- 文 / 彭劍鋒，著名管理學家，中國人民大學教授，華夏基石管理諮詢集團董事長，《華為基本法》起草組組長
- 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文系20年前《華為基本法》出臺之際彭劍鋒教授撰寫的輔導報告之三，收錄在《走出混沌》（2002年出版）一書，全文兩萬七千餘字。文中系統論述了華為公司二次創業的7大內在關係與矛盾，包括：1.發展與鞏固的關係；2.研究開發與市場營銷的關係；3.企業與員工的關係；4.價值評價與價值分配的關係；5.集權與分權的關係；6.文化與管理的關係；7.個人與組織的關係。二十年後回過頭再看此文，華為的管理演進基本是按照此文闡述在推行，在大變革的今天，本文關於對中國企業的發展的論述，依然不過時，值得轉型升級的中國企業認真學習，華為之路也是中國企業之路，強烈推薦閱讀！
華為公司經過八年的成長與發展，已成功地完成了一次創業。公司在一次創業中憑藉企業家的膽識、冒險精神和創新意識，通過獨特的企業內部經營運作方式和具有凝聚力的企業文化，使華為公司獲得了超常發展，同時也在中國通信產業領域中確定了自己的相對優勢地位，這為公司的進一步發展打下了堅實的基礎。《基本法》的產生是一座里程碑，它標誌著華為公司進入二次創業。但我們必須清醒地看到，一次創業給我們帶來輝煌的同時，也沉澱下來許多問題沒有解決，或者說，也正是過去的輝煌掩蓋了許多問題與矛盾，更重要的是一次創業的成功很容易使公司的許多員工，尤其是中高層管理者沉迷於過去的成功，陷入自我陶醉與自我封閉狀態，不願正視企業的危機與壓力，不願在超越自我的基礎上，在思想和行動上接受新的煉獄，承擔起華為二次創業的新的使命和責任。我們必須對此引起警覺，並以清醒而理性的思考作出判斷：一次創業過程中沒有解決的問題和矛盾，不會自行消失，相反它會演化與累積並被企業的高速成長和高利潤所掩蓋。華為人如果不正視二次創業時企業外部競爭環境的變化及企業發展階段不同所帶來的危機與矛盾，不在成長中去發現問題和解決間題，必然會激化矛盾，使企業步入一次創業形成的陷阱。只有自覺地並有智慧地正確處理企業內部的各種關係，才能真正地化解隱含在高速成長與繁榮背後的潛在危機與矛盾，才能使企業在二次創業中找到新的內在激活機制和動力，找到企業發展的正確牽引和形成約束機制，使公司避免步國內許多高新技術企業二次創業停滯不前的後塵，再創輝煌。
同時，我們也應該看到，這些矛盾與問題是客觀存在的，不以個人意志為轉移的，也是企業發展過程中必然會產生的。恩格斯認為“運動本身就是矛盾”。企業發展過程的內在關係與矛盾運動是二次創業的依據和持續發展的動力，企業正是在處理各種複雜的關係中，在各種矛盾的產生和解決的過程中得以持續成長和發展，批判的武器不能代替對武器的批判。關鍵是我們應正視矛盾，更不能以製造矛盾的方式，掩蓋自己的沉澱或落後，推卸自己的責任與使命，要以正確的心態、全新的思維、更高的境界面對現實，面對未來。
我們將華為公司現今面臨的和未來即將面臨的內部經營管理問題提升為幾大關係。著眼於公司未來的可持續成長與發展，客觀地分析，使公司員工尤其是中高層管理幹部對這些似是而非的問題和大是大非的問題，有一個達成共識的基點。
這裡所講的企業內在關係與矛盾，並不是公司所面臨的全部問題，而是一些我們還沒有理順但又必須儘快理順的關係。這些關係可能在提法上有些不妥，但它活生生地表現在公司的經營管理過程中，具有一定的普遍性和代表性，希望這一論題的提出，能起一個拋磚引玉的作用，引起公司員工對《基本法》的進一步深入討論和思考。
第一：發展與鞏固的關係
華為公司能否在二次創業中抓住新的發展機會，充分發揮一次創業已初步形成的自身在技術、產品、市場和人才上的競爭優勢和潛力，使企業進入持續、高速、穩定發展的軌道，是華為公司二次創業的核心命題。這一命題要求我們在二次創業中既要保持較高的增長速度，實行規模發展，以迅速取得足夠的市場地位和競爭優勢；又要穩固發展的基礎，注重成長質量，增強內在經營管理能力，提高效率，以避免高速成長可能給企業帶來的組織緊張、脆弱以及各種內部關係的失衡。為此，我們在高速成長與規模發展的同時，要注意正確處理發展中的基本關係與矛盾。即正確處理發展與鞏固的關係，以解決成長速度與成長質量的矛盾；規模發展與企業內部效率的矛盾；企業高速成長與管理滯後的矛盾；管理創新與慣常性思維定勢的矛盾；新事業開拓與發展和成熟事業鞏固提高的矛盾；跳躍式的超常發展與持續、高速、穩定發展的矛盾。
一、保持較高的增長速度，實行規模發展戰略，是華為公司二次創業的必然選擇
1、華為公司必須保持足夠高的增長速度，才能迅速取得足夠的市場地位和競爭優勢，才能為新人提供足夠的事業發展機會。正如《基本法》所提出的：“我們追求在一定利潤水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高於行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強企業活力，吸引最優秀的人才和實現公司各種經營資源的最佳配置。”
2、規模發展是華為公司二次創業的必然選擇。華為公司要在日益激烈的市場競爭中建立相對優勢，增強競爭實力，必須實現規模發展，在條件成熟時，要由產品經營走向資本經營。
二、對成長進行有效管理，緊緊圍繞資源共事展開規模經營
關於成長速度與成長質量的處理原則，《基本法》十五條提出：“我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀……必須對成長進行有效的管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更加有效。始終保持造勢和做實，充分協調發展。”
1、要實現規模經營，就要緊緊圍繞資源共享展開，不為其它誘惑所動。為此，我們必須堅守本行，鍥而不捨，靠長期積累形成技術優勢和規模經營優勢。
2、堅持“壓強原則”，集中配置資源。二次創業中華為將繼續在既定的戰略方向和成功關鍵要素上集中配置資源，實現重點突破，帶動系統領先。
三、當公司的事業領域擴展到一定範圍和規模，並具有內在增長方式的質變要求時，公司將從產品經營轉向資本經營，在轉向資本經營之前，我們必須夯實我們的文化和管理基礎，要將公司的研究開發、營銷、生產和管理做實。
四、華為公司二次創業的成長髮展模式，要由跳躍式的企業家型超常發展模式轉向靠企業內在經營管理能力，靠全體華為人共同奮力來推動的持續、高速、穩定發展模式。
一次創業時，企業對市場的選擇是盲目的，主要憑藉企業家的膽識、遠見和氣魄，憑藉企業家對機會的準確把握和奮不顧身的牽引，使華為獲得了高速的超常發展。正如任總講到的：“華為一次創業靠的是企業家的行為，抓住機會，不顧手中的資源，奮力牽引，說得形象一點，是連拉帶推。”華為公司一次創業時期的高速發展和企業家的奮力牽引是分不開的。而二次創業時，企業的規模達到一定程度，企業的產品由單一走向系列化，發展領域和方向相對明確，競爭對手的層次和水平提高，這時企業對成長領域的選擇是有條件的，不可能是隨意的。正如任總說到的：“我們當初選擇通信事業，完全是出於無知與幼稚，不知道通信市場是那麼規範，不知道競爭對手的實力那麼強大，但當我們認識到這一切時，我們沒有退縮。”
二次創業所而臨的競爭壓力超出了一次創業時的想象，這時企業的戰略選擇不可能由企業家個人就能準確把握，而必須依靠有組織的創新、依靠企業內部的管理機制，尤其是企業的動力、牽引、約束機制來保證企業的持續、高速發展。
1、通過《基本法》的制定，將華為公司企業家的意志、直覺、創新精神和敏銳的思想轉化為公司的宗旨和政策，使之能夠明確地、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範地運作。
2、對成長領域的選擇要由企業家個人決策型轉向企業家與職業管理階層相結合的民主決策型。對成長領域的選擇，《基本法》提出了三條基本原則：一是看準時機和發揮優勢；二是遵循三個有利於原則，特別強調資源共享；三是順應技術、市場和社會發展的大趨勢。任總曾講過：“怎麼把握風險，這裡面有政治；怎麼決定公司的發展方向，不僅要有技術觀點、市場觀點，還要有政治觀點。與大環境吻合，無大險可冒。我主張順應社會潮流。我最反對逆流而上的說法。”《基本法》還提出，要對成長進行管理，始終保持造勢與做實的協調發展，講究成長質量。
3、強化公司高層的戰略管理意識和企業的戰略管理力度，使戰略管理成為協調內部各職能部門之間以及各事業管理層次之間的關係的依據。公司必須根據企業的宗旨和對內外環境的分析，確定技術戰略、產品戰略和市場戰略，並實現三大戰略的協調統一。同時在人才、技術、組織與分配製度等方面及時地做好規劃、開發、儲備和改革，提高公司發展中的抗風險能力。
4、為快速成長做好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷人財務困境而使成長遭受挫折。
五、我們面臨企業高速發展與管理滯後的矛質；面臨著一次創業所形成的慣常性思維定式與管理創新的矛質；面臨著企業超速發展與管理不斷被大量新事業衡裂，常常出現責任和權力真空，以及顧此失彼的現象，最終會導致管理效率下降的矛盾。為此，我們必須強化企業內部經營管理，持續不斷地依靠規範化、制度化建設，在發展中加快管理改進的步伐，提高管理的有效性。
1、正確處理規模與效率的矛盾
隨著企業的高速發展、公司規模的擴大，華為公司的機構日益龐大和複雜化，部門之間、崗位之間責任和權限不明確，互相“製造工作”的現象開始顯露，工作效率下降。在華為公司工作的員工普遍感到工作繁忙、事務紛雜，經常加班加點，這固然反映了華為員工的工作態度和自覺精神，但另一方面也反映了公司相對低下的工作效率，正如任總提到的：“在國外，像華為公司目前這樣人數規模的企業，其經營規模是華為公司的四至五倍。”因此，如何提高企業自身素質，如何提高單位時間、單位人的產出成效，是華為公司二次創業的重要管理命題。
2、正確處理人治與規範管理的矛盾
隨著華為公司規模的擴大，企業在二次創業時期要逐漸淡 化企業家個人的作用。要從人治走向法治，要將權力重心下降。一次創業時期，人治的優點是對市場反應快，對機會的捕捉及時；從人治走向法治的前提條件是公司職業化管理隊伍的形成和企業內部管理行為的規範化程度。因此，在“人治”作用逐漸淡化後，如何規範日常管理行為，如何使管理制度化、規範化，並在制度化、規範化的過程中尋求組織的創新與個性的發揮，是華為公司面臨的一個新問題。
3、正確處理縱向與橫向協調的矛盾
一次創業時期，華為公司依靠強有力的直線職能制組織形態，強化了指揮命令系統的有效性，使得企業的縱向協調得到強化，但進入二次創業後，跨部門的協調將成為企業內部協調的核心問題。目前的現實是：部門本位主義嚴重，部門之間的橫向交流陷於停滯，資源難以共享。過度的直線職能制，導致職能部門呈現官僚化，一線信息不能及時反饋，決策時間延長。
4、正確處理管理者的素質和能力與高速發展的要求不相適應的矛盾
高速發展帶來的管理問題是必然的，我們不可能將發展速度降下來強化管理。發展是硬道理，只有在發展中加快管理改進的步伐，才能消化機會，鞏固已有事業，開闢新事業的增長點，實現華為二次創業的持續、高速、穩定的發展。二次創業的關鍵是培養和造就一支高素質、高境界、團結協作的職業管理者隊伍。為此，我們必須：
·加快管理改進步伐、持續不斷地強化組織建設以及業務流程和管理的制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，並使華為公司的管理體系具有可移植性。
·打破舊的管理思維定式，每個員工都有責任積極參與管理創新與改良，對已有管理制度和規範中不適應二次創業事業發展的東西進行修訂和補充。
·我們要不斷提高管理工作的標準和要求，公司高中層管理者要不斷學習新的管理思想和經驗，在實踐中認真總結經驗教訓，要善於在公司高速發展中，面對複雜的管理任務，創造性地開展工作，及時鞏固已經取得的管理成果，把提高管理效益落實到實處。
·我們要在努力探索新事業成長的組織管理模式的同時，認真評價老事業存在的價值和意義，鞏固提高仍有強大生命力的老事業，果斷地淘汰落後了的、失去前途的產品和事業。
·建立和健全管理控制系統和必要的制度，確保公司的戰略、政策和文化的內在統一性。
·適用公司高速成長和事業系統化的要求，建立經理人力資源專項管理，為適應公司二次創業的要求，培養和造就一支職業化管理者隊伍。
·我們要繼續引進國外先進的管理程序與方法，實現管理全面與國際接軌
第二：研究開發與市場營銷的關係
市場是華為公司生存的基礎，研究開發與中間試驗（以下簡稱中試）是華為公司打開未來大門的鑰匙。確立技術、產品和市場的優勢，是華為公司二次創業成功的基礎。研究開發與市場的關係的實質是面向顧客與面向未來的關係，正如任總提出的“面向未來是決定華為公司的發展方向，面向顧客是決定華為公司的生存和發展的基礎”。因此，這兩者是涉及華為公司的生存價值及公司的未來前途的大問題。
一、抓住機遇，靠研究開發、中試的高投入，確立技術與產品的領先優勢，通過研究開發、中試與大規模市場運作的有效協同，獲得高性能、低成本、滿足客戶要求的產品，從而灰得競爭優勢。
《基本法》提出：“我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術領先優勢，通過大規模、席捲式的市場營銷在最短的時間裡形成正反饋的良性循環，籍此壓倒競爭對手，充分獲取機會窗的超額利潤”。“我們要保證按銷售額的10%撥付研究經費，有必要且可能時還將加大撥付的比率”。華為公司這種經營模式的選擇是符合世界上著名高技術公司的典型經營模式的性質和華為公司的經營運作特點的。
1、華為公司的競爭優勢來源於產品的性能屬性和效能終生費用比。只有在研究開發和中試的高投入、高壓強，我們才能確立技術優先發展的地位，我們才能獲得高性能、低成本的產品，才能使我們避免在低層次上與競爭對手進行價格絞殺。從而獲取更多的“機會窗”的超額利潤，獲得更多的市場機會，贏得市場優勢。
2、面向客戶是華為公司生存和發展的基礎，也是華為文化的精髓。只有堅持面向客戶、而向市場的科研開發，我們才能提高對客戶的響應速度和對市場的反應能力，才能為大規模“席捲式”市場營銷運作提供條件。
3、華為公司市場定位的原則是：不參與低展次的市場成本競爭，市場營銷的目標是獲得“機會窗”的超額利潤。由於高新技術產品開發投入大、風險高，只有獲得高利潤才能支撐企業發展。
4、獲取利潤是華為公司生存的基本條件。我們只有進行大規模的市場營銷，並不斷提高市場營銷能力，我們才能打開“機會窗”，使科技產品迅速轉化為商品，使公司在研究開發與中試的高投人及時獲得回報。從而為公司的持續成長與發展提供條件。
5、大規模席捲式的市場營銷並不等於單純追求總體銷售額的增長，華為公司對市場地位的追求並不是將總體銷售額的增長作為唯一的目標，而每一種主導產品或核心產品的高層市場份額及地位才是核心內容。因為單一的銷售總額的增長，很有可能使我們失去發展重心，跟不上電子通信領域的最新發展。
6、市場創新引導技術與產品創新。只有建立足夠的運作有效的大規模市場營銷體系與信息反饋系統，才能為研究開發提供足夠的產品創意來源，使技術與產品開發及時感受到來自市場競爭的壓力，來自市場需求的變化，從而使研究開發與中試系統始終具有內在的衝動與活力。
7、技術發展水平牽引產品開發水平，產品發展水平制約市場創新，市場創新引導產品創新，三者之間的有機協同與組合是公司取得最終競爭優勢的關鍵。我們只有將高投人的研究開發，高強度、高水平技術裝備的中試與大規模高效運作的市場營銷共同統一於面向顧客的大市場，實現技術創新與產品創新、市場創新的有機協同和相互轉化，才能形成華為公司的核心競爭優勢。
二、技術發展要實現由技術跟進向技術領先的發展模式轉變，產品發展要實現以跟進和模仿，向創新和改進相結合的模式轉變。
1、在技術上，用10年時間完成從技術跟進向技術領先的發展模式轉變。不斷地加快整體技術跟進的速度，集中力量重點突破，實現若干核心技術的世界領先水平的通信和信息技術支撐體系。只有在整體技術上趕上世界先進企業才能真正完成技術發展模式的轉變。要實現這一目標，我們必須：
·正確處理應用開發與技術開發的關係。
由於今後一段時間內，我們的資金和資源十分有限，不可能向一些世界級企業那樣投人幾十億上百億元的資金用於技術開發，這就註定了我們在有限資金和資源的條件下，技術發展的著眼點不可能是從事技術的基礎研究，華為公司不是科學院和工程學院，技術發展的重點不是科學研究和技術發明，至少二次創業時期不是重點，而是通過多種形式和渠道及時獲取先進技術成果，併科學的掌握和應用這些技術成果，在技術應用上創新。技術發展和產品發展的重點應緊緊圍繞產品開發來展開，應該把先進技術和最新技術應用到產品開發中去，提高、完善、優化產品的技術，降低產品成本，提高產品穩定性與性能，提高產品的市場能力和獲取高額的市場問報。
·正確處理自主開發與開放合作的關係，實現各種形式的戰略聯盟。
在當今高科技產業中，沒有一家獨立的公司能夠充分提供所有關鍵技術及技術因素。因此，我們的技術開發要遵循在開放合作的基礎上自主開發的原則。一方面，“在選擇R&D項目時，敢於打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善於利用有節制的混沌狀態尋求對未知領域研究的突破”。另一方面“要重視同國內外同行進行對等的技術合作與交換。依靠專有技術吸引外界新技術，形成新技術產品，充分發揮本公司獨特的技術潛力”。公司要積極探索在互利基礎上的各種外部合作方式。
·建立科技情報網絡，加強與高等院校和科研院所的聯繫與合作，充分利用它們的信息平臺和信息通道，及時把握國內外電子信息技術和產業發展動態，跟蹤世界電子信息領域的技術潮流。實現“融資”、“融智”和“融知”。研究項目主要利用高校的科研院所的研究平臺進行，開發項目和服務項目系統堅持自主開發和自主研究的原則，保證開發項目和服務項目的技術專利控制在華為公司自己手中。
·在互利基礎上與相關企業實現技術上的戰略聯盟，包括與競爭對手進行合作。
2、有效地控制新技術與產品開發的節奏，合理確定創新產品，改進產品和模仿產品之間的投資比例，逐步提高創新產品項目的投資比例。
·我們在確定創新產品、改進產品和模仿產品之間的投資比例時，必須根據華為公司現有的技術能力，反映技術改進的特點。
·創新產品的開發成功與否是華為公司躋身世界通信列強之林的重要標誌，關鍵在於如何加強產品創新源的管理。廣開創新渠道，切實遵循“大膽創意，小心設計”的原則，像日本人和美國人那樣善於在自己掌握的技術領域挖掘別人尚未挖掘的創新題材。通過技術和產品創新打開新的產品市場，從而搶奪市場和技術先機。
三、建立互相平行，符合大公司戰略的三大研究系統，形成和拉制足夠的核心技術與核心產品，不斷改進和提高產品性能與產品穩定性，降低產品成本，使公司未來的競爭優勢具有穩定性和可靠性。
1、《基本法》提出：“我們要建立互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，即產品和技術發展戰略研究系統，產品中央系統規劃與集成研究系統，以及中間試驗系統。”三大系統之間要形成高速信息的傳遞通道，實現資源共享，發揮整體優勢。
2、擁有並控制足量的核心技術與產品是一個公司立於不敗之地的關鍵。當公司為其核心產品擴大應用範圍時，它可以減少新產品開發的成本、時間和風險。大規模市場投入的關鍵在於在何種方向、何種核心產品上突破，因此，有定位準確的核心產品才能產生規模經濟和範圍經濟，這是進行大規模市場營銷並取得足夠的市場份額的前提。
3.強化提高中間試驗系統的裝備與人員素質水平，提高產品的可靠性，加快技術開發成果商品化的進程。
四、在公司職能管理層次上，打破科研開發部門與市場部相對封閉的狀態，明確部門邊界和功能，強化責任、成果、貢獻意識，依靠有效的部門劃分和功能的銜接，清除業務流程障礙，實現從研發、中試、生產到市場的連貫暢通與相互協同。
1、在公司的職能管理層次上，跨越部門界限，建立產品線經理，轉變過去的對研究成果負責制，改為對產品負責制。
2、強化技術與產品戰略管理力度，明確技術與產品發展方向，確定高層次的技術產品開發戰略，提高研究開發系統的洞察力與預見力。
3、根據公司未來發展要求，調整研究開發與市場部的組織結構，明確劃分部門職責與邊界。並由產品線經理擔負穿越邊界的責任。
4、運用市場創新引導技術與產品創新，為產品大規模進入市場創造條件。
5、控制研究開發節奏，系統地放棄過去，不斷提高產品性能尾與穩定性，比競爭者更快、更好地接近顧客，響應顧客需求。
6、樹立後道工序是前道工序的顧客的意識，研發、中試、生產與營銷部門要相互承擔責任，相互做出貢獻。
第三：企業與員工的關係
企業與員工及員工之間的內在關係和矛盾運動，是華為公司長期創新和發展的內在動力。在自由僱傭的基礎上確定企業與員工之間的長期信任和主動合作關係，是華為公司人力資源管理體制與內在激勵機制的基本特徵，也是正確處理企業與員工關係，以解決企業利益和個人利益之間、規範化管理與人性化管理之間、長期報酬政策與短期報酬政策之間、留住人才與人才流動之間、內部勞動力市場與外部勞動力市場之間、管理者與被管理者之間的內在關係與矛盾的準則。
一、建立以自由僱傭為基礎，以相互信任和相互尊重為特徵的長期合作型企業員工關係管理體制。
《基本法》明確提出：“我們不搞終身僱傭制，但這不等於不能終身在公司工作，我們主張自由僱傭制，但不脫離中國的實際”。這就意味著華為公司的人力資源管理體制是在實行自由僱傭制的基礎上，加入終身僱傭制的合理成份，強調企業與員工的相互信任、相互尊重的長期合作關係，在充分運用自由僱傭制運行機制的基礎上，實現企業與員工之間的長期服務與主動合作的終身僱傭目標。從而在企業與員工之間形成一種長期的信任合作關係，共同來抗拒市場競爭的風險，形成利益與命運共同體。這種人力資源管理體制的選擇是華為公司高新技術企業性質的內在要求，也是符合中國國情的。
1、正確處理人才流動與穩定技術、業務和管理骨幹隊伍的矛盾。
華為公司高新技術企業的性質以及二次創業時期企業高速成長和發展對人才的迫切需求，要求我們一方面要繼續向外部勞動力市場廣納一切一流人才，實現人才的內外流動與置換，以保證企業在人力資源管理上的活力；另一方面，在外部勞動力市場日趨競爭激烈的條件下，企業的發展需要在其內部長期保持一批高質量的技術、業務和管理骨幹人才。終身僱傭制是靠年功序列工資制和退休金制度來解決這一問題。華為公司一方面通過實行職能工資制和安全退休金制，另一方面將依靠勞動、知識資本化和動態的員工持股制度來解決這一問題。
2、建立內部勞動力市場，引人多種形式的競爭與淘汰機制，通過內部勞動力市場和外部勞動力市場的置換，在企業內製度性規範基礎上，實現人才的有序流動。
在終身僱傭制度下，存在著內部勞動力市場機制，企業可通過崗位調動工作、競聘上崗、下崗培訓、崗位流動等多種手段來達到人盡所能、物盡其用。而在自由僱傭制下，企業可以隨時解僱不適應公司發展要求的一切員工，這是制度本身的內在屬性。然而按照華為公司的實際情況，我們不可能單純以制度的屬性來處理所面臨的問題。我們不僅要把好招募關，同時也不能不受限制地隨意解僱員工。我們不僅需要通過外部勞動力市場調節人員流動量，更需要憑藉內部勞動力市場，運用內部公開競聘方式，崗位調動、外派、下崗培訓、辭退等靈活的競爭與淘汰機制，推動幹部能上能下，促進優秀人才脫穎而出，實現人力資源的合理配置，剷除沉澱層，激活現有人力資源。
3、通過持續的人力資源開發與培訓活動，實現人力資本增值目標優於財務資本增值目標。
在自由僱傭制下，如何制訂人力資源開發與培訓的政策與制度，以促使公司人力資本增值，也是華為公司函待解決的問題。終身僱傭十分強調員工的培訓、崗位的輪換和多技能培養。人力資本的增值與終身僱傭的制度目標是一致的。而在西方國家的自由僱傭制下，員工的知識和技能的培養主要靠公共教育機構的訓練和在職培訓，員工人力資本的增值主要是一種個人行為，企業基本上是用適當的報酬與之進行交換。而在我國目前條件下，社會公共教育機構的培訓難以滿足華為這種高技術企業對高素質、高技能的專業人才和管理人才日益增長的要求，因此，由企業擔負起對員工的繼續教育和培訓的任務就顯得十分重要。華為公司將通過建立新員工培訓系統、管理技能培訓與開發系統、業務培訓系統、在崗培訓系統等四大體系，對員工進行持續的人力資源開發與培訓活動。
4、實行有差別的動態福利保險制度，解決好長期報酬政策與短期報酬政策之間的矛盾，防止企業所需要的優秀人才的流失以及人員沉澱。
在自由僱傭制下，公司面臨一方面要運用工資、獎金等短期報酬制度來激勵員工，另一方面又要運用退休金、醫療保險等長期報酬制度來穩定員工隊伍。終身僱傭實行的是高水平的企業內福利政策，自由僱傭制則主要依賴於社會保障。但我國目前的社會保障體系尚不健全，社會保障金尚不足以維持退休或退休後的生活的條件下，華為公司通過實行有差別的動態福利保險制度處理好員工的當期貢獻與累積貢獻的酬償關係，使福利保險制度不僵化和凝固，便於推行自由僱傭制。
5、培育和發展企業文化，提高員工的活力和企業的凝聚力。
企業文化的培育和發展實質是一種制度建設。在自由僱傭制下，大量新員工的加入，一定數量比例的員工流動，都會對華為固有的文化起著稀釋作用，因此，如何培育華為團結合作、敬業奉獻的企業文化，是一個長期的艱鉅的任務。在自由僱傭制下，公司仍需要形成和不斷壯大骨幹隊伍，仍需要使骨幹隊伍保持穩定，更需要把團結合作和敬業精神作為評價員工的標準。
二、建立健全人力資源管理政策體系，強化人力資源管理體系的整體運作能力，努力培育和創造出一種強烈的、長期服務意願的合作型企業文化。
1、人力資源管理是華為公司的戰略性管理活動，是全體管理者的責任，要將人力資源管理納人企業經營管理活動之中，並實現人力資源管理系統中各種制度之間的有機銜接，提高人力資源管理的整體運作能力。
·人力資源管理是華為公司的一項戰略性管理活動，通過人力資源戰略與規劃，對企業與員工的基本關係與政策做出長期的戰略安排，使基本人事政策具有連續性和長期性。
·確定人力資源管理是全體管理者的責任，使正確處理企業與員工之間的關係與矛盾成為管理者的基本職責。
·強化人力資源管理體系的整體運作能力，保持各項人事政策與制度之間的有機銜接，使對員工利益和關係的調整具有整體性和內在一致性。
2、通過人力資源管理體系以及企業文化的建設，培養員工的責任意識與獻身精神。
通過設計並執行一套以人力資源管理政策與實踐為中心，以企業文化建設相配合的激勵制度體系，改善企業中可能會影響員工工作熱情的各種因素，培養員工對企業的信任和忠誠，培育員工的責任感和獻身精神。
華為公司將培育員工的責任感和獻身精神，作為人力資源管理的重要目標之一。這是因為，隨著國際競爭的加劇以及技術進步的加快，市場競爭越衝越殘酷，競爭環境的變化也越來越快，在這種情況下，只有這些能贏得員工的獻身精神的企業才有可能生存下來。正像《美國製造》一書的作者所說：“成績最好的那些企業發現，質量和靈活性的改善要求一定水平的獻身精神、責任心和知識，而這些不是靠強迫和人力資源管理政策上的一些表面改進就能得到的”。要培育華為人的責任感和獻身精神，我們必須：
第一、在競爭淘汰的基礎上，保證員工的就業安全並提供公平合理的報酬。
華為公司企業與員工之間的相互信任關係的建立，是以兩個方面的制度安排作為基礎的：一是在企業內部引入競爭淘汰機制的前提下，企業將盡量避免因外部原因隨意解僱員工，而是通過價值評價體系將少部分沉澱下來不思進取、業績差的員工淘汰，從而能給絕大多數能力強、工作責任感強的員工提供一種長期的工作機會；二是能夠為員工提供包括高於市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套價值分配體系，並且通過員工持股計劃使員工有機會分享企業的利潤並承擔企業發展的風險。這兩個方面的內容將有助於使員工將自己看成是企業共同體中的一員。
第二、建立企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和採取雙向的決策機制來提高員工參與管理的程度。責任意識與獻身精神是建立在相互信任基礎之上的，而信任必然要求大量的雙向溝通，只有這樣，才能儘快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待。華為將建立員工申訴制度，以使員工獲得對一些不滿和懲處事件申訴的機會。此外，通過確立正式的員工參與管理的渠道，包括參與的方式、參與的程序和管理員工參與的機構等，在決策體制上實行民主決策、權威管理。
第三、建設以尊重個性、團結合作、集體奮鬥為中心的企業文化。
·確立人高於一切的價值觀。員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待。
·貫徹以華為核心價值觀為基礎的自由僱傭政策。在招募和挑選新員工時，就注意執行以價值觀為標準的僱傭政策（另一重要標準為能力）。利用精心組織的人員評價程序與方法等篩選工具，來判斷和確定求職者的價值觀與企業的核心價值觀是否一致。
·在員工中創造一種團隊意識。
·開放和提供公司內部的各種職務和職權機會，使員工有各種機會在工作中發揮自己的才幹。
第四：價值評價與價值分配的關係
華為公司二次創業的發展機遇來自市場，但二次創業的內在動力則來自企業的利益驅動機制，也就是價值評價與價值分配機制。它為華為公司的持續發展提供牽引、約束和激勵。價值評價與價值分配二位一體，兩者互為前提和條件，正如任總提出的“要使企業有內在動力和活力，你的價值分配系統必須合理，價值分配系統要合理的前提條件是價值評價系統必須客觀公正、科學合理，價值評價的原則以及企業核心價值觀系統、文化系統必須是要積極的、蓬勃向上的，這樣才可能使那些優秀人才，那些真正為企業作出貢獻的人才得到合理的回報。”因此，我們必須正確處理價值評價與價值分配的關係，以解決利益共同體的要求與利益多元化的矛盾；按勞分配與按資分配的矛盾；智力資本計量的複雜性和價值分配的客觀公正性的矛盾；價值評價標準統一性與價值分配形式多樣化的矛盾；奉獻與合理回報的矛盾；企業利潤的自我積累與員工報酬分配的矛盾；新老創業者在機會、職權等價值分配上的矛盾。使華為公司在二次創業中找到新的內在激活機制和動力，找到企業發展的正確牽引和約束機制。
一、智力資本是華為公司價值創造的主導要素，通過知識資本化和企業家的管理和風險資本化，使智力資本真正成為華為公司未來發展的動力和源泉。
《基本法》提出：“勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值”。並確認知識和企業家的管理是華為公司價值創造的主導要素。
這種對價值創造要素的確認是符合華為公司作為高新技術企業性質的，它為華為價值評價體系和價值分配體系的設計奠定了基礎。同時也對正確處理價值評價與價值分配體系的關係提出了新的挑戰。
l、給予知識和企業家的價值創造以合理的回報。
智力資本（人才和企業家）的當期價值創造和當期的貢獻通過華為公司的工資、獎金和福利待遇體系予以回報。
·通過創造性的智力勞動轉化為資本的方式，也就是通過華為公司獨特的內部股權評定與安排方式，使知識和企業家的累積貢獻得到合理回報。
·通過全員持股及利潤分享制建立起具有華為特色的智力勞動合作制，形成命運共同體。這就從根本上結束勞動與資本的對立，同時大大減少一般企業出現的內耗，最大限度地激發人的智慧並和諧企業內部勞資關係，從而推動企業向前發展。
二、運用多種價值分配形式適應不同層次不同類別員工的需求，以避免將員工都往物質待遇這一條跑道上趕。
《基本法》提出華為公司的價值分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退金、醫療保障、福利、股權、紅利等人事待遇。
1、華為公司視發展機會為公司可分配的首要價值資源，公司一方面通過不斷開拓新事業，為員工提供成長和發展機會，另一方面通過公平競爭機制，對公司的機會資源進行合理分配，併為人才的成長創造良好的環境和條件。
2、職權的分配。華為公司的職權系統包括兩方面：直線行政系統是行使決策權，橫向流程系統行使操作權。縱與橫的交叉就是責任權力系統。直線行政系統與業務流程系統如計劃流程、資金流程、營銷流程形成合縱連橫，一定會有交叉點，交匯點就是責任人，實行責任人的推動制，是華為公司職權分配的基礎。華為公司將通過組織的創新和業務流程的調整，使公司的職權分配公平合理，使職權體系與責任體系對等、互動。
3、工資的分配。華為將以業界最佳的工資報酬水平的80%，吸納一流人才，以過濾追求利益的人，使有事業心、有報負的優秀員工來加盟。並在內部依據個人承擔的責任、所具有的能力和做出的貢獻，充分拉開工資收入差距。公司實行職能工資制，使各類人員的工資待遇與其責任、能力和貢獻掛鉤，避免將所有員工都朝官位一條道上驅動的傾向。員工可以在不同領域根據自己的特點去選擇其發展方向。職能工資制還為公司內部人才流動提供條件。
4、福利體系。在國家社會保障體系尚不完善的社會條件下，華為公司將實行獨特的、動態的、有差別的福利保障體系，以穩定和留住企業所需人才，以避免福利體系凝固和僵化。員工享有公司提供的福利待遇的程度，取決於價值評價體系中對其責任、工作態度和業績的認定。
5、股權。華為實行動態的股權安排，人才通過創造性的智力勞動轉化為資本，拒絕貨幣資本的投入。股金要通過合法程序評定，並確定股金獲得者的資格，股金評定的標準主要以責任心、敬業精神、團結合作、發展潛力為主要評價標準。通過動態的股權安排，使最有能力和最有責任心的人成為公司剩餘價值索取權的控制者。從而實現公司整體利益與個體利益的置換，長期利益和短期利益的交換。
三、以華為核心價值觀體系作為建立價值評價與價值分配製度的基本準則，並將這種價值體系“人化”為一種凝聚力，形成團隊精神和愛國主義精神，內化為華為人自覺的心理契約和行為準則。
l、形成尊重個性，集體奮鬥的核心價值觀念。
堅持團結協作的集體奮鬥是華為公司二次創業的主題。華為是集體的華為，公司不宣傳個人，打破傳統做法對偶像的盲目崇拜和西方推崇的個人英雄主義。每個人的個性和才幹必須在集體奮鬥中得到充分發揮，強調集體奮鬥並不等於限制個性發揮，而是要為個人發揮才幹提供更好的集體環境和平臺。在強化集體奮鬥意識的同時，華為的價值評價系統則要將那些真正為企業做出貢獻的個人鑑別出來，並予以合理的回報。通過價值評價系統呼喚英雄的出現。華為公司將大多數員工視為英雄，人人都可以成為英雄。只要在平凡的崗位上認真負責，紮紮實實地做好本職工作，你就是華為的英雄。
2、建立學雷鋒、焦裕祿，決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，貢獻者定當得到合理回報的價值分配系統。
華為崇尚奉獻精神，強調員工對國家、對社會、對公司的奉獻，但華為的價值評價與價值分配系統則要保證使奉獻者得到客觀公正的評價並獲得合理回報。從而促使更多的人為公司做出奉獻與貢獻。這既是華為的核心價值觀，也是公司的基本價值分配政策。
3、建立利益共同體。華為強調在顧客、員工和合作者之間形成利益共同體。這是華為正確處理利益共同體與個體利益之間矛盾的基本準則。
四、建立規範、科學、執行有力的人事考核與幹部任職資格體系，以考核為載體，將公司的核心價值觀、目標、任務層層傳遞，實現時員工的正確牽引和約束。
第五：集權與分權的關係
企業活力歷來與權力的管理息息相關，人們常用“一統就死，一放就亂”來說明權力管理的難度。如何建立有效的權力運行體制，把握好權力管理的度，這是中國企業在其成長和發展過程中所面臨的一個普遍難題。企業的權力管理，始終是圍繞著集權與分權而展開的。華為公司從一次創業向二次創業轉變的過程中，事業迅速發展，規模不斷擴大，權力管理中的集權與分權的矛盾日益突出，如何處理好集權與分權的關係，編好“魚網”和用好“魚網”，綱舉目張，是華為公司事業成長過程不可迴避的重要問題。
一、建立有序分權體制，正確把握集權與分權的時機和度
華為公司的企業性質和發展模式決定了它將實行以三大委員會為核心的中央集權，和在此基礎上的經營管理決策的層層有序分權體制。
1、分權要有戰略眼光，必須規範而有序
任總曾多次提到：“華為公司二次創業需要分權，但這種分權是在一定集權基礎上的分權，是一種有序分權。無論是集權還是分權，都必須要有戰略眼光，必須規範，必須制度化，不能走極端。”企業進人二次創業，分權是為了將企業的能量進一步釋放出來，但中國許多企業在分權的同時，不注意分權時機和條件的把握，不注意集中政策下的有序分權，結果能量釋放過大、失控，最終導致企業分裂。華為基本法也提出了建立華為公司有序分權體制的思想和策略。所謂有序分權體制，就是將組織的權力有秩序地分散到較多人手中，形成相互制衡的機制，組織中的每個人都擁有一定的參與企業管理的權力，同時又要承擔相應的責任。但每個人都無法擁有完整的權力，使權力實施的後果儘可能公正。因此，華為公司的權力管理問題不同於政府的權力行為，它是企業內部的一種經營管理行為。集與分的關係，是企業內部各管理層次的功能如何準確定位以及如何發揮功能作用的問題。其權力的含義有如下幾個特點：
（1）權力是受組織層次與功能制約的。
（2）公司的權力服從於經營目標，公司不應該也不會將權力授予不能為企業帶來價值的人。
（3）公司的權力與責任是對等的，與其說是給予權力，倒不如說是賦予責任，即使授權也要對授權負責，公司不能將權力授予對企業不負責任的人。
（4）權力的承擔者必須具備必要的能力與素養。
2、建立統一的思想平臺是華為實行分權的文化基礎。
在華為公司，無論是本公司各部門、事業部，還是將來子公司、分公司的文化，都要保持與華為核心價值觀和價值評價標準的一致性，無論是現在的高中層管理者，還是未來的高中層管理者，都要認同公司的核心價值觀和價值評價的標準，並在保持創業者自身文化的同時，認真學習別人的優秀文化，切實抓好有利於推動工作和管理的部門特色文化，使具有華為特色的文化“生生不息”，處處發揚光大。這是公司實行權力分配的基礎。正如任總所說：“企業文化建設就是建立一個思想統一的平臺，權力再分配的基礎就是公司的企業文化。如果前幾年在未達成企業文化共識時就實施權力下放，公司早就分崩離析了。”因為，如果一個高中層管理者，脫離華為文化背景，偏離華為的核心價值觀去抓組織建設、制度建設和文化建設，就會在華為管理機制中形成逆向反饋，妨礙事業的發展，這樣的管理者是離心離德的管理者，分給他的權越大，他對華為事業造成的危害也將越大，因此，華為的企業文化建設一刻也不能放鬆。
我們進行企業文化建設，要在提高員工思想品德教育、完善管理制度和規範上下功夫。要努力培養和提高員工的責任心和對公司事業的忠誠感，要大力提倡敬業精神、奉獻精神和合作精神。要繼續提倡思想上的艱苦奮鬥，一心一意地把本職工作做實。我們要以科學嚴謹的態度去建立和健全各項管理制度和規範，特別要抓好業務流程的編制工作，提高管理制度和規範的可操作性，使公司進一步權力分配有一個良好的思想文化基礎和權力制約機制。
3、職業管理者管理水平的不斷提高是權力重心下移的先決條件。
目前華為公司已建立起龐大的組織體系，來支撐華為事業的成長。就這種組織體系的合理性來說，它是與當前華為公司職業管理者的管理水平相適應的。但就一般而言，在人的正常工作精力之內，如果管理者水平越高，就越能最大限度優化和精簡組織機構和崗位，就越能發揮出能力和權力所產生的效率和效益。反之，如果管理者水平越低，就越要靠橫向組織分立，擴大組織規模和崗位規模來完成事業和目標，並使權力重心下移困難，上級管理者常被下級管理者職責範圍內的事所困擾，下放權力只能製造麻煩和困難，並提高辦事成本。為此，我們要加強幹部的輪換制度，建立有效的人才流動機制，儘快提高職業管理者的管理水平。
華為公司分權的程度和時機，取決於公司和所屬企業各部門企業文化的發育狀況和職業管理者水平的提高程度。
二、經營管理中分權與集權的關係是“織網”與“套魚”的關係
企業的一切經營活動都具有功利性，分權與集權都是為了更好的把握機遇，實現企業的經營目標。
1、一切權力都是圍繞目標配置與利用資源而產生的
抓住機遇，實現目標都要消耗一定數量的資源。資源配置和利用的好壞，直接影響到企業的經濟利益，因此，如何圍繞目標科學合理地配置和利用資源，是企業經營活動中各個方面和各個環節都必須認真和努力去權衡的問題。這裡的權衡資格落實到人就是權力。
由於圍繞目標權衡資源配置合理性的層次、角度和方法不同，因而產生了各種權力，其中最基礎的幾種權力是：決策權、調配權、監控權和使用權。
（1）決策權是指決定運用資源的權力，包括戰略決策權、管理決策權和作業決策權。其中，戰略決策權決定運用資源的流向；管理決定權決定資源配置的方式；而作業決策權則決定資源使用方式。這三種決策權反映了三個層次動用資源的權限。
（2）調配權是指依據具體任務的要求調動資源的權力。這種權力依據承擔事務的性質和大小而有很大的差別，其權限按職務等級具有較大差別。
（3）監控權是指在職責範圍內對一切調配資源和使用資源的行為進行監督和控制，包括審核權和審批權。審核權一般由業務管理部門掌握；審批權由業務主管掌握。
（4）使用權是指為完成工作而消耗具體資源的權力。所有華為員工都具有為完成責任範圍內工作而依據一定標準消耗資源的權力。
這些權力的定位是與組織分權、制度分權、任務分權編織在一起的，形成一個個權力中心，每個權力中心就是魚網上的一個網點。組織分權分的是管理決策權；制度分權分的是調配決策權和監控權；任務分權分的是使用和作業決策權。制度分權是規定把調配權如何分配給哪一類工作的人和由誰來監控調配權的運用。任務分權則是決定了必須用多少資源來完成任務。任務分權具有時效性。
2、編好“魚網”實現合理分權
公司從一次創業進入二次創業時期，事業蓬勃發展，規模不斷擴大，然而宏大的事業需要強有力的組織來支撐。隨著組織結構不斷地細化，從部門到崗位、從業務分工到業務管理，整個公司編織了一幅不斷擴大的“網”來實現公司的總體目標。
公司編織“網”的過程，就是組織分權、崗位分權、制度分權，即將權力分割的過程，每個部門都要根據本部門業務的需要，科學地編織了“目”和“網眼”，即進行組織設計，並通過業務流程的優化設計，與其它部門的“網”拼成一張“大網”。實現分權分責、合理調動和配置資源，並加以科學有效的業務管理和權力制衡。正如任總所說：“資源在不斷細化分配過程中，需要很多責任者去管理。業務管理者是‘目’，行政管理是‘綱’，綱舉目張。把 ‘目’（業務管理）分成很多的‘小網眼’（權力中心），這一個個小權力中心拼起來就是一張‘大魚網’，少了一個‘網眼’，‘魚’就會鑽出去。”因此，我們要重視組織建設，加強部門與部門之間、崗位與崗位之間職能銜接，抓好管理制度和業務流程建設，使組織分權、崗位分權、制度分權更加科學化。我們在充分認識迅速發展中的華為公司，面臨著兩種情況：（1）原有的“網”常被新生事業所撕破，如果我們不能迅速及時地補“網”，做好部門與部門之間、崗位與崗位之間的相互銜接“補位”工作，就會使我們的工作陷於被動，造成“魚死網破”的失誤。（2）原有職權範圍內的權力隨著華為的成長壯大，職責範圍內的工作越來越豐富多樣，其內涵和外延都將不斷豐富和擴大。當管理者對權力成長的認識不足，個人能力和精力適應不了眾多管理新事務對用權人的要求時，就會出現權力真空或錯誤用權的現象，就會出現有的事務無人問津或無人決斷，就會出現有的事務責權不明、相互扯皮推諉。如這種現象屬管理者的精力和能力不足所引起的，說明對這些新事業客觀上有了分權或撤換管理者的必要性。
華為公司作為一個企業所編織的“網”，不可能無限擴大。它是一個動態的平衡過程，特別是在事業進人緊縮調整時期，在高中層管理者素質管理水平提高的前提下，應注意精簡機構，重整業務流程，收編和收權，清除公司員工中的沉澱層，以便公可輕裝上陣，為進人新的增長時期作好準備。
3、用好“魚網”，讓最瞭解情況、最明白管理、最有責任心的人最有權力。
事實上，在公司的資源大平臺上，誰最明白，誰就最有權，尤其是對公司的ISO9000流程越熟悉，對公司的組織職能和自己的組織目標和責任越明白，就越能找到並調動自己完成任務所需要的權力和資源。因此，在華為公司這幅“大魚網”上，每一個員工既是“網”中人，又是用“網”人。只要你能套住“魚”，這個“網”中的權力就能在你身上組合，就能為你提供套“魚”所需要的一切資源。如果說你在華為沒有權，是因為你對公司“不明白”。
當然，在公司要成為“明白人”，就要有責任心。華為文提供“讓最有責任心的人最明白”。因為，作為一個真正的華為人，對華為的事業和自己的本職工作有責任心是最起碼的要求和條件，有責任心才能對公司的事業忠誠，才有資格成為華為的“明白人”，才能科學、合理地配置資源，去完成任務。公司制定的人才大循環政策和行政幹部、祕書上前線的行動都是讓更多的有責任心的人成為明白人的重大舉措。
4、擁有權力是承擔一種責任
在華為公司沒有絕對的集權，只有根據職責和任務的權力加以有效的組合。權力作為價值分配的一種形式，分配給最明白的人，其權力的大小以及所掌握的權力的多少，實際上權力在其身上的組合，是與其能力和責任感對等的。華為公司的權力永遠也不會授給沒有能力和責任心的人。只有把華為的事業作為自己的使命和責任的明白人，才能得到提拔重用，才會有更多更大的權力分配給他，才會把更多的人力、物力、財力交給他，由他決策調動和管理，讓他承擔更多、更大的責任，有更多的為公司作貢獻和自我實現的機會。這就是公司給個人分權的基本原則和權力向個人身上聚集與組合的規律。任總在給《王安石變法為什麼失敗》寫的按語中說到：“在分權中，不可能先確定幹部的品質再進行授權，而是一邊授權一邊管理，及時地把利用職權、濫用職權的人區別出來，把假公濟私的人分離出來。而不是因噎廢食，停止授權或收權。因此，希望在二次創業期間，各級部門要用好權，也要珍惜公司給予的機會，不要感情用事。有權不使用的幹部也不是合格的幹部，問題是出於公心，知錯就改。”
三、控制圓心、放開周長
二次創業時期，隨著事業規模的不斷擴大，資源配置上的分散和管理決策上的分權不可避免。分散經營的目的是為了靠近市場，降低經營成本，提高市場反應速度，促使企業內部產生新的事業發展的動力；決策分權則為了提高辦事效率和專業化水平，及時抓住機會，解決經營中出現的問題。
華為公司的發展必然會走孵化事業部，逐步形成若干事業部，子公司圍繞母公司，在戰略、政策、文化上統一的發展模式。
然而，分散並不意味著不要集中，分權並不意味不要集權，沒有集中，就沒有核心，就不能形成規模優勢和整體優勢，就會導致許多重要資源的重複配置和浪費，就不可能保證重點項目的投資，形成技術優勢和產品優勢；同樣沒有集權，就不可能形成權威，就不可能控制關鍵技術專利和統一商標，形成市場競爭優勢，就不可能協調未來母公司與子公司、分公司的關係，保持公司事業的均衡發展。因此，未來華為技術公司處理事業部、子公司、分公司之間關係的原則是：
1、資源共享原則。判斷集分權的度的標誌是集中控制資源與合理配置資源的能力是否增強，資源是否得到共享。因此我們既要保持公司事業各部門的活力，從而帶動整個公司的活力，又要保持整個公司的完整性和整體競爭優勢，實現資源共享。
·子公司不管在地域上和經營領域上離母公司有多遠，其組織的核心能力和價值評價權都必須控制在母公司手中，並不斷接收母公司的文化輸入，並認同母公司的文化。
·事業部及未來的子公司、分公司的投資決策、價值分配和幹部任免及知識產權歸母公司控制，其經營者經過授權享有經營決策權和經營管理權。它們是利潤中心和成本中心，它的運作可在母公司的資源大平臺上進行。
2、決策效率優先原則。對終極產品的生產和市場營銷要採取分散經營的方式，深人市場，降低經營成本，提高決策和辦事效率，縮短銷售路徑。
3、知識產權的集中原則。對於高新技術企業來說，知識產權是公司的命根子，如專利、商標，是公司的核心，必須由集權來壟斷和進行集中監控。
4、投資風險控制原則。建立公司統一的統計和預算系統和風險預警系統，在確立事業部、子公司、分公司的風險監測點和監控點，使公司及時發現並干預事業部、子公司、分公司人、財、物的不良運行。
5、組織活力保持原則。增強組織的活力與幹部成長是分不開的，有限決策權的授予，對幹部成長意義重大，在公司統一風險預警系統建立和成熟以後，大膽授權給職業管理者是增強企業活力的關鍵。
6、幹部隊伍建設原則。保持幹部隊伍的廉潔、公正與思想的統一，不斷提高幹部隊伍的職業化管理水平。
第六：文化與管理的關係
“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”。華為的企業家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業文化，並自覺地將這種獨具特色的文化注人企業的經營管理活動之中，從而產生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關係猶如土壤與莊稼的關係，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏鬆，管理是種莊稼，其使命是多打糧食。”如何正確處理文化與管理的關係進一步運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改進與提高，使華為文化在繼承與創新的基礎上生生不息，是華為二次創業迫切需要回答與解決的問題。
一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創業的內在支撐
企業從一次創業進入到二次創業，需要尋找二次創業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在於華為的組織建設與文化建設。
華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在於華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背後的假設系統。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業價值創造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，並把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工瞭解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關係。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。
華為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統特徵是什麼？誰是真正的華為人，確定每個人在組織中的身份和地位的標準是什麼？組織成員如何獲得機會、職權和待遇，什麼是華為的英雄行為和有害行為？而企業家的職責就是創建和駕馭文化，並在二次創業中不斷昇華，提煉企業的文化假設系統，實現對全體管理者和員工的系統思想傳遞，使企業具有在市場經濟大海中航行的導向和牽引。
二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”
企業文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。
從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。
然而，並不是管理者所有的管理思想都能融人華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關係：
1、一次創業與二次創業的文化關係是繼承和發展的關係；
2、公司文化與部門文化的關係是“源”與“流”的關係。
要處理好這兩個關係，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價“公現”，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利於推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和幹部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。
我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設，尤其是企業的高層管理者要創建和管理文化，並提高自身駕駛企業文化的能力。
三、運用文化來構建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高
華為文化就像企業的“魂”，推動著華為管理改進與提高。
1、管理制度和規範是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度和規範的制定都不能脫離華為的文化背景。
·企業的管理制度和規範不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業制度。制定華為公司的管理制度和規範，必須從實際出發，反映自身文化特色和業務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經營管理實踐經驗的總結，而華為的管理制度和規範也應該是華為文化中具有相對穩定的，符合華為公司核心價值觀的並可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以而定化，通過試行反覆證明，並在員工中達成共識後，經過正式簽發和頒佈，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規範，才能與華為的實際相符合，才具有執行力。目前，華為公司的管理制度和規範已擺脫了生搬硬套的形而上學管理模式，走上了在自身文化氛圍中借鑑成功企業先進經驗來醞釀和構建具有華為特色的管理模式和管理制度規範的道路。《華為公司基本法》的起草、討論以及將要採取的限定稿方式，無不反映了華為企業家管理思想認識水平的昇華。市場部幹部集體辭職，表明華為公司幹部任用制度從華為文化中走向成熟。
·我們應該看到，管理者的管理思想、經營理念、員工的價值觀念是與工作中客觀事物聯繫在一起。客觀事物的變化引起管理者的管理思想和經營理念以及員工價值觀念的變化與提升，這種變化首先會在各種文化場合，如會議、問題研討與磋商中表現出來，要求達成新的共識和認同。屬於管理模式和管理制度、規範的不完善或與變化了的管理事務不相適應的東西，一旦達成共識就需要重新制定製度或加以修訂。
2、管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產生效力的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業文化，併科學靈活地運用文化建設來推動、改善華為管理。
管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規範等構成，它具有剛性。它脫胎於企業文化，同時又是構建在企業文化的基礎之上，靠企業文化來推動和潤滑使其運轉。
（l）當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業務，而不懂得如何抓組織建設、制度建設和文化建設，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。
（2）當一箇中高層管理者，只抓組織建設、制度建設，而不搞文化建設時，它的組織職能難以發揮，組織制度難以實施，這樣的管理者是不稱職的管理者。
（3）當一箇中高層管理者，脫離華為文化背景去抓組織建設、制度建設和文化建設時，就是搞山頭主義，在華為管理機制中形成逆向反饋，妨礙華為事業的發展，這樣的管理者就是心術不正，這樣的管理者是離心離德的管理者。
（4）當一箇中高層管理者，以華為公司核心價值觀去營造部門文化，去抓組織建設和制度建設，就能推動華為事業的發展，這樣的管理者就是焦裕祿式的合格的管理者。
華為的文化建設實際上是要樹立起上下級之間、部門之間、同事之間的敬業精神、團結協作精神和奉獻精神。在具體的管理事務中，企業文化是推動管理的潤滑劑。日常管理實際上是在職責範圍內按制度和規範進行工作溝通、協調與合作。然而溝通、協調與合作效果的好壞，關鍵在於相互之間的敬業精神、團結協作精神及奉獻精神，取決於管理者抓文化建設的努力和能力。這實際上是一種情感的融合，是組織能力和協調能力的體現。
四、將華為企業文化建設紮根於華為日常管理之中
1、強化8小時之內的企業文化與管理，將企業文化建設融人華為的日常管理活動之中，將企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現於企業各級管理者的日常管理行為之中。
8小時之內的企業文化就是要實施企業管理。那麼8小時之內企業文化活動是什麼？是對管理制度和規範的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規範的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構築一個企業“魂”，這個構築過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現，是把企業“魂”凝聚在企業產品質量、信譽、品牌和市場競爭力之中。
作為管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和規範。“法”從何來，如何制定管理制度和規範？“法”來自於管理思想，通過管理制度和規範表現出來，而“法”的制度化過程就是文化的過程。管理者通過文化的形式，學習討論，相互交流，統一認識，制定出大家認同的管理制度和規範，作為考核評價員工個人組織行為的標準、尺度和準繩。管理制度和規範一旦為員工接受和認同，對員工組織行為就具有“法”的效力，就具有強制性。任何違背公司管理制度和規範的個人組織行為都是違章行為，都為華為文化所不容。
其次，華為管理還必須“有法必依”，必須“依法辦事”，任何個人組織行為都必須符合管理制度和規範的要求。管理制度和規範是鐵面無私的，違背管理制度和規範就將損害公司整體利益，妨礙公司事業的發展，因而是要受到處罰的，可採取辭退、降級降薪等形式。但是公司的管理制度和規範，並不是十全十美的，它有一個建立、健全和完善的過程，員工有權利和義務以文化的形式通過正常渠道去完善它，就像管理制度規範的醞釀和建立的文化過程一樣。但任何人沒有權利在個人組織行為上去違背它，每個員工都要維護管理制度和規範的尊嚴。
事實上，從理念到法和制度有一個緩衝階段，有一個時間差。對那些管理制度規範尚未涉及或無法涉及的領域，當不干預又將危及和影響公司的事業和管理時，我們更多的要通過文化的形式，加以引導。在這一領域，要依理辦事，強調自覺自願，要善於發揮倫理道德的威力和作用，通過批評教育的形式分清是非，對於工作中涉及到個人人身權利、生活權利的行為只有通過文化（如行為準則）等來約束或評價，如危及他人利益，可採取罰款等形式處罰。
2、豐富8小時之外的企業文化與生活，增強員工之間的情感溝通，提高員工的工作生活質量和思想境界，從而進一步提高8小時之內員工工作的協作精神和創新意識。
8小時之外的企業文化與生活。8小時之外，企業有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發培養和評價的活動，或者說，是對個人組織行為能力和情感的培養以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的文化活動，使員工生活豐富多彩，身心得以休息、放鬆，恢復體力和腦力，修整隊伍，調節生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業家精神、敬業精神、創新精神、團結合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創造豐富多彩和積極的人生，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業文化生活是為提高8小時之內的工作能力和情感服務的。
第七：個人與組織的關係
個人與組織的關係，其實就是組織的共性與個人的個性之間相互關係。過分強調共性，必然會扼殺職工的創新精神，禁錮他們的獨立思考，組織士氣必然低落，企業沒有活力；過分強調個性，必然會失去組織的目標與正義，造成自由主義和無政府主義的泛濫，企業也就成為一盤散沙，甚至形成破壞，更不用講求助網絡和團隊協作了。所以說，如何擺正個人與組織的關係，不僅僅是企業家需要思考的問題，更重要的是全體員工都必須深思的間題。否則，我們就無法解決自我與大我的矛盾，個性發揮與群體奮鬥的矛盾，共同事業與個人追求的矛盾，貢獻與奉獻的矛盾，組織分工與個人全面發展的矛盾。
一、確定尊重知識、尊重人才、尊重個性的核心價值觀，為每一個員工發揮自己的才智和創新精神構築堅實的組織平臺。
《基本法》旗幟鮮明的提出“尊重知識、尊重人格、尊重個性”，華為公司作為高技術企業，是知識分子組成的智力勞動群體，智力勞動是華為公司價值創造的主導要素。知識在華為成長與發展中起著重要作用。知識只是一個高度概括的抽象概念，最後要落腳到知識擁有者身上，面擁有知識與運用知識，以至使知識有效果的活動，並不是一回事，這需要人的主觀能動作用才能體現出來，所以知識——知識人——知識的運用更是具有個性的，要使他們的聰明才智充分地長期發揮出來，首要的條件是尊重其個性，為其知識的充分發揮提供組織上的保障，使他們能夠心情舒暢地發揮知識的力量。否則，就會扼制知識的作用，扼殺主動創新精神。可以說，企業中無論哪一組織，其活力取決於組織成員的個性能否得到充分且有效的尊重，其組織績效決定於組織成員在個性得到尊重基礎上知識與能力的充分發揮。
尊重個性不能停留在口頭上，需要有整體的組織體制上的顯保證，不僅要在價值理念上充分體現，更重要的是要在企業經營管理的每一環節和日常工作得到真正的實現。也就是說，尊重個性不應該僅僅是一個承諾，而更重要的是要付諸管理實踐和行動。
1、建立客觀公正、科學合理的價值評價與價值分配體系，為尊重知識與尊重個性，提供正確的導向與牽引。
華為公司的價值創造、價值評價與價值分配體系中，不僅強調知識的作用，而且依靠規範的人事考核，使知識價值得到科學的評價，依靠以能力主義為特徵的職能工資制度，使知識本身得到合理的回報。可以說，從公司這個大組織講，這一體系已基本建立起來了。這為在公司系統內尊重知識與個性提供了良好的大環境，進而也為公司組織落實尊重知識與個性提供了正確的價值導向。
2、實行以自由僱傭為基礎的人力資源管理體制以及與此相適應的一系列人事政策與措施，為個人充分發揮才能提供了機會與平臺。
·華為公司的人力資源管理體制是在實行自由僱傭制的基礎上，加入終身僱傭制的合理成份，強調企業與員工的相互信任、相互尊重的長期合作關係。
·引人競爭與淘汰機制的內部勞動力市場的運作，使員工能夠在合適的崗位，從事與其個性、知識、能力相適應的工作，或者能夠擁有在符合公司整體戰略和整體目標前提下適合自己才能的崗位。
·公司通過持續不斷的人力資源教育培訓系統，挖掘每個人的潛力，使每個人在工作實踐中增長才幹，優化知識結構，增強職業適應能力，通過個人職業生涯的設計，伴隨著公司的成長與發展，實現個人職業生涯的輝煌。
3、建立民主決策、權威管理的體制，為員工參與企業管理，行使作為企業主人翁的責任與權力提供了制度保證。
4、建立管理者與被管理者相互尊重、相互協作的新型關係紐帶，在尊重個性、尊重人格的基礎上進行有效管理。
·華為的管理者與被管理者之間不是一種支配與被支配的關係，而是建立在一定管理規則和業務流程規範基礎上的相互理解和相互依存的關係，管理者不能把下屬作為任意擺佈的工具，不能隨意進行封建式的責罵性管理。
·管理者必須擔負起對下屬進行培養、教育、指導的職責。管理者必須保證能讓每一個下屬理解公司的宗旨和目標，瞭解公司的政策和其擔負的任務與職責。
·管理者必須善於掌握下屬的個性與能力特點，及時糾正下屬工作中不良行為，對下屬提出工作目標要求。
二、員工個性的發揮必須服從於組織的整體目標和整體利益，個人發展需要集體奮鬥，只有這樣，員工的勞動才能在組織層次上產生功效，公司才能凝聚每個人的知識與才能，個人的成長與公司的發展才能同步。
1、尊重員工的個性，並不意味著個人個性的盡情展示，尊重個性是有條件和有前提的，個人發揮應服從於組織目標的要求。
華為公司是功利性組織，有自己的使命和戰略目標，企業中的每一個部門按其職能劃分，將整體目標分解為具體的組織目標，它決定著組織成員的日常工作和行為必須服從於這個目標，當其個性影響自己的工作行為和工作結果時，進而不利於或有損於組織目標的實現時，組織成員就必須放棄自己的個性，否則，各行其是、自以為是，這個組織是沒有前途的，也不能稱為組織。因此，個性的發揮應服從於組織目標的要求。
2、個性的發揮受制於組織內的分工協作系統，受制於組織層次上的職責與管理規範。
員工的行為要受企業內各種管理制度、程序和規範的約束。任何個性的發揮都不能破壞組織內部的秩序和規則，不能影響“整體=效率和功能”的發揮。企業內的個性發揮是建立在理性管理基礎之上的，離開了理性管理作為基礎，人性管理有可能會轉化為“人情管理”。
3、員工的個性除服從於組織目標外，還必須服從於公司統一的企業文化。
從某種意義上講，企業文化是建立在員工共性基礎之上的共同理念，它使員工明白哪些是企業所允許的，哪些不是，從而瞭解自己的角色和責任。員工的個性應該也必須統一於公司文化，而不是為保持自己的個性而排斥企業文化。華為人提出的“放棄自我，融入大我”既是華為文化的體現，同時也是處理個人與組織關係的一個準則。
4、個人發展需要集體奮鬥，華為公司走集體奮鬥的道路是堅定不移的，這既是高科技產品要靠群體智慧的需要，也是規模化經營、大市場、競爭的需要，任何人都不能違背，不能為個性犧牲原則，犧牲組織。為此，華為應該：
·不提倡個人英雄，而是要呼喚群體英雄，任何人只要在平凡崗位上認真負責地工作，盡心盡力地完成任務，你就是華為的英雄。
·提倡員工正確定位自己，從小事做起。按照組織的目標，正確定位自己，踏踏實實地做好每一件小事，就能成就大事。在做好小事的同時，須有遠大目標，高標準嚴格要求自己，不斷鞭策自己，促使自己不斷學習進步，不斷提高，跟上組織發展步伐。
·愛一行、幹一行、專一行。每一個華為人必須充分理解本崗位、本部門的工作，紮紮實實地做好本崗位工作，要不斷提高自己的工作技能，使自己成為本崗位的專家，同時為本部門的建設發展，本部門目標的完成獻計獻策。
在現實中，組織與個人的關係具體表現為個性發揮與群體發展、共同事業與個人追求、組織分工與個人發展、貢獻與奉獻等一系列的矛盾。這些矛盾的處理有一個共同的原則，就是對於企業和企業家來講，必須考慮到個性，考慮到個人利益，能夠在完成企業使命的同時，更多地為職工提供展露個性、發揮才能的條件與機會。而保證職工有成就感，企業有前途，保證企業可持續地高速發展，把企業帶向成功的未來，是對企業每一位員工個性的最大的尊重，也是企業家的最大的“政治”。對於公司的每一位員工來講，最重要的是將自身工作與公司的發展目標結合起來，從點滴做起，調整自己的心態，完善自己的個性，提高自己的境界，做好實際工作，通過自身的努力，為完成部門目標和公司整體目標做出貢獻和奉獻，個人的力量雖然很微弱，但同樣可以推動公司的發展，而只有當公司發展了，每個人的個性才能找到充分發揮的空間，個人的才能才可能充分地得到發揮。
三、形成受公司尊重的個性，放棄自我，融入大我。
從公司現狀看，個性與共性兩方面都存在著問題。如在個性方面，工作心態上的浮躁，迴避工作中的問題與矛盾，不敢承擔責任，單純地應付上級，討好上級，甚至不能充分的行使職權，不善於合理地授權，不追求規範的管理，單純地沉醉於感性管理，在工作中缺乏主動性和創新精神，缺乏做實做好本職工作的韌勁，不善於求助和互助，喜歡他人的讚揚，不善於聽取他人的建議與批評，自我感覺良好，不善於學習他人的東西。這些個性與公司事業發展所要求的共性是格格不入的，因而它也絕對不會得到公司的尊重，而且這些所謂的個性如果得不到改善，不經過磨練，公司不加以總體的約束、抑制和打壓，上述現象會愈演愈烈，最終個性變成不受束縛的“野性”，不僅毀了每一個人的事業與前程，整個公司也就失去共性，使來之不易的公司事業毀於一旦。那時候員工的個性與公司共性也就無從談起。所以在這裡有個思想認識問題，即什麼是公司組織成員的個性，它應包括哪些內涵，什麼樣的個性才是公司所尊重和倡導的，什麼樣的個性有助於組織目標的實現，有利於個人的成長。
形成受公司尊重的共性，途徑只有一條，就是加深對華為公司共同事業、共同理念、企業文化的理解。在這平臺上發育、培養和改善自我的個性。這種思想觀念的轉變決不能停留在口頭上，應該反覆感悟，融匯至個人的血液中。當然這裡還有一個通過學習與修煉不斷充實自己的過程，通過學習來拓寬自己的視野，提高自己的境界和能力。在這一前提下，以思想觀念的轉變，帶動工作行為方式的轉變。那麼如何轉變，最關鍵的是做實。任總對新員工提出的要求：“你們青年學生要從做實開始，公司怎麼樣發現你的優良品德，就看你能否在你的本職工作中做出成績。只要踏踏實實做好本職工作，您就有機會；做事不認真，你就會失去機會。中國青年要為改善自己而努力。怎麼樣改善？那就是做實。不管將來到中研、中試、到生產、到市場，都要從做實開始。要團結協作，群體奮鬥，在群體奮鬥中共同前進。你們有理想，有創造力，但不要好高騖遠，不要去擁抱太陽。”任總的這些話也同樣適合於公司全體員工。當我們有了做實的個性，也就自然而然地形成了華為公司的共性，我們也就沒有必要去再論“個人與組織的關係”了。
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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁鬆先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀