無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
圖3：某知名B房企工程人員配置
在與多家房企的溝通、合作過程中，博志成發現，項目導向的配置標準適用於大多數房地產企業，尤其是中小規模房企。因為中小房企以衝規模為主要戰略目標，在快速發展的過程中，需要較高的人員配置標準化程度，不僅要科學合理、易操作，而且必須與實際發展情況緊密貼合。
② 根據項目開發階段
開發項目從籌備到宣佈結束，都會經歷幾個重要階段，：項目籌備階段、策劃定位階段、方案設計階段、工程施工階段、營銷階段、交房階段。人力資源部門需要根據不同的階段，動態調整人力配置。
首先，根據不同的階段，研究分析項目所需的崗位以及各專業條線的人員數量，做到合理充分。比如，項目籌劃階段，項目總經理/副經理、報批報建以及人力行政相關人員需要合理前置；方案設計階段正式開始之前，項目公司須確保各部門負責人及少量必要人員到位；方案設計階段開始之後，項目公司應儘快落實，直至達到滿編以滿足工程施工階段和營銷階段人員需求；交房階段，項目公司只能保留少量關鍵人員，比如營銷部門只保留部分銷售客服人員，負責交房問題，財務部門保留會計負責清算等工作，其他部門酌情減少人員或者撤場，按總部要求重新調配。
博志成認為，這種配置模式，多適用於已經形成一定規模，且人員調動可以相對靈活的房地產企業，基本需要滿足四項基本原則：
a) 人員適時配置原則
b) 同專業人員共享原則
c) 團隊人員平行移動原則
d) 最大化發揮人力資源原則
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
圖3：某知名B房企工程人員配置
在與多家房企的溝通、合作過程中，博志成發現，項目導向的配置標準適用於大多數房地產企業，尤其是中小規模房企。因為中小房企以衝規模為主要戰略目標，在快速發展的過程中，需要較高的人員配置標準化程度，不僅要科學合理、易操作，而且必須與實際發展情況緊密貼合。
② 根據項目開發階段
開發項目從籌備到宣佈結束，都會經歷幾個重要階段，：項目籌備階段、策劃定位階段、方案設計階段、工程施工階段、營銷階段、交房階段。人力資源部門需要根據不同的階段，動態調整人力配置。
首先，根據不同的階段，研究分析項目所需的崗位以及各專業條線的人員數量，做到合理充分。比如，項目籌劃階段，項目總經理/副經理、報批報建以及人力行政相關人員需要合理前置；方案設計階段正式開始之前，項目公司須確保各部門負責人及少量必要人員到位；方案設計階段開始之後，項目公司應儘快落實，直至達到滿編以滿足工程施工階段和營銷階段人員需求；交房階段，項目公司只能保留少量關鍵人員，比如營銷部門只保留部分銷售客服人員，負責交房問題，財務部門保留會計負責清算等工作，其他部門酌情減少人員或者撤場，按總部要求重新調配。
博志成認為，這種配置模式，多適用於已經形成一定規模，且人員調動可以相對靈活的房地產企業，基本需要滿足四項基本原則：
a) 人員適時配置原則
b) 同專業人員共享原則
c) 團隊人員平行移動原則
d) 最大化發揮人力資源原則
圖4：C房企人力資源配置標準
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
圖3：某知名B房企工程人員配置
在與多家房企的溝通、合作過程中，博志成發現，項目導向的配置標準適用於大多數房地產企業，尤其是中小規模房企。因為中小房企以衝規模為主要戰略目標，在快速發展的過程中，需要較高的人員配置標準化程度，不僅要科學合理、易操作，而且必須與實際發展情況緊密貼合。
② 根據項目開發階段
開發項目從籌備到宣佈結束，都會經歷幾個重要階段，：項目籌備階段、策劃定位階段、方案設計階段、工程施工階段、營銷階段、交房階段。人力資源部門需要根據不同的階段，動態調整人力配置。
首先，根據不同的階段，研究分析項目所需的崗位以及各專業條線的人員數量，做到合理充分。比如，項目籌劃階段，項目總經理/副經理、報批報建以及人力行政相關人員需要合理前置；方案設計階段正式開始之前，項目公司須確保各部門負責人及少量必要人員到位；方案設計階段開始之後，項目公司應儘快落實，直至達到滿編以滿足工程施工階段和營銷階段人員需求；交房階段，項目公司只能保留少量關鍵人員，比如營銷部門只保留部分銷售客服人員，負責交房問題，財務部門保留會計負責清算等工作，其他部門酌情減少人員或者撤場，按總部要求重新調配。
博志成認為，這種配置模式，多適用於已經形成一定規模，且人員調動可以相對靈活的房地產企業，基本需要滿足四項基本原則：
a) 人員適時配置原則
b) 同專業人員共享原則
c) 團隊人員平行移動原則
d) 最大化發揮人力資源原則
圖4：C房企人力資源配置標準
進行合理賦值
明確前兩步工作之後，人力資源配置就進入最後一個非常重要的步驟，即對人力配置標準進行合理賦值。需要注意三點：
① 基於戰略
特別需要強調的是，人力資源配置一定要結合企業發展戰略提出，只有以符合戰略的規劃以及人力效能等作為參考依據，才能制定出符合企業未來發展的用人/招人策略，絕對不是拍腦袋想出來的。
② 充分溝通
配置標準賦值過程，需要人力資源部門與各專業條線部門負責人進行充分溝通，從企業整體經營視角出發，部門負責人能夠對本專業條線給予合理的建議，人力資源部門則需要結合企業整體的人力資源情況，進行科學的調整與總體規劃。所以，這個過程中的溝通和協調必不可少，既不能各掃門前雪，更不能利益個人化。
③ 調整與優化
標準的制定，應該是科學合理規劃的結果，而非一成不變的框架。人力資源配置的意義、標準和過程看似簡單，但不同規模和發展階段的企業，必須參照相應的標準和原則，根據自身情況定製更適合自身發展的人力資源配置標準，並適時進行調整優化，與時俱進，為企業發展源源不斷的動力。
文章來源：博志成地產觀，微信號 bonzercn，已獲得原作者授權。
"無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
圖3：某知名B房企工程人員配置
在與多家房企的溝通、合作過程中，博志成發現，項目導向的配置標準適用於大多數房地產企業，尤其是中小規模房企。因為中小房企以衝規模為主要戰略目標，在快速發展的過程中，需要較高的人員配置標準化程度，不僅要科學合理、易操作，而且必須與實際發展情況緊密貼合。
② 根據項目開發階段
開發項目從籌備到宣佈結束，都會經歷幾個重要階段，：項目籌備階段、策劃定位階段、方案設計階段、工程施工階段、營銷階段、交房階段。人力資源部門需要根據不同的階段，動態調整人力配置。
首先，根據不同的階段，研究分析項目所需的崗位以及各專業條線的人員數量，做到合理充分。比如，項目籌劃階段，項目總經理/副經理、報批報建以及人力行政相關人員需要合理前置；方案設計階段正式開始之前，項目公司須確保各部門負責人及少量必要人員到位；方案設計階段開始之後，項目公司應儘快落實，直至達到滿編以滿足工程施工階段和營銷階段人員需求；交房階段，項目公司只能保留少量關鍵人員，比如營銷部門只保留部分銷售客服人員，負責交房問題，財務部門保留會計負責清算等工作，其他部門酌情減少人員或者撤場，按總部要求重新調配。
博志成認為，這種配置模式，多適用於已經形成一定規模，且人員調動可以相對靈活的房地產企業，基本需要滿足四項基本原則：
a) 人員適時配置原則
b) 同專業人員共享原則
c) 團隊人員平行移動原則
d) 最大化發揮人力資源原則
圖4：C房企人力資源配置標準
進行合理賦值
明確前兩步工作之後，人力資源配置就進入最後一個非常重要的步驟，即對人力配置標準進行合理賦值。需要注意三點：
① 基於戰略
特別需要強調的是，人力資源配置一定要結合企業發展戰略提出，只有以符合戰略的規劃以及人力效能等作為參考依據，才能制定出符合企業未來發展的用人/招人策略，絕對不是拍腦袋想出來的。
② 充分溝通
配置標準賦值過程，需要人力資源部門與各專業條線部門負責人進行充分溝通，從企業整體經營視角出發，部門負責人能夠對本專業條線給予合理的建議，人力資源部門則需要結合企業整體的人力資源情況，進行科學的調整與總體規劃。所以，這個過程中的溝通和協調必不可少，既不能各掃門前雪，更不能利益個人化。
③ 調整與優化
標準的制定，應該是科學合理規劃的結果，而非一成不變的框架。人力資源配置的意義、標準和過程看似簡單，但不同規模和發展階段的企業，必須參照相應的標準和原則，根據自身情況定製更適合自身發展的人力資源配置標準，並適時進行調整優化，與時俱進，為企業發展源源不斷的動力。
文章來源：博志成地產觀，微信號 bonzercn，已獲得原作者授權。
無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
圖3：某知名B房企工程人員配置
在與多家房企的溝通、合作過程中，博志成發現，項目導向的配置標準適用於大多數房地產企業，尤其是中小規模房企。因為中小房企以衝規模為主要戰略目標，在快速發展的過程中，需要較高的人員配置標準化程度，不僅要科學合理、易操作，而且必須與實際發展情況緊密貼合。
② 根據項目開發階段
開發項目從籌備到宣佈結束，都會經歷幾個重要階段，：項目籌備階段、策劃定位階段、方案設計階段、工程施工階段、營銷階段、交房階段。人力資源部門需要根據不同的階段，動態調整人力配置。
首先，根據不同的階段，研究分析項目所需的崗位以及各專業條線的人員數量，做到合理充分。比如，項目籌劃階段，項目總經理/副經理、報批報建以及人力行政相關人員需要合理前置；方案設計階段正式開始之前，項目公司須確保各部門負責人及少量必要人員到位；方案設計階段開始之後，項目公司應儘快落實，直至達到滿編以滿足工程施工階段和營銷階段人員需求；交房階段，項目公司只能保留少量關鍵人員，比如營銷部門只保留部分銷售客服人員，負責交房問題，財務部門保留會計負責清算等工作，其他部門酌情減少人員或者撤場，按總部要求重新調配。
博志成認為，這種配置模式，多適用於已經形成一定規模，且人員調動可以相對靈活的房地產企業，基本需要滿足四項基本原則：
a) 人員適時配置原則
b) 同專業人員共享原則
c) 團隊人員平行移動原則
d) 最大化發揮人力資源原則
圖4：C房企人力資源配置標準
進行合理賦值
明確前兩步工作之後，人力資源配置就進入最後一個非常重要的步驟，即對人力配置標準進行合理賦值。需要注意三點：
① 基於戰略
特別需要強調的是，人力資源配置一定要結合企業發展戰略提出，只有以符合戰略的規劃以及人力效能等作為參考依據，才能制定出符合企業未來發展的用人/招人策略，絕對不是拍腦袋想出來的。
② 充分溝通
配置標準賦值過程，需要人力資源部門與各專業條線部門負責人進行充分溝通，從企業整體經營視角出發，部門負責人能夠對本專業條線給予合理的建議，人力資源部門則需要結合企業整體的人力資源情況，進行科學的調整與總體規劃。所以，這個過程中的溝通和協調必不可少，既不能各掃門前雪，更不能利益個人化。
③ 調整與優化
標準的制定，應該是科學合理規劃的結果，而非一成不變的框架。人力資源配置的意義、標準和過程看似簡單，但不同規模和發展階段的企業，必須參照相應的標準和原則，根據自身情況定製更適合自身發展的人力資源配置標準，並適時進行調整優化，與時俱進，為企業發展源源不斷的動力。
文章來源：博志成地產觀，微信號 bonzercn，已獲得原作者授權。
無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
圖3：某知名B房企工程人員配置
在與多家房企的溝通、合作過程中，博志成發現，項目導向的配置標準適用於大多數房地產企業，尤其是中小規模房企。因為中小房企以衝規模為主要戰略目標，在快速發展的過程中，需要較高的人員配置標準化程度，不僅要科學合理、易操作，而且必須與實際發展情況緊密貼合。
② 根據項目開發階段
開發項目從籌備到宣佈結束，都會經歷幾個重要階段，：項目籌備階段、策劃定位階段、方案設計階段、工程施工階段、營銷階段、交房階段。人力資源部門需要根據不同的階段，動態調整人力配置。
首先，根據不同的階段，研究分析項目所需的崗位以及各專業條線的人員數量，做到合理充分。比如，項目籌劃階段，項目總經理/副經理、報批報建以及人力行政相關人員需要合理前置；方案設計階段正式開始之前，項目公司須確保各部門負責人及少量必要人員到位；方案設計階段開始之後，項目公司應儘快落實，直至達到滿編以滿足工程施工階段和營銷階段人員需求；交房階段，項目公司只能保留少量關鍵人員，比如營銷部門只保留部分銷售客服人員，負責交房問題，財務部門保留會計負責清算等工作，其他部門酌情減少人員或者撤場，按總部要求重新調配。
博志成認為，這種配置模式，多適用於已經形成一定規模，且人員調動可以相對靈活的房地產企業，基本需要滿足四項基本原則：
a) 人員適時配置原則
b) 同專業人員共享原則
c) 團隊人員平行移動原則
d) 最大化發揮人力資源原則
圖4：C房企人力資源配置標準
進行合理賦值
明確前兩步工作之後，人力資源配置就進入最後一個非常重要的步驟，即對人力配置標準進行合理賦值。需要注意三點：
① 基於戰略
特別需要強調的是，人力資源配置一定要結合企業發展戰略提出，只有以符合戰略的規劃以及人力效能等作為參考依據，才能制定出符合企業未來發展的用人/招人策略，絕對不是拍腦袋想出來的。
② 充分溝通
配置標準賦值過程，需要人力資源部門與各專業條線部門負責人進行充分溝通，從企業整體經營視角出發，部門負責人能夠對本專業條線給予合理的建議，人力資源部門則需要結合企業整體的人力資源情況，進行科學的調整與總體規劃。所以，這個過程中的溝通和協調必不可少，既不能各掃門前雪，更不能利益個人化。
③ 調整與優化
標準的制定，應該是科學合理規劃的結果，而非一成不變的框架。人力資源配置的意義、標準和過程看似簡單，但不同規模和發展階段的企業，必須參照相應的標準和原則，根據自身情況定製更適合自身發展的人力資源配置標準，並適時進行調整優化，與時俱進，為企業發展源源不斷的動力。
文章來源：博志成地產觀，微信號 bonzercn，已獲得原作者授權。
無論多大規模的房地產企業，定崗定編定員都是人力資源的重要工作。人員配置不僅要實現崗位價值的最大化，還要避免缺人、缺崗，實時跟蹤排查人員閒置或人力浪費的情況，形成動態的人員配置標準體系，根據企業戰略規劃、人員效能要求、行業研究報告結論、企業或者項目實際情況，動態指導人力資源部門和用人部門制定科學合理的招聘計劃和用人策略。
圖1：人力資源配置的主要依據
定製一套適用於企業自身實際情況的人力資源配置標準，需要從以下幾個方面入手：
人力資源的科學量化
人力資源中談到“人”，很多都是主觀描述性指標居多，比如性格、年齡、性別、能力等，但是，要編制人力資源配置標準，確定人力資源管理中可以科學量化的數據源，是首要工作。配置標準要求客觀地看數據，通過量化數據，可以分析得出人員的配置現狀和改進方向，讓數據做靠譜的指引。
標的選取的合理化
明確人力資源配置需要量化數據源之後，就要思考標的選取是否合理，以及是否適應企業實際情況，該標的能否形成正確的指引標準。
通常來說，房地產企業人力資源配置量化標的選取，要根據企業的實際發展階段和規模選取相應的參考標準，依循以下幾種選取模式：
① 根據項目情況
項目情況主要看這幾個標的：開發量、週期、項目個數、案場數和交房數量、產品定位和類型等。
圖2：A房企城市公司各職能配置模型
一般來說，人力行政可以根據集團總人數的一定比例來配置；而工程、設計成本等專業條線可以根據項目開發量來配置；營銷、策劃根據銷售面積配置；客服根據銷售面積或者戶數配置……當然，具體的參考標的還要根據企業的實際規模和運營效率而定。
特別要強調的是，在不同的產品類型和定位下，可以設置不同的人員配置標準。尤其是工程和設計專業條線，由於產品類型的差異要求不同的人員能力，更需要進行差異化的人員配置。
圖3：某知名B房企工程人員配置
在與多家房企的溝通、合作過程中，博志成發現，項目導向的配置標準適用於大多數房地產企業，尤其是中小規模房企。因為中小房企以衝規模為主要戰略目標，在快速發展的過程中，需要較高的人員配置標準化程度，不僅要科學合理、易操作，而且必須與實際發展情況緊密貼合。
② 根據項目開發階段
開發項目從籌備到宣佈結束，都會經歷幾個重要階段，：項目籌備階段、策劃定位階段、方案設計階段、工程施工階段、營銷階段、交房階段。人力資源部門需要根據不同的階段，動態調整人力配置。
首先，根據不同的階段，研究分析項目所需的崗位以及各專業條線的人員數量，做到合理充分。比如，項目籌劃階段，項目總經理/副經理、報批報建以及人力行政相關人員需要合理前置；方案設計階段正式開始之前，項目公司須確保各部門負責人及少量必要人員到位；方案設計階段開始之後，項目公司應儘快落實，直至達到滿編以滿足工程施工階段和營銷階段人員需求；交房階段，項目公司只能保留少量關鍵人員，比如營銷部門只保留部分銷售客服人員，負責交房問題，財務部門保留會計負責清算等工作，其他部門酌情減少人員或者撤場，按總部要求重新調配。
博志成認為，這種配置模式，多適用於已經形成一定規模，且人員調動可以相對靈活的房地產企業，基本需要滿足四項基本原則：
a) 人員適時配置原則
b) 同專業人員共享原則
c) 團隊人員平行移動原則
d) 最大化發揮人力資源原則
圖4：C房企人力資源配置標準
進行合理賦值
明確前兩步工作之後，人力資源配置就進入最後一個非常重要的步驟，即對人力配置標準進行合理賦值。需要注意三點：
① 基於戰略
特別需要強調的是，人力資源配置一定要結合企業發展戰略提出，只有以符合戰略的規劃以及人力效能等作為參考依據，才能制定出符合企業未來發展的用人/招人策略，絕對不是拍腦袋想出來的。
② 充分溝通
配置標準賦值過程，需要人力資源部門與各專業條線部門負責人進行充分溝通，從企業整體經營視角出發，部門負責人能夠對本專業條線給予合理的建議，人力資源部門則需要結合企業整體的人力資源情況，進行科學的調整與總體規劃。所以，這個過程中的溝通和協調必不可少，既不能各掃門前雪，更不能利益個人化。
③ 調整與優化
標準的制定，應該是科學合理規劃的結果，而非一成不變的框架。人力資源配置的意義、標準和過程看似簡單，但不同規模和發展階段的企業，必須參照相應的標準和原則，根據自身情況定製更適合自身發展的人力資源配置標準，並適時進行調整優化，與時俱進，為企業發展源源不斷的動力。
文章來源：博志成地產觀，微信號 bonzercn，已獲得原作者授權。