'亂談管理（任正非對華為管理團隊的授權竟然如此的徹底）'

談起諸葛亮，除了劉備三顧茅廬的故事之外，大家所熟知的就是杜甫的詩文《蜀相》中“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”的詩句以及他的《出師表》了。

《蜀相》詩云：

丞相祠堂何處尋？錦官城外柏森森。

映階碧草自春色，隔葉黃鸝空好音。

三顧頻煩天下計，兩朝開濟老臣心。

出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟。

由此，也引出了很多人的無解，說是諸葛亮不授權，活活把自己累死了。

那麼，我們再來回顧一下《出師表》中諸葛亮，對朝堂理政的真知灼見。

先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈於內，忠志之士忘身於外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之於陛下也。誠宜開張聖聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。

宮中府中，俱為一體，陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理，不宜偏私，使內外異法也。

侍中、侍郎郭攸之、費禕、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下。愚以為宮中之事，事無大小，悉以諮之，然後施行，必能裨補闕漏，有所廣益。

將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用於昔日，先帝稱之曰能，是以眾議舉寵為督。愚以為營中之事，悉以諮之，必能使行陣和睦，優劣得所。

親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此後漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨於桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節之臣，願陛下親之信之，則漢室之隆，可計日而待也。

臣本布衣，躬耕於南陽，苟全性命於亂世，不求聞達於諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣於草廬之中，諮臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。後值傾覆，受任於敗軍之際，奉命於危難之間，爾來二十有一年矣。

先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐託付不效，以傷先帝之明，故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸凶，興復漢室，還於舊都。此臣所以報先帝而忠陛下之職分也。至於斟酌損益，進盡忠言，則攸之、禕、允之任也。

願陛下託臣以討賊興復之效，不效，則治臣之罪，以告先帝之靈。若無興德之言，則責攸之、禕、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自謀，以諮諏善道，察納雅言，深追先帝遺詔，臣不勝受恩感激。

今當遠離，臨表涕零，不知所言。

諸葛丞相以懇切的言辭，針對當時的局勢，反覆勸勉劉禪要繼承先主劉備的遺志，開張聖聽，賞罰嚴明，親賢遠佞，以完成“興復漢室”的大業，表現了諸葛亮“北定中原”的堅強意志和對蜀漢忠貞不二的品格。

但是，很可惜的是，當他在後漢建興十二年（公元234年），最後一次出師，佔據五功縣的五丈原，和司馬懿相拒於渭水時，竟然病逝軍中。

今天，我們結合一個企業實際發生的案例，對授權進行更深入的討論。

背景：公司要求人力資源部為新建的六個部門招聘部門經理，如果不能按時入職，將對公司的發展計劃產生很大影響。如果你是人力資源部的經理，如何採用授權的工作方式？

首先，經過前面幾天的交流，我們明白——授權，實際上就是在上司和下屬之間劃分和分配權力，使上司和下屬擁有保證工作效率和品質的權力。充當上司和下屬的管理者，他在工作中的授權與其他職位不同。

中層管理者授權的特點

企業的中層管理者在授權方面，有著不同於高層管理者的一些特點：

1.變動較大

中層經理處在一個受高層，或者受其他部門的工作的影響之下的職位上，如果高層在授權方面突然發生變化，相應的就會影響到中層經理對下屬的授權。

很關鍵的一點是：上級對中層管理者進行授權，中層管理者才可能有相應的權限。

下表，就中高層管理者在人事權限方面的不同進行了區分：

權限中層管理者上司聘用辭退薪酬獎懲績效培訓建議權否決權建議權或沒有權限範圍內決定權建議權、在職輔導實施權決定權最終決定權決定權較大的獎懲決定權最終決定權決定權

2.經常處在日常性事務中

高層的授權，更多是制度性的，或者是定期授權，並明確地表達。

1993年的某一天，鄭寶用按慣例主持一次非常重要的研發項目立項評審會議。突然，鄭寶用看到任正非也來參加會議了，馬上跑了過去，並對任正非說：“任總，這個會你不用參加了，我會把結果告訴你的。”任正非聽到鄭寶用的話之後，很平靜地離開了會議現場。這一時期是華為史上最艱苦的時期，任正非將重要的項目評審會議的決策權交給了鄭寶用，甚至會在公開場合說：“鄭寶用，一個人能頂10000個。”

中層管理者授權給下屬的時候，經常體現在日常的工作中，較隨意。

在華為，任正非不僅堅持對員工充分授權，他還鼓勵員工在工作中做到高效自主，自覺學會擔負起企業的責任。對此，他曾說：“一個優秀的士兵，應該聽從將軍的領導，但打起仗來，將軍不在身旁怎麼辦？凡事都要看情況，企業也一樣，員工沒必要事事都請示。”任正非相信，通過高度授權，讓廣大員工在大多數事情上能夠自己做出決策，而非機械地層層申報等待領導批示，長此以往地堅持下去，在華為的團隊裡，必然能夠誕生出更多的領導人才，為公司發展貢獻更多的智力。

3.對技能要求很高

高層向中層的授權多是制度化的東西，對技能的要求並不高。中層經理向下屬的授權，多是臨時的，或是非制度化的東西，對技能方法的要求比較高。

比如，作為銷售部經理的，王冠軍面對的下屬有業務水平較高的，也有業績平平的；有知識層次較高的，也有知識水平較低或一般的；有能力高但不願意接受授權的，也有能力一般，愛管事的。整個銷售部門可以說彙集了各種各樣的人，王冠軍在授權中面對的事情複雜多變，常令他措手不及。你是否也有過同樣的感受？

謹記：

中高層經理的授權，對技能的要求很高。如果沒有很好的授權技能，授權就可能出現問題。