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【造奇新媒體導讀】：一流的思想，從來就是稀缺的；而一流的思想必存在一流的人才的大腦中，也就是說，一流的人才也是稀缺的。

作為創新領先者，他們總能“出其不意”，在一片混亂的佔據中“撥開迷霧”，在紅海之外尋找到“新藍海”，獲得新一輪告訴增長。今天我們以創新者的視角，學習“全球第一CEO”傑克·韋爾奇的策略，如何通過“重新定義市場”獲得告訴增長。

文 | 劉成軍，造奇智能產業新媒體創始人兼主編，軍觀察-智能產業深度觀察，價值閱讀倡導者

作為一家企業的經營者和管理者，都必須高度重視顧客（用戶）與市場，因為這是企業營收和利潤來源。但是，無論哪一家公司所面對的市場面是極其複雜的，用戶的廣闊地域分佈、各種社會階層的存在，數量眾多的競爭者以及散落在看不見角落的分食者。

分析市場的維度有很多，但有一個維度卻被更多經營者和戰略決策者所使用，那就是存量市場與增量市場，從內涵和結構劃分來講，這是兩個不同的市場，各自擁有獨特的特點、受眾及運作模式，基於此的不同思維模式更能讓結局大相徑庭。

一個相對穩定的市場結構中，幾個關鍵要素如需求者（顧客）、供給者（產品及服務供應商等）及穿插在其中的平臺方，如果在一個趨穩的週期中，市場格局基本穩定，不會出現太大的變化，如成熟的家電行業，海爾、美的、格力、海信、長虹等市場供給者的市場份額基本穩定，只要不犯大的錯誤，市場份額不會嘩啦啦的下降。

在這樣的一個競爭框架裡頭，由於原材料、生產模式、人才及用戶等要素沒有發生大的變化，所以按照預期節奏走就行。各家公司爭搶的都是既定市場中的份額，一般來講，如果沒有大的技術性顛覆力量或者新的創新者出現，大家都會處於“相安無事”狀態。

這也是傳統大市場的優勢所在，用通俗的話講就是“有錢、有人、有市場份額”，躺著睡覺都能掙錢，雖然如張瑞敏所講“利潤如刀片一樣薄”。

這種情況如當年傑克·韋爾奇在任時的情況相似，但很不妙的是出現了新情況！

“你們知道了，但我們做到了”——傑克·韋爾奇

韋爾奇在其自傳《贏》一書中講述了這樣一件案例：20世紀70年代早期，英國的EMI公司發明了CT掃描儀，這讓西門子、飛利浦和GE等傳統的X光機制造商陷入了激烈的醫療儀器大戰中。

在6個月左右的時間裡，所有的廠商都宣佈製造出了價格在百美元級別的掃描儀，都聲稱比以前掃描儀速度快了30秒。生廠商們激烈的競爭也使醫院顧客感到異常困惑，因為他們花巨資購買的新技術，不到一年就可能過時。

這是當下大家所熟知的典型的競爭過剩的“紅海市場”，那作為全球工業領域的“常勝將軍”GE是如何做的呢？

回想當年的歷史，GE針對這種情形，集中力量開發了一種可以不斷進行硬件和軟件升級的掃描儀，即相對於現有競爭者的單純產品思路，突破性創新的推出“硬件+軟件升級”的套餐服務，這樣可以消除客戶的痛點。

“如果您購買我們的Continuum系列機器，我們將不斷提供升級服務，使您的技術沒有過時的風險，而需要花費的錢不過是購買新機器的零頭。”GE的銷售人員對意願客戶如是說。

韋爾奇和GE正是緊緊抓住了“差異化”這個核心，以簡潔的方式塑造“與眾不同”的戰略。

“與眾不同”的戰略

GE由此獲得了巨大的商業成功，韋爾奇說：“Continuum系列機器的概念徹底改變了競爭規則，讓我們做到了行業老大的位置上，並持續至今，已有25年之久。”

如何從戰略高度重新定義顧客和市場？引領“新藍海市場”

從戰略高度重新定義顧客和市場，首先聲明，這是一件挑戰度極高的工作！真不是一般企業家能玩的轉的。需要我們正確面對，而不是一股而上、盲目而胡亂定義市場。

這件事情的背後邏輯起點是，傳統存量市場增長乏力，幾個寡頭存在造成很難形成實質性壟斷，以圖謀壟斷利潤的意圖很難實現。

所以，作為企業經營者和戰略家，必須站在行業之上的高度，自上而下，思考與市場競爭者“同中求異”，開闢“新戰場”，重新獲得新的增長點，找到新的增長思路。這是整個構想的邏輯起點。

“重新定義顧客和市場”這件事如此之難，看GE前CEO傑克·韋爾奇是如何親自操作的？這又是一個另眾多企業家仰慕的故事……

話說20世紀80年代，韋爾奇上任之初，針對GE涉足行業過於分散、公司整體績效不佳的情況，韋爾奇領導發起了一項聲勢浩大的“數一數二”的戰略計劃，大意是：凡是不能進入行業前兩名的產業部門都要撤銷。事實證明，如此強有力的自上而下的領導力讓GE走出多樣化經營，讓公司股價和營業利潤雙重提升，獲得華爾街的一片讚許！

“數一數二”戰略計劃

10年過後，韋爾奇認識到“數一數二”戰略計劃在執行中也產生了消極的作用，各個業務板塊的負責人為了維護自己的管轄領域不被裁撤，存在這對於自己業務市場的定義越來越狹窄的傾向，以使他們所佔據的市場份額顯得很大而免遭裁撤。

於是，韋爾奇又推出一狠招，那就是必須重新定義市場，各產業部門在任何市場中所佔的份額都不能超過10%。作為全球性集團，在那麼多業務板塊，要執行這樣的戰略意志何其難，如何沒有GE強大的領導力支撐，推進這個戰略計劃是不可想象的！

這種由狹窄市場擴展到潛在市場的思考模式，以及重新定義市場後的結果是“人們就必須找到新的增長思路，而發展的機會也就變得無處不在了。”於是，結局如大家所看到的，經此一役，GE的行業邊界和新盈利增長點又獲得了爆發。

筆者前段時間寫過阿里、騰訊甚至京東等開始發力技術領域的文章，其目的也是將公司由運營驅動轉到由技術驅動的、用技術拓展商業邊界的公司。由此，原來龐大的電商業務已經不是主流了，到來的是一個個豐滿的新肉食市場。

同時，這種戰略推動的業務轉型，比如製造公司從以產品銷售為主導的商業模式，將產品智能化之後構建以“製造+服務”的新型商業模式，勢必提升公司整體盈利能力。

構建以“製造+服務”的新型商業模式

面對市場困境和紅海競爭，創新者總有辦法，這也許就是創新企業家精神內核，一流的企業家，從來就是稀缺的。

他們是行業的洞察者、跨行業思考者，在看到別人不曾看到的邊界，他們以難以想象的勇氣和領導力推動公司轉型，作為一個後起之秀，向他們致敬！

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