導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！
面對現實，很多中小企業傳統加薪的弊端：
一、固定加薪法
固定加薪，只會增加企業固定性成本。員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
1. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
2. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
3. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
二、彈性加薪法
依據考核等級(ABCDE)KPI考核得分衡量員工給予加薪。
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！
面對現實，很多中小企業傳統加薪的弊端：
一、固定加薪法
固定加薪，只會增加企業固定性成本。員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
1. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
2. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
3. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
二、彈性加薪法
依據考核等級(ABCDE)KPI考核得分衡量員工給予加薪。
點評：由於"獎少罰多激勵力度有限目標設立過高，員工們參與度低意願弱"等原因，員工常常不認可和牴觸。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！
面對現實，很多中小企業傳統加薪的弊端：
一、固定加薪法
固定加薪，只會增加企業固定性成本。員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
1. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
2. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
3. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
二、彈性加薪法
依據考核等級(ABCDE)KPI考核得分衡量員工給予加薪。
點評：由於"獎少罰多激勵力度有限目標設立過高，員工們參與度低意願弱"等原因，員工常常不認可和牴觸。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
如何給員工加薪？
1. 如果固定加薪，就一定增加企業成本。
2. 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
3. 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
4. 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
我認為：
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪。
如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
· 加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？
· 加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？
所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據"價值分解、薪酬分塊"原理，與員工進行價值交易；
這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。
那麼怎樣的薪酬模式，最符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
我認為中小企業的制度管理沒有完善競爭力的薪酬分配機制，自然很難留住老員工和吸引人才進來。
我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的短期全新的KSF模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！
面對現實，很多中小企業傳統加薪的弊端：
一、固定加薪法
固定加薪，只會增加企業固定性成本。員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
1. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
2. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
3. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
二、彈性加薪法
依據考核等級(ABCDE)KPI考核得分衡量員工給予加薪。
點評：由於"獎少罰多激勵力度有限目標設立過高，員工們參與度低意願弱"等原因，員工常常不認可和牴觸。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
如何給員工加薪？
1. 如果固定加薪，就一定增加企業成本。
2. 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
3. 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
4. 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
我認為：
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪。
如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
· 加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？
· 加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？
所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據"價值分解、薪酬分塊"原理，與員工進行價值交易；
這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。
那麼怎樣的薪酬模式，最符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
我認為中小企業的制度管理沒有完善競爭力的薪酬分配機制，自然很難留住老員工和吸引人才進來。
我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的短期全新的KSF模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF與KPI的根本區別：
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！
面對現實，很多中小企業傳統加薪的弊端：
一、固定加薪法
固定加薪，只會增加企業固定性成本。員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
1. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
2. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
3. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
二、彈性加薪法
依據考核等級(ABCDE)KPI考核得分衡量員工給予加薪。
點評：由於"獎少罰多激勵力度有限目標設立過高，員工們參與度低意願弱"等原因，員工常常不認可和牴觸。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
如何給員工加薪？
1. 如果固定加薪，就一定增加企業成本。
2. 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
3. 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
4. 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
我認為：
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪。
如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
· 加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？
· 加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？
所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據"價值分解、薪酬分塊"原理，與員工進行價值交易；
這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。
那麼怎樣的薪酬模式，最符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
我認為中小企業的制度管理沒有完善競爭力的薪酬分配機制，自然很難留住老員工和吸引人才進來。
我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的短期全新的KSF模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF與KPI的根本區別：
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，他肯定員工拼命幹！
本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
購買此書後，可獲得以下特別禮物：
1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；
2、2部KSF學習視頻；
3、線上輔導1小時。
4、免費解答績效困惑。
案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
導讀：
小李是某銷售部的老員工，和老闆一起打拼2年了。
在老闆眼裡，小李跟隨自己多年，對公司很忠誠，每天也挺忙忙碌碌，雖然業績平平，但沒有功勞也有苦勞，每半年老闆就會給他發一筆獎金。
現在老闆想：如果一直給他發，對其他員工是不公平的，但是又不知道該怎麼激勵小李，很頭疼。
思考：老闆到底在想員工購買什麼？什麼情況下，員工才能獲得加薪？
1，敬業，能否獲得的加薪？
每天工作10個小時，週末還在加班，就為其加薪？非也！敬業不等於做的有價值有結果，只有員工完成公司需要，崗位核心，並且做出結果，如在產值、毛利、成本費用等指標上有結果和貢獻才值得加薪
2，忠誠，能否獲得加薪?
員工是忠誠與安逸，拒絕學習與挑戰害怕改變呢，還是忠誠於價值創造、付出與事業？
3，擁有10年豐富經驗的員工，值得加薪麼
能力不轉化為生產力，貢獻不能變現，企業拿什麼為你加薪？
我認為企業購買的不是員工的敬業、忠誠、經驗學歷等，而是顯性價值——創造和貢獻！
面對現實，很多中小企業傳統加薪的弊端：
一、固定加薪法
固定加薪，只會增加企業固定性成本。員工固定薪資水平越高，創造力就會降得越低。
1. 對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業成本，蠶食企業利潤。
2. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
3. 固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風，安逸之下無勇士。
二、彈性加薪法
依據考核等級(ABCDE)KPI考核得分衡量員工給予加薪。
點評：由於"獎少罰多激勵力度有限目標設立過高，員工們參與度低意願弱"等原因，員工常常不認可和牴觸。
而馬雲在薪酬績效方面的做法：
· 給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
· 欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
· 加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
· 那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
如何給員工加薪？
1. 如果固定加薪，就一定增加企業成本。
2. 企業不賺錢，不可能給員工持續加薪的空間。
3. 所以員工能賺到工資的前提是，企業盈利狀況很好。
4. 所以企業給員工加薪，一定要是來自他創造的結果。
我認為：
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。
無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪。
如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
· 加薪不是問題，問題是加薪了，員工的狀態和結果有沒有變？
· 加薪不是問題，問題是加薪了，企業的人效、績效、利潤有沒有提升？
所以，我們要找到每一個員工的價值，並對原有的固定工資進行明確的量化和定價，根據"價值分解、薪酬分塊"原理，與員工進行價值交易；
這也就打開了加薪的渠道，讓員工可以多勞多得，拿價值和結果來交換工資，只有這樣，企業才能快速提升人效、績效和利潤。
那麼怎樣的薪酬模式，最符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
我認為中小企業的制度管理沒有完善競爭力的薪酬分配機制，自然很難留住老員工和吸引人才進來。
我們在設計激勵性的薪酬模式的時候，可以採用更加靈活的短期全新的KSF模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF的主要設計原理是：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。
KSF與KPI的根本區別：
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
4、員工通過努力多勞多得拿到更高工資，他肯定員工拼命幹！
本文所講的：激勵性KSF、積分式管理模式實操內容及案例，來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
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3、線上輔導1小時。
4、免費解答績效困惑。
案例：為什麼銷售經理也開始關注公司利潤？拼命幹趕不走？
該銷售經理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平時為了拿到高提成高工資除了銷售業績，其他一律不關注。員工的成長自然更不過會關心，銷售人員流失率極高，企業人力成本也增加。
作為銷售經理，銷售旺季員工可以拿到高提成高收入，淡季時，拿不到高薪酬，就會有著跳槽的意願。
那現在，我們可以將銷售經理的薪酬方案這樣設計：
一、首先，找出該崗位可以作為加薪依據的6-8個指標
將與公司利益密切相關的的指標與銷售經理薪酬想掛鉤。這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後，根據歷史數據，找出可以作為加薪標準的平衡點
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益。
平衡點是根據歷史數據的來，老闆員工都認可。
對員工來說，只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；
對企業來說，超過平衡點給員工加薪也沒有增加企業成本，相反，員工拿得薪酬越高，說明企業的業績做得更高的。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定加薪方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
1. 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
2. 回款率每多0.05%，獎勵3元；
3. 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
4. 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
5. ·····
員工加薪有6-8個加薪渠道，而且加薪沒有上限，能拿多少收入完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性，激勵員工自己為自己拼命幹！
對企業來說，將薪酬業績相掛鉤，員工拿的越多，意味著他創造的更高的價值，做出了更好的結果，為企業帶來更高的效益！
文：徐老師
專注中小企業薪酬績效創新和落地