沒有一句空洞的口號，沒有一個華而不實的花拳繡腿。
簡單、直接、連貫的解決最根本的問題。實在高效！
三
1998年的夏天，將蘋果公司帶回正軌的喬布斯，開始有時間思考生存之後的發展問題。
當《好戰略，壞戰略》的作者，加州大學洛杉磯分校（UCLA）管理學院教授理查德·魯梅爾特詢問他面對WinTel聯盟強大的網絡效應如何破局，有什麼長遠之計時，喬布斯只是淡然一笑：
“我在等待下一個大機遇。”
後面的故事，大家恐怕都耳熟能詳了，從iPod開始，到iPod Nano，再到iPhone，iPad，喬布斯開創了消費電子的新篇章，也為一眾粉絲捧至神壇。
蘋果公司的股價也從喬布斯迴歸時不到40美分，一路上漲到目前的超過200美元，區間漲幅高達500倍。
蘋果公司自喬布斯迴歸以來股價的月線圖
在這裡，我想問讀者們一個問題：“從挽救瀕臨破產的蘋果公司開始，直至將其送至這個時代最偉大的消費電子公司的位置，喬布斯的所作所為，其戰略的關鍵何在？”
我個人的看法是：還原企業所在時代的環境，等待並把握住那個能夠帶來最為重大機遇的變量，以此為契機尋求企業現有問題的解決、以及企業未來發展空間的創造。
從認知層面來看，首要的就是找到那個能夠帶來重大機遇的關鍵變量。
所以，戰略並不只是一個目標，也不只是一個手段，更不只是一套方法。戰略，更多的是一個可以把握的契機，以及圍繞著這個契機的一系列專注而又連貫的行動。
把握好了契機，好的結果自然會來。
四
我們來看幾個關鍵變量的例子。
最多的時候，這個關鍵變量是以科技革命的面目出現的。
宏觀層面，我們經歷過瓦特發明蒸汽機所帶來的蒸汽機時代，愛迪生和特斯拉所帶來的電氣時代，香濃和馮·諾伊曼所帶來的信息時代。每一次重大的科技革命，都將人類的經濟發展帶上了一個全新的臺階。
中觀層面，以信息時代為例，我們看到微軟和英特爾把握了個人電腦的需求，谷歌和百度把握了互聯網海量信息檢索的需求，臉書和騰訊把握了互聯網社交的需求，亞馬遜和阿里把握了互聯網電商的機遇，如此種種。
微觀層面，蘋果的崛起，帶動了消費電子產業鏈的大發展。無論是韓國的三星，日本的JDI，中國臺灣的富士康，以及中國大陸的瑞聲科技、歌爾股份、欣旺達，包括最近大熱的立訊精密等眾多企業都是藉著這個契機實現了跨越式的大發展。
蒸汽機的加持讓女孩的紡織產出遠超祖輩（Image Credit: flickr）
五
有些時候，關鍵變量是以資源要素的面目出現的。
最為典型的就是信息產業的製造環節，從美國向亞洲的大轉移。
第一波的大轉移，帶動了日本、以及亞洲四小龍中國香港、中國臺灣、新加坡和韓國的經濟騰飛。
第二波的大轉移，最大的受益者就是我們中國大陸。現在的北京中關村和深圳的華強北，已經成為消費電子產業的代名詞。
產業轉移成就了中國世界工廠的地位（圖片來源：時寒冰）
另外一些時候，資源要素的價格會發生突變，最為典型的就是上世紀七十年代的兩次石油危機，累計40倍的原油價格上漲，成為衝擊汽車、石化等行業的關鍵變量。
這一次的油價暴漲，成為了以豐田為代表的日系汽車全面超越以福特、通用為代表的美系汽車的契機。
更省油的汽車，打敗了更耗油的汽車。
戰後原油價格：單位為美元/桶（圖片來源：《戰後日本經濟史》）
六
再一類要素，來自於各國政府的政策層面，包括經濟政策、產業政策、監管政策等。
典型的例子有各國的反壟斷法，比如曾經的通訊王者AT&T，就是被美國的反壟斷法給拆解成為一個繼承了母公司名稱的新AT&T公司（專營長途電話業務）和七個本地電話公司（即“貝爾七兄弟”），坊間戲稱“白雪公主與七個小矮人”，從此一蹶不振。
1984年，AT&T被拆分成為8家新的公司
再比如經歷過多次景氣週期的光伏行業，最早的發展靠著以德國為首的歐盟各國對於可再生能源的強力補貼，近期的發展靠著中國政府的財政補貼。一旦這些補貼政策出現波動，容易對行業造成了階段性的打擊，甚至一些曾經的龍頭因此退出了歷史舞臺，或者淪為二流。
所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。
第一太陽能股價的月線圖，感受一下光伏行業的週期和曾經的瘋狂
七
我想用下面這張圖，來表達我心中理解的戰略：它是一座橋樑，連接著企業家的遠大願景和企業的日常行動；它來自一個契機，無論是外部環境的突變，還是企業內因的漸變。
戰略是圍繞著契機，在願景和行動之間架設的一座橋樑
作為投資者，我們所要做的是理解這個時代的契機，發現那些率先把握這些契機的企業家，通過觀察業務的變革，輔以財務數據的印證，來下注最有可能取得成功的企業，賭它們有一個更光明的未來。
行文至此，不由得回想起一個多月前開啟《市場博弈論》這個系列的初衷，是希望圍繞著價格這個市場中最核心的要素，構建起一套科學的研究方法，就像我在《當我們談論投資價值的時候，我們在說些什麼》一文中圍繞著價值所做的努力那樣。
不知不覺寫到了第七篇，我覺得作為現代經濟分析基石，博弈論不僅能夠幫助我們加深對於市場價格波動，以及機構交易行為的理解，更重要的是，它可以更好的還原企業家在面臨重大變局時的關鍵抉擇。
股票投資最大的魅力，恰恰來自於長期伴隨優質企業成長所帶來的豐厚回報。
這既是對於投資者的物質獎勵，更是對於投資者認知水平的慷慨回報。
所以，在接下來我想再次切換視角，去尋找和覆盤那些在過去的一二十年中取得長期增長的企業。這些企業的業務不斷邁上新的臺階，這些企業的股票為最早發現它們的投資者帶來了豐厚長期回報。
我將結合財務數據去還原它們所走過的歷程，結合戰略思維去思索它們的掌舵人所作出的關鍵業務決策，去體悟和感受企業是如何一步步由小到大、由弱到強的。
理解了這些關鍵業務節點，及其背後的財務變化，將幫助我構建起思考與尋找未來成長股的投研框架。
這個新系列的名字就叫《覆盤成長股》。
敬請期待。
市場博弈論系列：
第一篇：《囚徒的困境》
第二篇：《憤怒的天使》
第三篇：《別人的鞋子》
第四篇：《抱團好取暖》
第五篇：《最優的對策》
第六篇：《信心的力量》
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