文/作者：曾老師
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導讀
最近，我們在企業輔導，有一個內蒙古企業老闆跟我說：做企業真的好難，人工成本越來越高，還招不到人，也留不住人，企業賺的錢越來越少了。
老闆們都有一愁，就是“薪愁”，如何發工資員工滿意，老闆也願意？<這確實需要很高的技術含量，希望本文能給予有此困惑的人一些啟發和幫助>
首先，我向大家介紹一下:"馬雲眼中的薪酬績效"
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
問題現狀?
1、為什麼很多企業花了很多錢做廣告營銷，顧客卻不買賬？
2、為什麼花了大量的時間和金錢來開發客戶，客戶卻還是越來越少？
其實，在很多時候，我們越是投錢做廣告、找客戶，越是一種浪費，我們的利潤為什麼越來越低，越來越少？因為我們的浪費越來越大！
可是，如果不做營銷廣告和客戶開發，我們直接就會死掉！
繼續這樣做無效的廣告和客戶開發，我們將痛苦地慢慢死去！
問題根源 !
1、我們中國大多中小企業，只靠一條腿走路，過於重視營銷，忽視人才培養和激勵；
2、因為沒有好的人才，所有沒有好的營銷創新模式，只會模仿他人；
3、為什麼沒有好的人才？因為企業不重視人才的培育和團隊的建設。
如何才能實現強有力的競爭力呢？
那麼，你一定要一口氣把本文讀完！
因為，我將在本文重點讓大家“認識傳統績效管理變革難點？如何做高激勵性薪酬績效設計？
讓薪酬迴歸激勵本質，激勵員工實現自動自發，提升企業的競爭力！
績效考核與利益分配，是企業管理變革的難中之難。難在哪裡?
1.利益問題
利益問題硬碰硬：績效與薪酬、獎金掛鉤，直接關係到員工個人收入，員工對此非常敏感。追求個人利益不斷增長，付出少回報大、約束條件少正面激勵機制多，這些都是人之本性。
任何變革都會觸及員工的根本利益、也必然會影響少部分員工的既得利益。
2.條件問題
績效管理要取得成效，不能沒有績效文化的支撐，好的苗子需要適合的土壤。有的企業文化氛圍很不好，不勞而獲、養尊處優、人浮於事、拉幫結派、上貪下懶、唯利是圖、相互攀比之風盛行，此為瘤疾，不是一朝一夕、一兩個舉措就可以改變扭轉的。有的確實要動大手術。
3.技術問題
績效考核、薪酬體系、分配機制等，其實具有很高的技術含量，在天然的矛與盾之間，必然有合理得法的設計。可怕的是，很多老闆十分自以為是，半桶水的經理人與人力資源經理也是固步自封，結果做出來的東西不倫不類，殺敵八百，自損一千。最後，半途而廢，不了了之。
4.方法問題
很多企業在設計時，無論怎麼變，都是用傳統的模式、固有的方法，只是東拆西補、新瓶舊水。表哥表妹來來回回，不僅徒增了工作量，始終不見理想的成效。事情沒有做對，花再大的力氣也徒勞無功。
另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同樣有效。就好像前年你上開心農場偷菜，現在已經沒有人玩了。所以必須年年創新求變，增加新鮮感，增強激勵性。
5.方向問題
我經常會問學員“績效考核的目的是什麼？”
答案：五花人門，不得要領。方向錯了，做得越多損失越大，南轍北轍，因為你永遠都去不到真正的目的地。強調一下：績效管理不是用來計算工資獎金的，也不是用來評價員工價值的；其著重在多元化激勵，考核永遠都是過程，激勵才是核心。
6.高度問題
績效的成效是“成於上、效於下”：能不能成功，老闆與高層做主；是否達到目標，要依靠中基層員工全力以赴的行動。
怎樣的薪酬才算有激勵性和增長？
打破固定工資、打破高底薪：
要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
激勵性和增長性的薪酬一定是彈性的、寬帶的，現在很多企業都給員工有固定工資或固定工資過高的做法，固定佔總薪酬的50%以上就算偏高了。
案例說明：
有一家企業的人力資源總監收到業務部門員工的投訴，說他們的銷售總監很少對員工進行銷售業務的培訓，大家業務能力的提升很慢，人力資源總監去找了銷售總監瞭解，銷售總監並沒有否認，他說自己確實太忙了沒有時間去給員工做培訓。人力資源總監也覺得銷售總監好像真的很忙，於是又將這個問題反饋給老闆……
解決方案：
公司決定給銷售總監每個月培訓補助800元，要求每月給員工培訓4次，每次1小時，每少1小時，就少發200元，並提出了相關的培訓標準和要求。
當這個方案一出來以後，銷售總監有沒有時間給員工培訓了。
答案是肯定有，如果真的培訓不夠，少發補助銷售總監也沒有任何的不滿。
案例分析：
這個銷售總監以前每個月都是拿著10000元的底薪：
其實這10000元裡面公司肯定是包含了要帶團隊，給員工做培訓的，只是沒有明確要求和標準，
但就是因為沒有明確標準和要求，導致了很多企業給員工固定工資時，都是隻能到期就發，無論工作結果、成果、效果的好壞。
時間久了，員工都發現工作做得好還是不好，收入都不變，人性是懶惰的，既然都一樣，慢慢就越來越不作為了。
下面只是個人建議，企業可以結合企業實際情況來採納應用：
1、固定工資不能太高
固定工資太高，員工就會安逸；員工安逸，企業績效就會低下。
人性是懶惰的：固定工資就會讓懶惰的人性充分的展示出來。
人性是逐利的：寬帶薪酬、量化薪酬都是通過利益驅動來激發員工的潛能，讓員工多勞多得，讓員工為自己而做，很多企業的業務部門就明顯比後勤部門更有激情和創造力，很大的一個原因就是業務部門有業績提成，而後勤部門大部分都是相對固定的薪酬
2、固定福利不能太多
很多企業招不到人，就採用高福利的方式，如豪華型包吃包住、專車接送、全員旅遊……等等，福利是屬於保健因子。
福利是做不做，做得好不好，都有的，激勵性很弱，雖然增加福利可以更容易吸引人才，但是高福利的付出和回報未必成正比。
3、不能只有單一銷售提成
很多企業對營銷、業務部門都會採用提成制，提成本身是沒有錯，錯在是隻有銷售提成。如果企業只採用單一的銷售額提成，員工就會想辦法讓企業增加投入、增加員工、增加設備來實現自己的銷售額提成。
那如何設計富有激勵性的薪酬模式？
逐步打破固定薪酬制。
薪酬與績效完全整合。
共贏與創造是核心。
實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
目標管理、團隊建設助力績效文化。
一切用數據說話、明確各項標準與要求。
當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
薪酬設計要考量三大公平：
內部公平：員工的薪酬應該與崗位承擔的責任、工作難度等相匹配——通過崗位價值評估解決。
外部公平：對公司內外同類型崗位的薪酬進行比較——通過薪酬調查，根據薪酬戰略確定。
自我公平：崗位珠薪酬應該與該崗位的業績表現相匹配——通過績效考核解決。
不過，薪酬永遠沒有絕對公平！企業要做的是讓員工感覺公平。
薪酬設計要做到“四化”導向：
激勵多元化：按週期、按三線目標（保健線、激勵線、挑戰線）、按個人與團隊、按職責內外等組合設計。
層次差異化：按不同層次、年齡員工的需求差異進行設計。任正非曾指出：基層要有飢餓感，是因為生存需要，重當前利益。中層要有危機感，是因為競爭需要，做持續利益。高層要有使命感，是因為發展需要，創長遠利益。雖然利益是企業與員工的核心驅力，但決不能成為唯一動力。
雙向擴展化：由單向激勵發展到雙向驅動，增加驅動力。
未來價值化：除當下價值激勵外，開始注重潛力與未來價值，如股權、願景等。
另外，薪酬設計還要綜合考慮五大要素：挖掘員工深層次的需求；必須懂得激勵理論；選擇最佳的薪酬模式；設計合理的薪酬流程；設置薪酬體系的保障。
所以……
中小企業建議做高激勵性的KSF薪酬績效模式！
KSF是關鍵成功因子、KSF價值管理工具
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子
KSF與傳統薪酬結構的區別，如圖示：
KSF與KPI的區分，如圖示：
如何提取與設計KSF
第一步 崗位價值分析
第二步 選取6-8個指標
第三步 設立權重、定義
第四步 分析歷史數據
第五步 選定平衡點
第六步 測算、套算
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KSF薪酬全績效模式操作設計指引：
一、指標數量：
中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態平衡。
決策層：3-5個。聚焦重點。
操作層：3-5個。項目多、指標少。
二、指標權重：
單個指標，最高權重不超過40%，最小的不得低於5%。
經營類：產值面指標占權重50-70%，價值面指標占權重30-50%。
管理類：產值面指標占權重10-30%，價值面指標占權重70-90%。
三、考核工資：
經營類崗位：
考核工資佔月度薪酬60-80%。
管理類崗位：
考核工資佔月度薪酬50-60%。
四、平衡點：
如果全年波動不大，用1個平衡點。
如果局部波動很大，用2個平衡點：11+1。
如果淡旺季很明顯，用2個平衡點：A+B。
如果波動跟努力關聯性小，外部影響力大，用12個平衡點：同期比對。
如果對未來市場有較大的壓力，可下移平衡點5-10%。
五、目標設定
基礎目標：
即平衡點，通常維持上年水平。
預算目標：
以上年水平為基礎，通常上調10-30%。
自定目標：
以上年水平為基礎，通常上調20-30%。
期望目標：
以上年水平為基礎，通常上調30-50%。
總結：
無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪，如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？
加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？
所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據“價值分解、薪酬分塊”原理，與員工進行價值交易，這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。
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作者｜曾老師 （xcjx5200)
職位｜薪酬績效諮詢師
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