就空調領域而言，以往格力和美的的經營模式是比較相似的，通過向渠道壓貨實現報表端的平滑，其中格力對渠道的掌控能力首屈一指，甚至能夠帶動或擾動其他廠商的銷售策略。
最近幾年，愈發感覺格力、美的、海爾在經營、銷售策略上走向了分化。
具體來說，格力的模式相對穩定，仍然保持著超強的產業鏈話語權，這背後是其長期積累的專業化高研發投入、強大的產品力和品牌認知度、經銷商利益綁定體系和高度的認同感等各方面因素綜合的結果。
格力的銷售思維有點像賣方市場，即通過極致的匠心精神，做出真正高質量的產品，輔之以廣覆蓋、較成熟的渠道體系，消費者會樂於買賬。
美的呢，一方面是空調的產品力確實沒有格力強，壓貨壓不過格力；另一方面，有點買方市場思維的感覺，即認為產品在滿足消費者基本功能的同時，還要滿足其他增益需求，才是好產品。
所以美的在轉型，不管主動還是被動。我覺得這是非常現實的，不可能每個公司的產品都像格力、蘋果那樣牛逼，在消費者話語權越來越強的趨勢下，通過推出差異化的產品去滿足用戶的不同需求，有助於提升公司的競爭力。
既然要去滿足多樣化的需求，那麼以銷定產，做T+3，就是順理成章的轉型方向，不然生產出一堆無人問津的產品毫無意義，雖然這樣會犧牲掉以前壓貨模式的一些優勢，但這是公司經營戰略的一種選擇，不能說哦美的以前壓貨現在壓不了了，說明美的不行了。
美的一方面通過精簡渠道層級，做T+3，庫存方面做“一盤貨”，削減成本，然後借鑑奧克斯的網批模式推出“布穀”、“華凌”等互聯網性價比品牌做防禦；
另一方面，美的品牌、小天鵝品牌做套系化，產品設計協同化，精簡SKU，往中高端走，又推出“Colmo”做高端，整個品牌策略，先不說能不能做成功，至少思路上，我認為是比較清晰的。
海爾，我承認自己研究不多，有一些淺見。海爾可能是業內最早往零售和高端化轉型的企業。卡薩帝培育了10年，小有所成，有目共睹，這點不展開了。
往零售轉型，什麼意思呢？零售和批發都是賣產品，但零售更加強調把產品賣給與需求相匹配的消費者，甚至挖掘出客戶的潛在需求，因此終端門店需要多跟消費者互動，主動了解消費者的需求。傳統的銷售門店，往往是“坐商”模式，等顧客上門，但轉型零售則需要向“行商”轉變，這樣談何容易，以前坐地收錢，現在要端茶倒水。
那如何做呢？這裡舉一個7-11的例子：7-11的門店，雖然也是加盟模式，然而店長會有一定的自主權，例如進貨、貨架擺放方面，調動經營的積極性，公司則派遣專業的銷售人員進行區域覆蓋，給店長提供指導和建議。
其實零售看似門檻較低，利潤率也就低個位數，但要把零售做好，並不容易，7-11在日本的地位牢不可破。回到海爾上面，我們可以看到，公司在持續擴張銷售人員，數量為三大白電之最：
所以，海爾可能借鑑的就是零售企業的打法，通過擴充銷售人員，由總部派駐各地與經銷商協作，以因地制宜發揮各門店的主觀能動性。
海爾近期在一些購物中心開設卡薩帝體驗店，是一種嶄新的嘗試，我覺得很有意思。大部分的體驗店會選擇在家電賣場等地開設，為確實擁有家電購置需求的人帶來體驗，其實並沒有積極去尋找潛在用戶。
我們不能因為海爾有大量銷售人員，銷售費用率較高導致淨利率低於格力美的，就認為海爾組織結構臃腫、費用揮霍、競爭力平庸。這其實是企業不同的戰略選擇帶來的不同財務特徵。
如果海爾不往零售轉型，延續以往的老模式，可能淨利率之類的財務指標確實會更好看，但也意味著企業可能一輩子活在格力美的的陰影下。
總的來說，三家企業不同的模式都是其戰略選擇的結果，體現出管理人對行業發展的不同思考，很難說哪個就一定好。
就像直營和經銷，本質上只是兩種不同的渠道擴張模式，各有利弊，需要結合企業和行業的發展具體分析，我們不能因為周黑鴨股價大跌就認為直營模式比不上絕味的經銷模式，也不能因為奧克斯做網批迅速崛起就認為傳統模式未來將要衰亡。