1978年12月23日，黨的十一屆三中全會公報發表，標誌著中國改革開放的新時代正式開始。同一天，在上海寶山吳淞口，寶鋼一號高爐打下了第一根鋼管樁，寶鋼工程動工典禮隆重舉行，標誌著寶鋼正式動工興建。
鋼鐵工業是一個國家工業化的基礎。1973年，日本鋼產量超過了1億噸，而中國只有2000多萬噸，在那個國家亟需提高鋼鐵產量的年代，寶鋼這個當時中國投資最多、規模最大並且全套引進國外設備的頭號工程，承載了幾代中國人工業強國的夢想。30多年前，寶鋼的建設，為中國鋼鐵工業由弱變強帶來了嶄新的、現實的希望；而30多年後的今天，寶鋼正與中國鋼鐵工業一同繼續走在通過結構調整、機制體制改革邁向鋼鐵強國的巨人自強突圍之路上。
一、發展戰略演變之路
1985年9月寶鋼一號高爐點火，寶鋼一期工程投產，實現全系統一次投產成功。1988年，寶鋼在投產三週年之際，召開了“寶鋼發展戰略研討會”，第一次提出了發展戰略的設想：“最終規模以1000萬噸/年為合適；產品以各種鋼板為主，二期產品是鍍層和塗層板、汽車板，三期產品應主要考慮鍍錫板和硅鋼片；要對已建成的設備不斷改造，要大力發展開發和設計的科技力量，使寶鋼的生產和技術永葆世界一流水平，以便帶動全國鋼鐵工業儘快邁人世界先進行列。”
隨著1991年6月寶鋼二號高爐點火（二期比一期的重大進步在於設備國產化率的提高），1994年9月寶鋼三號高爐點火，寶鋼於1995年舉行了發展戰略研討會，會上明確提出多元產業思路：“用15年的時間，建成一個跨國家、跨行業的一業為主、多業並舉，集實業、金融、貿易於一體的大型企業集團，進人世界500強企業行列。”
隨著2000年底寶鋼股份發行A股的掛牌上市，各重大項目的不斷正式開工，產能規模的持續擴大（年產輕鬆突破1000萬噸水平），2003年6月，寶鋼確立了新一輪的側重於鋼鐵主業一體化建設的戰略發展目標：“成為一個躋身世界500強、擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、倍受社會尊重的、一業特強、適度相關多元發展的世界一流跨國公司；2010年鋼鐵主業綜合競爭力進人世界鋼鐵業前三強。”
隨著2005年寶鋼股權分置改革方案獲股東會通過並實施完成，以及2007年的分立交易可轉換公司債券等獲股東會通過擬實施，2007年寶鋼提出了新形勢下的發展戰略：原來自建為主的模式改為新建+兼併，更好地適應寶鋼的現狀和國內外鋼鐵行業發展趨勢，提出的多元化戰略是在沿襲前幾期戰略思路的基礎上進一步深化，提出了非鋼產業產業化發展戰略。
隨著2009年發行兩期中期票據，2013年完成A股最大規模的股票回購，2014年起兩期限制性股份股權激勵計劃的實施，2017年換股吸收合併武鋼股份，寶鋼已經成為全球領先的現代化鋼鐵聯合企業，是《財富》世界500強中國寶武鋼鐵集團有限公司的核心企業。以“成為全球鋼鐵業引領者”為願景，以“創享改變生活，共建高質量鋼鐵生態圈”為使命，以“誠信、創新、協同、共享”為價值觀，走“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展之路，致力於通過改革和發展，構建在鋼鐵生產、綠色發展、智能製造、服務轉型、效益優異等五方面的引領優勢，打造“一基五元”產業板塊，形成若干個千億級營收、百億級利潤的支柱產業和一批百億級營收、十億級利潤的優秀企業。
寶鋼是中國最具競爭力的鋼鐵企業，寶鋼的設備是最好的，技術是最先進的，勞動生產率是最高的，管理是最科學的，產品是替代進口的，綜合水平在世界範圍內也是處於領先地位的，是中國競爭性行業和製造業中首批躋身世界500強的企業。
二、組織、體制演變之路
1、組織、體制發展歷程
1993年7月“上海寶山鋼鐵總廠”更名為“寶山鋼鐵（集團）公司”。1998年11月寶山鋼鐵（集團）公司與上鋼、梅鋼合併，成立上海寶鋼集團公司（先後淘汰了27家落後的小鋼鐵廠，集中優質資源，實施精品戰略，逐步形成普碳鋼、特殊鋼和不鏽鋼三大製造中心，確立了國內市場的優勢地位，特別是在中高檔鋼鐵產品的競爭中“鶴立雞群”）。
2000年2月，寶鋼股份由上海寶鋼集團公司獨家創立；同年11月，發行人民幣普通股18.77億股；同年12月，寶鋼股份在上海證券交易所上市（證券代碼: 600019）。
2004年4月上海寶鋼新日鐵汽車板有限公司（合資公司）組建成立。2004年5月，寶鋼集團上海第一鋼鐵有限公司不鏽鋼工程正式建成投產。2005年4月十五規劃項目正式投產增發50億股新股，收購上海寶鋼集團公司部分資產和股權，實現鋼鐵業務一體化。
2012年9月主體建設湛江鋼鐵項目獲股東大會通過，2013~2014年兩次向湛江鋼鐵增資，持股比例上升至90%。2016年11月湛江項目全面投產。
2017年2月換股吸收合併武鋼股份，組建成立中國寶武鋼鐵集團有限公司，採取上海、武漢“雙總部”模式。註冊資本527.9億元，資產規模7395億元，產能規模7000萬噸，位居中國第一、全球第二，是國有資本投資公司試點企業。2018年，寶武集團繼續保持行業領先地位，實現鋼產量6725萬噸，營業總收入4386億元，利潤總額338億元，位列《財富》世界500強第162位。
與戰略發展之路相對應，寶鋼的資本經營不斷活躍，建立起了母子公司體制，形成了全資、控股、參股等多種股權結構；大力推進與國外同行、上下游產業的合資合作，廣泛建立起了戰略合作伙伴關係；著手進行海外大區業務整合和投資開發工作，併成立了海外事業發展部。
2、現階段的組織架構
寶鋼的組織結構經歷了發展和不斷演進的過程，現階段採取的是事業部制的組織結構，屬於高度集權下的分權管理體制，對於寶鋼這樣的規模龐大、品種繁多、技術複雜的超大型企業來說相當適用，主要體現在：
（1）適度的權利下放，有利於寶鋼最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力於外部環境的研究，制定長遠的全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心。
（2）寶鋼各事業部自主處理日常工作，集中力量專業領域經營，實現高度的專業化水平，有助於各自提高其經營管理能力和競爭適應能力。而企業集團可以容納各有特點又彼此較大差異的事業部，形成有機聯合的整體。
（3）寶鋼各事業部經營責任和權限各自明確，利益與經營狀況密切掛鉤。同時消減中間管理層級，使得寶鋼整個組織結構趨於扁平化（增大管理幅度）、細分化（按專業或職能細分）、柔性化（靈活高效，實現跨事業部協作）、網絡化（內部信息傳遞和連接方式）發展。
三、股權激勵實施之路
1、第一次股權激勵計劃
2005年12月31日，證監會發布《上市公司股權激勵管理辦法》（試行），開啟了A股上市公司實施規範股權激勵的序幕。2006年9月30日，國務院國資委發佈《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》（國資發分配〔2006〕175號），為國有上市公司實施規範股權激勵提供了政策依據。
2006年12月，寶鋼股份公告了《A股限制性股票激勵計劃（草案）》，成為第一家嚴格按照該辦法設計激勵方案的央企控股上市公司。但隨後而來的金融危機，導致鋼鐵價格大幅度回落，行業業績提升基本成為空想，同時資本市場及監管政策與方案剛剛推出時相比亦發生了較大變化，公司難以在原激勵方案的基礎上進行調整修改，不得不終止原方案。
在相當長的一段時間內，國有企業實施股權激勵的政策比較嚴、比較緊。十八屆三中全會提出“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”，給國有企業員工持股、股權激勵帶來了新的機遇。從十八屆三中全會至2015年8月，期間只有極少數的國有控股上市公司實施股權激勵，其中寶鋼抓住了股權激勵窗口期，在政策方向明確的初期，爭做試點，針對中高層開展股權激勵和資產管理計劃，促使中高層未來收入與股東利益（股價）掛鉤，也是國企創新激勵機制的重要探索，優化公司治理，激發活力、創造力，形成員工與企業的利益共同體。
2014年寶鋼股份重啟股權激勵計劃，以期助力公司順利度過鋼鐵業寒冬。2014年5月，寶鋼股份完成了限制性股票的授予工作，136名激勵對象以每股1.91元的價格認購了公司4744.61萬股限制性股票。激勵對象佔員工總量3.78萬人的0.36%，且基本全部為上市公司管理層及公司二級單位負責人，並未包含中層及以下公司員工。當時的股權激勵，約束作用更大，公司及子公司領導層以人均出資66萬元的代價實現了與公司利益的深度綁定，彰顯出公司領導層與公司共進退的發展信心。
2014年國有上市公司需要通過國資委及證監會的雙重審批方可實施股權激勵計劃，因此該方案帶有濃重的審批痕跡。方設置多重參數和條件，加強了方案的約束性，提高了激勵對象收益的兌現難度。
2015年公司未完成激勵計劃設置的業績考核條件，激勵對象獲授限制性股票的三分之一由公司以原價回購，激勵對象並未獲得預期收益。2016年及2017年的業績卻實現了大幅度攀升，順利完成了激勵計劃制定的業績考核目標，公司市值得以穩步提高，資本市場也及時兌現了激勵對象應獲得的預期收益，實現了公司與激勵對象的雙贏，證實了實施股權激勵這一決策的正確性。
2、第二次股權激勵計劃
2014年股權激勵計劃的成功實施使集團管理層充分認識到了股權激勵這一機制在提升公司治理、提高國企職工工作積極性的方面的有效作用，因此在激勵計劃最後一個考核年度即將結束之際，公司於2017年11月公佈了第二期A股限制性股票計劃，形成了對首期激勵計劃的有效銜接。與2014年相比，第二期激勵計劃明顯擴大了激勵範圍，激勵人數達到千人以上，同時簡化了業績考核指標設置。
二期激勵計劃將向激勵對象定向增發公司17764.46萬股A股限制性股票，首次授予不超過1080名激勵對象16764.46萬股，授予價格為3.99元/股，同時擬預留1000萬股授予後續符合激勵條件的對象以及新任職核心員工。這一激勵計劃將以2018年至2020年為業績考核期，並在2019年至2021年三年內勻速解鎖。第二期股權激勵計劃與前一期相比，至少有以下幾大亮點：
（1）業績考核指標進一步優化。一方面是對標範圍進一步優化，其境外對標者由6家擴大到10家，從主要對標東亞區域延伸到全球頂級鋼企，並且境內對標樣本也進一步聚焦，力求先進性和可比性。同時，以噸鋼EBITDA替代EOS與噸鋼經營利潤，並以成長性指標“利潤總額複合增長率”取代了增長率指標“營業總收入增長率”，通過追求指標的可比性和科學性，彰顯了從做大向做強的發展思路。另一方面，全面助推融合，設置了一系列協同效益量化目標，力求精準反映寶武整合後實施的效果。
（2）激勵對象與範圍顯著擴大。此番激勵對象從首期的136人增加到千人以上規模，既激勵支撐多基地的骨幹員工，又激勵經營業績優秀的單元，而且是按照崗位價值而非層級來確定具體的激勵對象。
（3）不斷推進公司治理結構日趨完善。新的激勵計劃著眼於協同股東、管理團隊與骨幹員工等各個環節的利益目標，以期形成利益共享、風險共擔的激勵約束機制，促進公司長期穩定發展和股東價值提升。
四、自強突圍之路的啟示及未來
寶鋼自強突圍之路：是一條提升核心競爭力，研製獨有（唯一）和領先（第一）產品為核心的精品之路；是一條低能耗、高環保、綠色鋼鐵為內涵的全面協調、可持續發展之路；是一條增強上下游產業鏈合作、增強附加值，共同發展，全面共贏的產業一體化建設之路；是一條管理創新變革、決策協同支持的管控創新之路；是一條以人為本為理念的員工與企業共同發展之路。
著眼未來，寶鋼擁有享譽全球的品牌、世界一流的技術水平和服務能力，將繼續注重創新能力的培育，積極開發應用先進製造和節能環保技術，自主研發的新一代汽車高強鋼、電工鋼、高等級家電用鋼、油氣管、橋樑用鋼、熱軋重軌等高端產品持續處於國際先進水平。寶鋼將持續提升“多基地管理、成本變革、技術領先、服務先行、智慧製造和城市鋼廠”核心能力，努力實現成為“全球最具競爭力的鋼鐵企業”和“最具投資價值的上市公司”的願景。
附圖1
附圖2
