當麥當勞公司創始人雷·克羅克（Ray Kroc）在為因固定經營成本太高，而沒有足夠多資金快速擴張麥當勞門店量時，哈里·桑那本（Harry Sonneborn）出現了。
他看完麥當勞的財報後，一針見血地指出，既然那麼多人想加入麥當勞，為何不成立一個房地產公司，先將好的店面租下來，再租給加盟的特許經營商呢？
桑那本後來成為了繼克羅克之後第一任 CEO，而麥當勞的“房地產生意”，也一直延續到現在。
特許經營門店最賺錢，其中“租金”佔收入大頭
麥當勞的門店主要包括兩種：一種是直營店，完全由麥當勞自主負責管理和所有運營工作，通過獲得銷售收入獲利；第二種則是特許經營店，通過收取特許加盟費獲利，其中包括括租金、特許經營授權費以及起始費。
從麥當勞最新發布的 2017 年第一季財報來看，旗下自營門店錄得了 34.11 億美元的營收，而特許經營店只有 22.64 億美元。但如果減去各自的經營成本（未包括其它通用管理成本），自營門店只能剩下 5.95 億美元，而特許經營店卻可留下 18.33 億美元，其中可以見兩種經營模式賺錢能力之差異。
也正因如此，一直以來，麥當勞都在逐漸減少自營門店，增加特許經營門店。
（圖自 QZ）
而如果將特許經營門店的營收拆解，可以看出，租金佔據了總營收的極大一部分。
因此也難怪連桑那本都說：
我們（麥當勞）從某種意義上並不應歸屬於食品行業，我們應該是在地產行業。我們能以 15 美分來賣漢堡的唯一原因是，它們是給我們付租金的租客最大的利潤來源。
麥當勞在全球超過 100 個國家擁有超過 3.6 萬個物業，合計在房地產領域坐享將近 300 億美元資產。這些物業資產大多用於特許經營商門店租給經營商，不合適做門店的可能會另行轉租或轉讓換取收益。
一般情況下，麥當勞會先選好一片土地，購買或長期租下來（以獲得更穩定和更低的租價），然後更高的價格租給特許經營商，並通過麥當勞門店來帶動人流量，進而提高該地區的土地商業價值，再進一步獲得其它租戶的租金差價。
這樣的經營模式，不但可憑“地主”身份，在美國等地區享有優惠的稅務政策，同時還能憑房產資源的抗貶值能力抵禦快餐市場日漸激勵的競爭。
如果靠租金就夠吃飯，為什麼還要賣薯條？
如果說通過特許經營門店這種方式帶來的收入就能讓麥當勞荷包滿滿，為什麼我們還會看到它不斷通過推出新菜單與服務和快餐業裡其它競爭對手抗衡呢？
首先，我們得看看這些“租客”們日常開銷。彭博社在 2015 年的一篇報道中指出，對於一個美國的麥當勞特許經營商來說，當年每間門店的平均營收為 270 萬美元，但租金的已佔到總營收的 14%，佔毛利的 22%，這可是一筆非常大的開銷。
要使得這些租客可以能夠繼續賺錢，繼續交租，麥當勞則必須在前期就為他們定製高效標準化的管理運營模式，而且同時也得高度做好品控，才可保持品牌價值。
因此，麥當勞門店的銷售額開始受到其它品牌侵蝕，以及因為人們飲食習慣改變而被“冷落”時，為了確保自己品牌價值與特許經營商戶的生存，它也在不斷地推出新菜單，如 2015 年開始的全日早餐服務、2016 年的“巨型巨無霸（Grand Mac）”和“小巨無霸（Jr Mac）”，並在開始改變門店服務方式，開始涉足數字化，力求挽回被削弱的銷售量。
我們要有緊迫感，得采取行動來保留現有客戶，挽回已經流失的客戶，並將更多普通客戶轉化為忠誠的客戶。
CEO Steve Easterbrook 在最近發表的聲明中說道。
在中國戰戰兢兢，麥當勞一直沒敢把賺錢的特許經營做大
與美國和西歐市場相比，麥當勞在中國市場一直沒敢放開做特許經營。雖然是在 1990 年就已經正式進入中國市場，但麥當勞可是等了 18 年才敢首次在中國放開特許經營。直到 2015 年，在中國特許經營門店總數之佔到總門店數的 35%。
麥當勞放不開，主要還是出於對中國獨特飲食習慣、食品市場安全和法律法規的考慮。為保證特許經營店能達到品牌要求，麥當勞緊緊抓住管理和供應鏈的把控，嚴苛的篩選條件把很多申請者都“擋在門外”。這些都是麥當勞為了維護自己品牌的堅守。
大部分的門店都是自營，意味著麥當勞除了要承擔管理服務等費用，還要背起不斷漲高的租金。而在選擇繁多的中國快餐市場中，這個“洋快餐”已逐漸失去 90 年代時的光芒，市場份額不斷被侵蝕。
在 2017 年 1 月，麥當勞出售了自己中國內地和香港的業務（麥當勞中國管理有限公司），將中信集團領銜的財團聯盟納為自己在中國市場的合夥人，希望可從中國“內部”出發，更好地應對這個市場的挑戰。
因此，雖然說租金是麥當勞收入中不少的一部分，但如果直指說麥當勞是一家房地產公司，還是有失偏頗。房地產投資更多隻是作為對店鋪經營成本控制的一種手段。在面對品牌聲譽可能會受到威脅的情況下，麥當勞還是會保守地將特許經營權收著，即使那意味著更高的運營成本。直到實在熬不下去，只能找“外援”了。
題圖來自 QZ
