績效管理可以說是企業管理機制中的重點，上要接企業的戰略、目標，下要接員工的激勵與發展。績效管理的工具有多種，如目標管理、標杆管理、KPI、BSC（平衡計分卡）等，具體採用哪種，一定要結合企業具體的情況。
選擇好了適合的工具，開展績效管理時還要遵循一定的流程。一般情況下，績效管理的流程如下圖：
績效管理過程中，要注意幾點：
1、 指標評價方法
指標的類型可分為定量指標和定性指標兩類，常用的評價方法有以下幾種：
各種評價方法比較
| 評價方法 | 定義 | 優點 | 缺點 | 適用情況 |
| 完成率法 | 根據預先設定的標準，將實際完成情況與之對比，得到完成的量或比率 | 以數據評價，顯現的是客觀事實，不受人為因素干擾 | 只考慮結果，未考慮達成過程的因素 | 可量化的指標，如銷售額、利潤額等 |
| 等級評估法 | 根據預先設定的標準，將實際完成情況分為幾種等級，如一、二、三、四級 | 評價效率較高，理解容易；區分顆粒度較粗，適合難以準確定量的情況 | 相鄰等級之間的界線不是非常清楚，不同人的評價結果可能會不同 | 可衡量的定性指標，如科研水平、能力素質水平等 |
| 排序法 | 按結果的評價程度進行順序排序 | 設計容易，使用方便，可以有效避免寬大化、中心化或嚴格化傾向 | 主觀性較大，容易引發爭議 | 難以確定客觀標準的指標，如重要性等 |
| 配對比較法 | 進行兩兩比較，最後根據這些結果進行排序 | 相比排序法，更科學可靠 | 較費時費力，需要反覆對比 | 互相之間需要進行對比的指標，如風險程度 |
| 強制分佈法 | 將考核結果按照一定的比例分為幾檔，如優、良、中、差，並規定每一檔的比例分佈 | 人數較多時反應了客觀的分佈規律，是對主觀判斷一定程度上的修正 | 人較少時嚴謹性不足，帶有較大的主觀性，容易引發爭議 | 評價人數較多時，且評價標準較受主觀因素影響，如綜合評價結果 |
| 描述法 | 使用描述性語句進行評價 | 設計容易，使用方便，可讀性強 | 主觀性很強，與評價者的表達水平有關係，使用時工作量較大 | 沒有特定標準，適用於員工能力和發展評價 |
2、 考核週期
考核週期要根據不同的考核對象和其所承擔職責的特點而定：
（1） 高管所承擔的績效目標都是較長期的，一般是以年度為單位進行考核，年中可以進行中期回顧。
（2） 中層管理人員既要承接企業的長期戰略，又是實現年度目標的保證，對其考核一般以年度為單位，也可以結合半年度考核。
（3） 基層管理者和基層員工以季或月為單位比較適合，尤其是對於生產型的企業，以月為單位進行跟蹤考核有助於及時發現問題並調整優化。有些管理更精細的企業甚至可以實行周度考核，比如銷售人員的計劃完成情況。
（4） 支持類或職能類的部門，如財務、人力資源、法律等部門，或者技術、研發類的部門，一般不適合採用月度考核，最短是季度考核，較常見的是半年和年度考核。
3、 績效協議
確定了企業、部門和個人的績效目標和考核指標後，按照管理權限分級簽訂績效協議。
部門績效考核協議
| 基本信息 | ||||||
| 部門名稱 | 負責人 | |||||
| 部門人數 | 主管領導 | |||||
| 考核週期 | ||||||
| 部門職責 | ||||||
| 考核內容 | ||||||
| 績效目標 | 考核指標 | 目標值 | 權重 | 數據來源 | 考核人 | 備註 |
| 部門負責人簽字 | 主管領導簽字 | |||||
| 日期 | 日期 | |||||
| *簽字後的文件請交至人力資源部備案 |
員工個人績效考核協議與部門的績效考核協議基本一樣。
4、 績效反饋
績效考核完成後要及時開展績效反饋。績效反饋一定不能只盯著結果，更重要的是引導員工正確地對待考核結果，做得好的地方要繼續保持和發展，做得不足的要分析原因，找到改進點，為下一步工作注入更大的動力。績效反饋一般由員工的直接上級進行，人力資源部應提前對反饋者開展技術輔導，包括反饋方式、溝通態度和關注點等。
績效反饋面談表
| 基本信息 | ||||||
| 被反饋人姓名 | 所屬部門 | 崗位名稱 | ||||
| 直接上級 | 崗位序列 | 崗位等級 | ||||
| 反饋者姓名 | 反饋者職務 | 面談時間 | ||||
| 考核週期 | ||||||
| 被反饋人績效考核結果 | ||||||
| 績效目標 | 考核指標 | 目標值 | 權重 | 考核結果 | 考核人 | 備註 |
| 被反饋人在考核期間的突出業績、優勢及不足 | ||||||
| 突出業績： | ||||||
| 優勢： | ||||||
| 不足： | ||||||
| 績效不良的原因分析 | ||||||
| 績效目標 | 外部原因 | 內在原因 | ||||
| 績效改進建議 | ||||||
| 本人簽字 | 反饋者簽字 | |||||
| 日期 | 日期 | |||||
| *簽字後的文件請交至人力資源部備案 |
5、 績效結果應用
績效考核的結果直接影響到獎金、調薪、晉升、培訓、調崗等，甚至是企業裁員時的選擇。
（1） 獎金
常見的績效獎金與考核結果的關係有以下幾種方式：
Ø 按比例設為線性關係：
實際獎金額度=目標獎金額度 ╳ 績效完成率（百分比）
但一般會要求如果績效完成率低於60%就失去獲得獎金的資格，並設置上限如150%。
Ø 加速激勵，即對超額完成任務給予更高的獎勵，比如如果目標完成率超過150%，則在原來獎金計算規則的基礎上再乘以120%，加速激勵：
實際獎金額度=目標獎金額度 ╳ 績效完成率（百分比）╳ 120%
Ø 有的部門的工作難以準確量化，如職能部門、技術部門等，考核結果使用不同的評價檔次區分，如某知名互聯網公司的技術人員獎金計算規則：
績效分佈與獎金規則
| 績效結果 | S | A | B | C |
| 績效等級 | 卓越 | 優秀 | 良好 | 不合格 |
| 人員比例 | 5% | 30% | 60% | 5% |
| 實際獎金( ╳ 目標值) | 120% ~ 150% | 100% ~ 120% | 80% ~ 100% | 0 |
（2） 調薪
在很多企業，每年都會根據內外部情況調整員工的薪酬水平。在薪酬總額確定的前提下，員工具體的調整幅度與績效考核結果掛鉤，也可以採用上表的分級方法，把其中的獎金係數換成基礎調薪比例的係數。
實行股權激勵的企業，績效結果也是分配股權額度的重要參考。
（3） 晉升
晉升是對高績效員工非常重要的激勵手段，但績效結果並不是晉升的唯一條件，還需要考慮企業發展要求、員工能力素質和發展潛力等。
但在實踐中，許多企業在實施績效管理後，發現效果並不好，有的是推行不下去，有的是員工很牴觸，還有的甚至老闆和員工都不滿意。總結了一下，績效管理中常見以下幾方面的問題：
1、 目標不清晰
目標不清晰，企業就沒有明確的前進方向，績效管理這個指揮棒就無法發揮出其應有的作用。目標清晰是指所達到的狀態可以用客觀標準進行判斷，比如“三年內成為知名企業”就不夠明確，而“進入行業前三名”、“主營業務收入超過20億”的目標就很清晰。
2、 績效管理只重業績，不重管理
有的企業只關心如何進行績效考核，重視薪酬、晉升等利益回報，不重視績效目標制訂的過程、績效輔導和反饋。這種情況向員工傳遞的信號就是企業只看業績，不關心員工成長，員工就會以短期利益為導向，甚至以犧牲長期利益為代價。
3、 溝通宣傳不到位，業務部門不重視
人力資源部在績效管理中更多扮演了組織者的角色，績效管理過程的主角應該是業務部門。有的企業在實施績效管理時，前期的溝通宣傳工作做得不到位，業務部門沒有真正理解績效管理的目的和作用，經常出現牴觸甚至是對立情緒，業務部門對績效管理抱怨連連，對考核結果不認同，給失敗找藉口。
4、 績效指標體系不合理
具體表現在：指標不全面，遺漏重要內容；指標設置不合理，與企業管理習慣不適應；指標的目標值設置不合理；指標定義不清晰；定量指標的數據來源不可靠等。這是績效管理技術掌握不到位的表現。
5、 實施360度考核容易出現的問題
很多企業覺得360度全方位的考核方法非常好，顯得更加公平，因此大力推動。但實施後結果並不如想像的那樣，被考核的人抱怨很多。出現這種問題主要的原因有：評價者選取得不合適，如在選擇同級時，不論工作中是否有交集都做為評價者；參評人數過少，評價結果過於離散；匿名工作做得不到位；評價維度設置不合理，過於主觀。
因此，在推行績效管理時，不僅要選對工具，還要遵循科學的流程，更要採用恰當的方式，如此方能推動績效管理體系的有效落地。
文/孟濤
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